Реферат: Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей

В.Г. Ерохин

Вусловиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретаютинформационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентныепреимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансовогоменеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составлялиощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, ужене могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха.Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы,стала более значимым фактором.

Внастоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона отехническом регулировании конкурентные преимущества намного труднее приобрестиза счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы.В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большуюпотребность в информации нефинансового характера. В условиях быстроразвивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация,базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большеезначение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодняпервостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретенияконкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятияобеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес — процессов, мощный и квалифицированный персонал — факторы которые имеют огромноезначение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. СистемаСбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открываетновые возможности для управления корпоративной стратегией.

Стратегияфирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации,ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного настратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинствомдинамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результатыисследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясьисключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл.США. Большинство систем оценки эффективности финансово — хозяйственнойдеятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данныесистемы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь нестратегию.

Воснове построения системы лежат основополагающие принципы функционированияорганизации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важностьстратегического управления построенного на концепции MOS (Mission — Миссия),Objectives — Стремления, Strategies — Стратегия), ей присущ ряд существенныхнедостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочнымвидением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобногоразрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений,менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающихпринципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мненийдругих руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либонаправляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не знаяв каком направлении двигаться вообще.

Такимобразом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущейдеятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удаетсясвязать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годовогобюджета.

/>

СистемаСбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себяуправление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии,коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучениестратегии.

Предлагаемая Вашему вниманию СистемаСбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себякак финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитываетважность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенностьпокупателей, эффективность внутренних бизнес — процессов, потенциал сотрудниковв целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссиюи общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателейопределяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимноинтегрированных основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес — процессов, обучения и роста.

Системасбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.Контроль качества товаров целиком будет осуществляться самим производителем ирынком через механизмы спроса и конкуренции.

Предлагаемаясистема дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления,переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанныхсбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не толькотекущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании снабором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР или KPI),индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных междусобой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких какудовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новыепродукты выводятся на рынок, имеют решающее значение.

/>

Создание на предприятии, объединении системына основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровнейстратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений склиентами, бизнес — процессов и интеллектуального капитала компании. Построениестратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пятиосновных принципов: трансформирование стратегии на оперативный уровень;построение организации в соответствии со стратегией; реализация стратегиистановится каждодневной работой всего персонала компании; разработка иреализация стратегии становится непрерывным процессом; изменения реализуютсячерез сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не толькосформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реальноговремени.

Сбалансированнаясистема показателей (ССП) — новый инструмент, нацеливающий компанию настратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии внабор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критическиефакторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Системасоздает фундамент для развертывания Lигрового поля руководителя¦, давая емувозможность моделировать как уже произошедшие (Lа что было бы, если бы я...¦),так и будущие (Lа что будет, если я...¦) события, выполнять сравнительныйанализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам,проводить анализ методом Lчто, если-¦ и моделировать различные сценарии сприменением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, каксейчас модно говорить на Западе, Lкабины управления¦ для топ — менеджеровкомпании.

Первый уровень. Проекция финансов.

Первыйуровень построения карты сбалансированных показателей заключается в определениистратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такойподход создает надежную основу для дальнейшего планирования — в нем выраженреальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модельпостроения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателейприбыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.

Второй уровень. Проекция маркетинга.

Стратегическиймаркетинг — предложение ценности для клиента.

Успешнаяреализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяетсяточной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевыхсегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом,проекцию финансовых целей стратегических бизнес — единиц на маркетинговое полеконкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценностидля клиентов.

Следуетподчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все режеи реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен темобстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоитв том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждомупотребителю.

Базовыехарактеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей,определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемуюкомпанией ценность.

Третий уровень. Проекция внутренних бизнес- процессов.

Управлениесистемой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес -процессов.

Двапредыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического имаркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегическойкарты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Цельюданной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересовсобственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Инымисловами, бизнес — процессы в компании должны быть выстроены таким образом,чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимальновозможными издержками. Точная настройка бизнес — процессов обеспечиваетоптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночногосегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигатьвысокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализациистратегии оптимальных издержек — низкая себестоимость в сочетании с глубокойдифференциацией продуктов и услуг. Одним из главных достоинств ССП какинструмента управления является возможность проектирования и отслеживанияпричинно-следственных связей как по вертикали — через все четыре уровня, так ипо горизонтали — связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципыв чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса.Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки,позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Четвертый уровен. Проекция обучения ироста.

Управлениечеловеческими ресурсами.

Уровеньобучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения иэффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логиказвучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения иразвития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогдаклиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компаниядостигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив).Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность иудержание.

Показательно,что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российскихкомпаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные — знаниесотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самогоглавного — жесткой логической связки показателей предыдущих уровней споказателями обучения и роста.

Проблемарешается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выходабизнес — процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Сутьпредлагаемого подхода очевидна — во-первых, определяются «хозяева»бизнес — процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя изстратегических целей.

Типичнаяошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую неразобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решивзадачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания,пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационныезадачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнениятекущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативнымизадачами.

Итак,мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей,не детализируя их.

Подводяитоги можно сказать следующее.

Ответомна потребность в механизмах опережающего, повседневно — стратегическогоуправления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП — этомеханизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компаниии вовлечение сотрудников в их реализацию.

Контрольза тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показателирезультативности — Key Perfomance Indicators (KPI- s), которые являются, посути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективностибизнес — процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

ПреимуществоССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает врезультате Lсистему координат¦ действий в соответствии со стратегией на любыхуровнях управления.

Методикаможет с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, имелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевуюпроблему любой организации, независимо от ее размера — приведение бизнес — процессов и действий служащих к единой стратегии.

Результат внедрения:

Внедрениесистемы сбалансированных показателей дает возможность:

получениемстабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;

повышениекапитализации компании;

завоеваниекомпанией целевых рынков;

достижениелояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечениепрогрессивности технологии и отлаженности бизнес — процессов;

приобретенияопережающих конкурентных преимуществ;

созданиямощного и высококвалифицированного кадрового состава;

достижениефакторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;

гибкоереагирование компании на внешние и внутренние Lвозмущения¦;

системапереводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целейи задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок врамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес — процессов, обучения и роста.

системасбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

Системаобеспечивает:

органичноесочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальноеобеспечение интересов собственников и потребителей;

Посуществу ССП — система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важныеоперации компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователямприменять сбалансированные системы показателей для управления всесокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособностькомпании на высоком уровне.

Трансформациястратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес — процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса- интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. LНе измеряемо — не управляемо¦.

Всегданужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами.Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

Список литературы

Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for ManagementControl. — Chapmann and Hall, 1995.

Merchant K. Control in Business Organizations. — Boston (Ma.,USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // StrategicManagement Journal. — 1986. — ¦ 7. — P. 437-458.

Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard BusinessReview. — September/October 1987. — Vol. 65. — P. 84-88.

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: TranslatingStrategy into Action. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. — 2001. — Mondey,April 16.

Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle:How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst &Young Center for Business Innovation. Issue 2 ?Measuring Business Performance¦.- 1998. — P. 45-52.

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard — Measures thendrive Performance // Harvard Business Review. — 1992. — Vol. 70. — N 1. — P.71-79.

Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard tostrategy // California Management Review. — 1996. — Vol. 4, Fall. — P. 53-79.