Реферат: Регулирование и контроль в системе менеджмента
Доклад по дисциплине «менеджмент»
Выполнил: студент 3-го курса гр.5212Кирсанов Эдуард Александрович
Московский Государственный ИндустриальныйУниверситет (МГИУ)
Москва, 2001 г
С функциейпланирования тесно связана функция регулирования и координирования, котораяосуществляется органами управления в процессе выполнения планов.
Регулирование естьдеятельность по поддержанию в динамической системе управления производствомзаданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояниеупорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.
Функциярегулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякоеотклонение от нормы.
Координацияобеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органовуправления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющаяподсистемы.
КОНТРОЛЬУПРАВЛЕНЧЕСКИЙ — одна из функций управления, без которой не могут бытьреализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечиватьправильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки длявнесения корректив в запланированные показатели развития как отдельныхподразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главныхинструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальноефункционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочнойперспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию К.у.входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатахдеятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями,выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий,необходимых для достижения намеченных целей. Таким образом, контроль можноопределить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации.В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации офактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнениеих с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин;разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклоненийв деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, чтоосуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.
Выделим два типаконтроля — стратегический (или управленческий) и тактический (илиадминистративный).
Стратегический,или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесносвязан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.
Тактический, илиадминистративный, контроль призван систематически следить за обеспечениемвыполнения текущих задач, программ. планов.
Выделяют такжепредварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.
В литературесуществует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например,выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальныхресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.
Некоторые авторывыделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управлениезапасами; контроль качества: финансовый контроль.
Кроме того.выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции,ценообразования, административный (текущий).
Наряду свышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формыконтроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контролькачества.
Финансовыйконтроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется наоснове получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартнымформам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельностиорганизации — производство, маркетинг и непосредственно само управление. Онвключает в себя — бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительныхпоказателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себяшесть функций:
1. Маршрутизация, то есть последовательность операции.
2. Загрузка, то есть распределение работ.
3. Производственные графики, определяющие время, когда должнапроизводиться каждая операция.
4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.
5. Диспетчирование — процесс текущего упорядочения работы.
6. Отправка — завершающая деятельность, в которойпроверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:
— анализе возможностей сбыта;
— анализе доли рынка;
— анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,
— наблюдении за отношением клиентов.
Контроль качества,включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении,надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентнойборьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.
Контроль являетсяодной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля внастоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма.
Контроль долженбыть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельностифирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идето тотальности, мелочности, фиксации любых событии — это дорого и практическиневозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их отответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющемполучить достаточно полную и объективную картину происходящего.
Система контролядолжна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритетыразвития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем болеедокладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контрольвообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.
Контроль долженбыть своевременным — «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружитьотклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самогопроцесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадииего выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологическихи хозяйственных процессов.
Эффективныйконтроль требует соответствия его организации структуре и системе управленияфирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки).
Система контролядолжна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на егопроведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролемиздержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации.
Эффективныйконтроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть нетолько объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения засотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме,исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости,гласности.
Этапы контроля: На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы,которые необходимо контролировать. На втором этапе контроля создается модельфирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образованияпромежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, гдеконтроль осуществляется, — так называемые «точки контроля».
Третий этапконтроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах исопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеютсяили нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределахдопустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям. Четвертый этаппроцесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы — пересмотрепланов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствованиитехнологии и процесса управления.
Процесс контролясоставляет основу управления по отклонениям. которое получает все более широкоераспространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие передработниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов,отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основойпринятия управленческих решений.
Возникающиеотклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам ипоследствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельноисправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейсяситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмыили подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственныеруки.