Реферат: Метод выбора стратегии развития фирмы по Портеру

Реферат по дисциплине «Основы бизнеса»выполнил студент 5-го курса гр. 9212 Кирсанов Э.А.

Московский Государственный ИндустриальныйУниверситет

Факультет Экономики Менеджмента иИнформационных Технологий

Москва, 2002г.

Введение

Майкл Портер –профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущийспециалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы намеждународных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 годуи был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли воснову одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущимипреподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курсстратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупныхкорпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять своиобязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частныекорпорации из различных стран мира приглашают М.Портера выступать по вопросамконкурентной стратегии.

М.Портер – автор15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга«Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors»широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две егоследующие книги – «Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance» и «The Competitive Advantage of Nations», –вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную имтеорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последнихисследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, – к стратегии компании.

О Портере

Майкл Портер: гуру(учитель) 1980-х годов.

В середине 70-хгг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее –самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболеепродвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и осталсянеудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы – сферапервоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальныевопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса,например такие:

Что движетконкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернутьдеятельность?

Каковы вероятныедействия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

Как будетразвиваться моя отрасль?

Какую позициюможет занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря наважность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты вобласти стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которыемогли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либосовсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гурурекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишеннымишироты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболеепопулярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Доля рынка Темп роста в отрасли Высокая Низкая Высокий «Звезды» «Вопросительные знаки» Низкий «Дойные коровы» «Собаки»

Рисунок 1. Матрица«рост/доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой

Матрицу «рост/долярынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-хгг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной,просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. Иконечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определитьсвою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен былвсего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двумпараметрам – темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как толькоподразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения исоответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения,попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Онивладеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются вфинансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильныепозиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли иони генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будутсами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства,их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает бытьвысокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньгииз таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

«Дойные коровы»,оказавшиеся в нижнем левом квадрате, – это подразделения, занимающие оченьсильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихсярынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, носами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобынаправлять на помощь другим подразделениям компании или на финансированиеНИОКР.

«Вопросительныезнаки» – подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, –поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надофинансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будутгенерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и покане получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту(так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы,потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо«звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модельпредполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделатькратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в«звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нуженглаз да глаз.

«Собаки» – этоподразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовыекапканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущихрынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют.«Собакам» мало, чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большаявозможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-тообразом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке.В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутсяуспешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучшевсего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать илиликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ,и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко илогично. Как только вы определяете, что у вас на руках – «звезда», «дойнаякорова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, чтонадо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можнодоить, а какие – бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть однапроблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица «рост/доля рынка»совершенно бесполезна. Почему?

Конец «собакам» и «коровам»

Портер обнаружил,что матрица «рост/доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, длятого чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определитьрынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не даетникаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесьпредоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка –хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост – столь же хорошийпоказатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни тони другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель.Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимодоли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка»,утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегииконкретного предприятия. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом иливырастить «звезду» из «вопросительного знака» – далеко не достаточны, чтобыслужить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти«звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочиедетские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы.Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты иметоды анализа, и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. УПортера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методыстанут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то ужтак тому и быть!

Стратегияконкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

Первая попыткаПортера дать необходимые инструменты анализа обрела форму книги «CompetitiveStrategy». Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру игарантировала ему на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиесяшестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, «Competitive Advantage»(1985) и «The Competitive Advantage of Nations» («Преимущества стран вконкурентной борьбе», 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своегорода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии,конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своегобожества с благоговением. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждомуслову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью.

Портер доказывал,что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получениянастоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надопонять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключеваяконцепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точкизрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер,изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и пониманиеэтих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достиженияпреимущества над конкурентами.

Портер утверждал,что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств,на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции,которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятьюконкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы отинвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов вдолгосрочной перспективе.

Наконец, Портерсчитал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе долженпроходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действийотдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставкамии поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как оцепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и толькопосредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогутнайти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотримкаждую из ключевых концепций Портера подробнее.

Ключевая концепция 1: основныеконкурентные силы

Первая ключеваяконцепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по егомнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегииконкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоитв том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компаниясможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять наних с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

Угроза появления вотрасли новых конкурентов.

Способность вашихпокупателей добиваться снижения цен.

Способность вашихпоставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появленияна рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степеньожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Каждый изпоследующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

Перваяконкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая извыявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой можетстолкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, чточем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятностьполучения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров,затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

Экономия за счетмасштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладаютпреимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции илисовершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объемапроизводства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег,чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начинаядеятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками,обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабев производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главныепрепятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».

Дифференциацияпродуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки ипользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новомуконкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла ужеизвестные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своихпостоянных клиентов.

Потребность вкапиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для началадеятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенносправедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат наНИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки ириск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намногобольше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговойфирмы.

Издержкипереключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в томслучае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении содного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов,выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любятпереключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

Доступ к каналамраспределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения,вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую идорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компаниипредоставить до ступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобнымнововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходнойпроблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

Издержки,возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмымогут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодарясобственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступностисырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работникови т.д.

Правительственнаяполитика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасльпосредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений надоступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другимиспособами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, –автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

Втораяконкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленнаяПортером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель можетзаменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителейизолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материаламиявляются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»;заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы.Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в томслучае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, нои существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например,внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие наохранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты зазначительно меньшую цену.

Третьяконкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говоритПортер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздомогущественнее в следующих случаях.

Когда онисовершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен заединицу товара. Подумайте, например, с мощи, которой обладает компанияWal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностямималенькой лавочки.

Когда онисущественно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый имитовар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпаниянамного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец,который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

Когда они покупаютстандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку иобслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, естьмного альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на ихконкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя,желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделатьвыгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

Когда они стоятперед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажныхполотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другогопроизводителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то ивовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютернойсистемы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьмадорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения иконвертации содержащих данные файлов.

Когда они имеютнизкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искатьпоставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся оченьчувствительными к ценам, гораздо меньше.

Когда они самипроизводят приобретаемый продукт. Крупные автомобильные компании приопределении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиковто, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлятьнам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить ихсами».

Когда они крайнеозабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромныеиздержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупателинефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностьюустройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этихустройств.

Когда они обладаютполной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля послетщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скореезаключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто быпредлагающему самые выгодные условия.

Четвертаяконкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способностьпоставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателейдобиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные вассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

Когда в отрасли, вкоторой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует болеевысокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышениякачества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условийпоставок, невелика.

Когда поставщикамне надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другимисловами, у покупателя нет широкого выбора.

Когда существеннаячасть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Когда продукцияпоставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найтипродукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

Когда поставщикисоздают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков можетстать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или)продукты для производства товара, который в настоящее время производитпокупатель.

Пятая конкурентнаясила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Наконец, говоритПортер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующимиконкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях,где доминируют следующие условия.

В отрасликонкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и(или) объему ресурсов, которыми располагают.«Если в отрасли высокаяконцентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)… компания-лидер(компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же вотрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкоеснижение цен для завоевания преимущества.

Данная отрасльразвивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, тоединственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своейдеятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

У фирм высокиепостоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные сповседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам,выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы неменяются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высокипо сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытываютзначительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют ихпроизводственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

Фирмы несутбольшие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовойпродукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товарыбыстрее уходили.

Фирмы вынужденысчитаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например,авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов.Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительнойскидкой.

Продукт или услугупокупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, аиздержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или содного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуютсяо цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

Производственныемощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, напримерв производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, компании либо не способнынаращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для нихневыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резкимколебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмымогут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточностимощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, котороеобеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение обих расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, чтоснова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен иужесточению конкуренции.

У конкурентовразные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Портеротмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку онив своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными,укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношениисравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмымогут быть более агрессивными и предприимчивыми.

Ставки вконкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальнейсвязи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулированияотрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенногона завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, чтоклиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к ідругому.

Серьезныепрепятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказатьсядля фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональнойточек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им неслишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры подобныхпрепятствий:

дорогостоящее иузкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

наличие трудовогосоглашения, нарушение которого обойдется дорого;

эмоциональнаяприверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

весьмараспространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытиепредприятий.

Ключевая концепция 2: типовые стратегииконкурентной борьбы

«Стратегияконкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательныедействия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешноепреодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высокихдоходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировалимного разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойтидругие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых иуспешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизацияиздержек.

Дифференциация.

Концентрация.

Первая типоваястратегия: минимизация издержек

В некоторыхкомпаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя онине пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимымивещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнениюс затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниямзащиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портеробъясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам,обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкиезатраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ееконкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержкизащищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могутиспользовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровняцен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкостьпротиводействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие книзким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлениюконкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношениюк продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирмуот всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделкиможет уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибылиследующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы вусловиях обострившейся конкуренции пострадают первыми».

