Реферат: Мотивация персонала

Реферат подисциплине: «Управление персоналом» выполнил: студент гр.6212 КруткинД.П.

МосковскийГосударственный Индустриальный Университет

Москва 2001

Смысл и эволюцияпонятия “мотивация”.

При планировании и организации работыруководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация,когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решенийсделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилиямногих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группыработников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некаяорганизационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” набумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так.Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координироватьработу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительнымируководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобыобеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения вдела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е.в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себяи других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции мотивации.

Хотя сейчас общепризнанно, что основныедопущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять ихвсе же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степениневерно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в техусловиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” иприменялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существованиясовременных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились внашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальнойподготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполневероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушениесамому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего будетошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычногораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивытрудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, еслине понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображениепо значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзорпоможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем, и все вуправленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Политика кнута ипряника.

За тысячи лет до того, как слово“мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можнонамеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии,древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, вкоторых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносятмеч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишьнемногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва либыли съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будутблагодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странахЗапада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революцииэкономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были тактяжелы, что фермеры наводняли города и буквально, выпрашивали как милостынювозможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках заплату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд“Исследование о природе и причинах богатства народов”, жизнь для простогочеловека была очень тяжелой. На его концепцию “экономического человека”,которая рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказалонаблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролосьза выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человеквсегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить своеэкономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла“школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась,несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники ужеосознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию потипу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие“достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, ктопроизводил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличениепроизводительности труда, явившееся результатом использования этого методамотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации истандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника былтак велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются уруководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основномэффективности, с которой организации применяли достижения технологии испециализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. Ичем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой“пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставилспециалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации впсихологическом аспекте.

Попытки использоватьв управлении методы психологии.

Как писали еще Тейлор и Гилбрет,“новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европеи, наконец, достигли Америки”. Однако тезис о том, что люди не всегда поступаютрационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” нанего. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше,только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгодыэто сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника являетсянедостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногихакадемически образованных людей своего времени, который обладал как вернымпониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Онсоздал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого натекстильной фабрике в Филадельфии, в 1923 — 1924 гг. Текучесть рабочей силы напрядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участкахсоставляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства,предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучестькадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился спросьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуацииМэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей дляобщения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, чторешение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, ане в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он вкачестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва дляотдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочейсилы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработкасильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы,ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именнонововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепилуверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во вниманиепсихологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел кследующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследованияхпромышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькиенелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапливаются в егодействиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят“срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понялважности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще взачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведенияработника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне,которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов и будутподробно описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как экспериментпо научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того,что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповоеповедение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новоенаправление менеджмента — концепцию “человеческих отношений”, котораядоминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не далимодели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду.Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возниклив 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теориимотивации.

Систематическое изучение мотивации спсихологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждаетчеловека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторыеобщие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивациисотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном ирассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивациина две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИосновываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемыхпотребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этойсвязи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и ФредерикаГерцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются впервую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать — это теорияожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории ирасходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитиетеорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Какотмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Ониэффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людейк эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать областьприменения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательнойили процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающихпонятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичныепотребности.

Психологи говорят, что человекиспытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологическинедостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметьпотребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенныепотребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теориимотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческиепотребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятойидентификации определенных потребностей. Однако большинство психологовсоглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные ивторичные.

/>

Схема 1. Упрощенная модель мотивацииповедения через потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своейприроде физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служитьпотребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности вуспехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому иличему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычноосознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт,вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности имотивационное поведение.

Потребности невозможно непосредственнонаблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведениюлюдей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служатмотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком,она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущениенедостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно являетсяповеденческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Целив этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворенияпотребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказываетсяудовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, есливы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытатьсядостичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место,вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как выпредполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искатьдругое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис. 1.показан такой тип поведения.

Степень удовлетворения, полученная придостижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходныхобстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить топоведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегатьтакого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот фактизвестен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

“В процессе того, как человек стараетсяразрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образомвознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справитьсяс той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человеквстречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованнымспособом, по прошествии времени, так кaк некоторые из моделей поведенияоказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагатьсянадо именно на них”.

Продолжая наш пример, отметим: если вывидите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете своюпотребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искатьаналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают учеловека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такиеситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворитьсвои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целейорганизации. Например, в гл. 3 книги М. Мескона “Основы менеджмента” описанаситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольныхшахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близкихмежличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственнойситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей.Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности исодержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтервыполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди неимели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшиласьпроизводственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочейсилы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой,когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технологияперестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Сложность мотивациичерез потребности.

Важно отметить, что не все рабочиеиспытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи нашахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, ахарактеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, чтосуществует огромное количество разнообразных конкретных человеческихпотребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят кудовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этихцелей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

“Структура потребностей человекаопределяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом.Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении техпотребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что естьмножество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа.Например, потребность в утверждении собственного “я” одного человека можноудовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить,аналогичную потребность кого-то другого — означает признать лучшим фасон егоодежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретныйспособ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность,определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, чтонекоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие,и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать”.

Таким образом, создание рабочих мест сболее сложными задачами и большей ответственностью имеет положительныймотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководительдолжен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-тоодного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации однихлюдей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации посвоей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации,ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостатокинформации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебныхобязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложностьмотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

Вознаграждения.

В ходе анализа проблем мотивации мыбудем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективнойдеятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет болееширокий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего этослово ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считаетценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, иразлична оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простойпример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматьсябольшинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а длячленов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будетпредставлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьмасостоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружескихотношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Внутренние и внешниевознаграждения.

Руководитель имеет дело с двумя главнымитипами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ даетсама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности изначимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие впроцессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболеепростой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — созданиесоответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ — это такой типвознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когдa слышишь само слово“вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даетсяорганизацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе,символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет),похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск,служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в какихпропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целяхмотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Вэтом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Мотивация икомпенсация.

Мотивация и деньги.

Деньги — это наиболее очевидный способ,которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценкиколичества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят ещек временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теорииутверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в товремя как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознагражденияматериально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводуо том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам,обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористысчитают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующимфактором. Один из них, в частности, писал, что “применение теории потребностейМаслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многиепотребности различного типа — физиологические, потребности уверенности вбудущем и признании”. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “чтозаработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника,может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычнозарплата не связана непосредственно с результативностью и являетсягигиеническим фактором”.

Этот вывод получил поддержкуисследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания33. Ониустановили, что только при наличии определенных условий рост зарплатыстимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том,что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том,что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой ипроизводительностью, и конкретно в то, что увеличение производительностиобязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательноналичие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследованияпоказали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают своюприверженность оплате труда по конечному результату, но на практике оникомпенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем ипроведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутыхрезультатов.

Для того чтобы установить взаимосвязьмежду зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами,Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

“Зарплата любого работника может бытьразбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнениедолжностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организациианалогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Втораячасть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Всесотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматическиежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит неавтоматически. Она варьируется для каждого работника отдельно, и ее величинаопределяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохойработник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хорошийпоймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые двекомпоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматическинарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов,достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада можетпроисходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемойна работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная изаработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко,так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата,посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, преждевсего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Такимобразом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате”.

Теоретически, в системе частного предпринимательства,должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за этозалучаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой.Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всеголежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включаязарплату, должна, в разумной степени, отражать вклад каждого работника или ещеболее конкретно то, насколько эффективно он работал.

Списоклитературы

1. Dаniel Yankelovich and John lmmerwahr, “Let's Put the Work Ethic toWork”, Industry Week, September 5,1993.

2. John А. Quelah and Edward J. Hoff, “Customizing Global Marketing”,Harward Business Review, May-June 1996.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,1996.