Разумеется,стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал,что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большиедоли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, кпримеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектироватьтак, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортиментвзаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить ихна каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимозавоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не можетдовольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становитсялидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокийуровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли вмодернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство втечение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступилиименно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric,Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать,предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторымиубытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производстванередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходитавтоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны бытьпостоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциальносэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать нанеобходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии –словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасностьтого, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемымилидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действияконкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Вторая типоваястратегия: дифференциация

В качествеальтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциациюпродукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегиюдифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится ктому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так,компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркиваетдолговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей иотличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливаяуникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производитвысококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства вминимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера вотрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах однойотрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либоотличительную черту своего продукта.

Дифференциациятребует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии,должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидерыв минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следуетиметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокоекачество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большиевложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой долирынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемыхкомпаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или нежелают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Тем не менее,утверждал Портер, дифференциация продукта – жизнеспособная стратегия.Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степениявляется защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемыхфирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточнымпрепятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией болеевысокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметьфинансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегиидифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителейограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с темдифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегиялидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм,минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегиюдифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, чтопокупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью,предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых,то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже несработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность,предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначеустареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек,способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегиюдифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например,компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциациив производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всеммире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki илидругими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» заменьшую цену.

Третья типоваястратегия: концентрация

Последняя типоваястратегия из описанных Портером – стратегия концентрации. Компания, проводящаятакую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретногопокупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенногогеографического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциациинацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полнойконцентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента».Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживаниитолько профессиональные художников и оставляет массовый рынок другимкомпаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двухпредыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации,принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо тогочтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальныепродукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживаетпокупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компанияможет предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следоватьстратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми жепреимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании,выпускающие уникальные продукты.

Опасность застрятьна середине пути

Итак, любаякомпания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства вминимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь,включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнениюПортера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подходапротиводействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всехруководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов.Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании вположении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованнойстратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть вминимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобыизбежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет какклиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так иклиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма,застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытуюкорпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабуюсистему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такимиотчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внятьдоброму совету – выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надоознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера – концепциейцепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка созданияценностей

«Преимущества вконкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет Портер.Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить вцепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителямопределенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа ивыборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке созданияценностей.

Он идентифицируетпять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любойфирме. Вот пять первичных действий.

Материально-техническоеобеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением,хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьеми материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиковдвижения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

Производственныепроцессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов вконечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническоеобслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатнойпродукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

Материально-техническоеобеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физическойдоставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий,физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов исоставление графиков.

Маркетинг ипродажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама,продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналовсбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

Обслуживание.Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценностьпродукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка(регулировка).

Четыре вторичных(или поддерживающих) действия таковы.

Закупки. Действия,связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнениек станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитиетехнологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса,включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки,проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации,проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

Управлениелюдскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом,профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержаниеинфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование,финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управлениекачеством и т.д.

Конечно, говоритПортер, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочкисоздания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должнорасчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компаниидействия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности,подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управлениепродавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы ипродвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить наеще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер,«дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной изтрех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальныхпреимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пятиконкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так,«… в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненнонеобходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляетисключительную важное материально-техническое обеспечение производства исбыта… Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значениеимеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих… способпредоставления кредитов и условия их предоставления… В шоколаднойпромышленности закупка бобов какао, а на электростанциях… закупка топливаявляются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующейстратегии… В сталелитейной промышленности производственные технологии –единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентнойборьбе».

Короче говоря, всеисточники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, вглубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить всеруководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезнорисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затемпроводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счетевозникнет совершенная стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, инет.

Заключение

Цель предложенногоПортером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гаданияв отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основеэтой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматьсяпланированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренциястабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаясястать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либососредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренцияутратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, арекомендации оказались неэффективными.

Главная причина,по которой идеи Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компаниипопросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. Напротяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал свои идеи, многие японские инекоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портерсчитал определенно невозможным, – одновременно минимизировали издержки иосуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-топосередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели.Американским корпорациям стало ясно, что теория Портера более не соответствуетреальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя Портер иприверженцы его стратегического планирования? Кое-кто начал задаватьсявопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Средиусомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессоруправления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премииMcKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические замечанияв адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of StrategicPlanning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этойдеятельности.

Но, несмотря навсе, Портер внёс огромный вклад в развитие экономики, за что многие говорят емубольшое спасибо.

Список литературы

Д.Г.Бойетта иД.Т.Бойетта «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления»

Статья в Internet ссайта www.management.com.ua (Майкл Портер о новых стратегиях совершенствованияуправления).

О.С. Виханский,А.И. Наумов, Менеджмент: «человек, стратегия, организация, процесс», М.,1995