Реферат: Выбор будущего, или между заводом и компанией

Все организации рано или поздно сталкиваются с проблемойвыбора: какое направление бизнеса является приоритетным, куда вкладыватьденьги. Будучи нерешенной или решенной неправильно, проблема выбора приводит кпроблеме отсутствия денег, как таковых.

В России традиционно многие промышленные предприятияпроизводят несколько видов продукции, каждый из которых имеет свой рынок сбыта.За последние 10 лет у значительной части этих предприятий упали объемы продаж,у кого в 2 раза, у кого на 2 порядка. В этой кризисной ситуации руководителистали задавать себе (или консультантам) вопросы: «Каковы должны бытькритерии ликвидации или продажи того или иного направления деятельности(бизнеса)? Стоит ли открывать новые виды бизнеса, и если да, то как определить,какие именно?».

Многим российским предприятиям сейчас нужно не загружатьмощности,  проводить реструктуризацию.

Например, одно из предприятий, выпускающих бытовую технику,за последние несколько лет было вынуждено на порядок снизить объемыпроизводства. В результате часть производственных площадей и оборудованияоказалась невостребованной, проще говоря, простаивала, что, естественно, вело кросту постоянных расходов на единицу продукции. Руководство предприятия виделорешение проблемы в организации производства различной продукции, которая имеетнеплохую ликвидность на рынке. Прельщало то, что часть необходимогооборудования уже имелась и загружена не была. Свободными денежными средствамизавод не располагал, банки кредита не давали, и для создания новых видовбизнеса пришлось привлечь средства и людей, которые были задействованы ввыпуске основной продукции. В результате практически одновременно, в течениегода было закуплено соответствующее оборудование и организованодеревообрабатывающее производство, производство сельхозтехники и продуктовпитания. Однако ввиду того, что на заводе никогда раньше не выпускали подобнуюпродукцию, возникли проблемы с ее качеством. Невысокое качество и незнаниесоответствующей специфики продаж привели к затовариванию, а значит, и дефицитуоборотного капитала. Одновременно стали снижаться объемы продаж основнойпродукции. Причиной этого явилось практически полное отсутствие рекламы, слабоеразвитие модельного ряда. Руководство предприятия разводило руками: «Нетденег на запуск рекламной кампании и раскрутку торговой марки. Не хватаетграмотных специалистов, как технических, так и продавцов». Не доставалокак раз тех ресурсов, которые были вложены в организацию новых видов бизнеса.

Загружая мощности, мы боремся  е с проблемой, а с ееследствиями,
иными словами — лечим симптомы, а не саму болезнь.

Директор завода думал не только о развитии основногобизнеса, но и о том, как сохранить и загрузить все производственные мощности.Загрузка оборудования любыми путями, в том числе и через создание новыхпроизводств — это распыление ресурсов, потому что цель бизнеса — не загрузкамощностей, а выпуск рентабельной продукции. Безусловно, многие предприятия засчет загрузки персонала и мощностей непрофильной продукцией в краткосрочнойперспективе улучшают свое финансовое положение. Однако мы считаем, что вбольшинстве случаев это кратковременное улучшение. Загружая мощности, мыборемся не с проблемой, а с ее следствиями, иными словами — лечим симптомы, ане саму болезнь. Значительная часть продукции, которую выпускали наши заводы,уже не нужна, инфраструктура избыточна, производительность труда в 5-6 разниже, чем в развитых странах. Многим российским предприятиям сейчас нужно незагружать мощности, а проводить реструктуризацию.

Несмотря на тяжелое, в целом, состояние российскойпромышленности, я берусь утверждать, что условия ведения бизнеса в России будутужесточаться. Стоимость энергоресурсов в нашей стране и в мире через 3-4 годавыравняется. РАО «Газпром» уже объявило о намерении ежегодноувеличивать на 30% стоимость природного газа для российских предприятий.Дешевизна рабочей силы — это тоже временное явление. Уже сейчас многие заводыиспытывают нехватку квалифицированных рабочих и вынуждены повышать зарплату.Кроме того, эффект дешевой рабочей силы является сильно преувеличенным.Возьмите зарплату рабочего российского завода и увеличьте ее за счет менеепроизводительного оборудования (по сравнению с развитыми странами) в 2-3 раза,потом умножьте полученный результат еще на 2 — за счет неорганизованности ибезответственности. Большая часть работающего парка оборудования в России ужеполностью амортизирована. Вследствие этого себестоимость российской продукцииискусственно занижается, так как в ней практически не учитываются расходы наобновление мощностей. Эти сугубо временные факторы и обеспечивают существованиеочень многих заводов.

Пока имеется определенное ценовое преимущество, у некоторыхпредприятий еще есть возможность за счет концентрации всех ресурсов настратегически важных направлениях довести конкурентоспособность своей продукциидо уровня зарубежных аналогов. При этом именно для российских компаний проблемаконцентрации на главном является жизненно важной. Во-первых, в своембольшинстве продукция российских предприятий объективно уступает лучшимзарубежным образцам по эксплуатационным характеристикам. Во-вторых, российскиекомпании располагают существенно меньшими ресурсами для развития.

Дешевизна рабочей силы — это тоже временное явление. Ужесейчас многие заводы испытывают  нехватку квалифицированных рабочих и вынужденыповышать зарплату.

На наш взгляд, сейчас в России есть два типа субъектовбизнеса: заводы и компании. Их единственное отличие состоит в том, какую цельони преследуют. Главная цель завода — дать работу людям. Главная цель компании- достичь долгосрочной конкурентоспособности. К сожалению, иногда эти целиявляются взаимоисключающими. Для того чтобы завод стал компанией, необходимыжелание и воля его собственника, а также очень часто — реструктуризация. Мысчитаем, что она должна состоять из трех основных блоков: реструктуризациябизнеса, реструктуризация имущества, реструктуризация кредиторской задолженности.Первичной является реструктуризация бизнеса. Реструктуризация кредиторскойзадолженности сама по себе не дает ничего, кроме отсрочки. Если бизнесубыточен, новые долги появятся очень скоро. Основными этапами реструктуризациибизнеса, как правило, являются: определение приоритетных направлений видовбизнеса, выбор бизнес-модели, изменения в организации производства, изменения вперсонале. Кроме этого, безусловно, важной является постановка управленческогоучета, совершенствование системы сбыта и снабжения. Однако эти проблемывторичны относительно набора видов бизнеса и организационной структуры компаниии в данной статье не рассматриваются.

Реструктуризация бизнеса

Концентрация на приоритетных видах бизнеса

Когда завод производит, пусть даже в одномцехе, радиоприемники, электрооборудование для автомобилей и светофоры — этозначит, что у завода три разных вида бизнеса, потому что в данном случае егопродукция выпускается для трех разных групп потребителей. Соответственновозникает вопрос о развитии этих видов бизнеса и распределении ресурсов междуними. Ресурсы — это не только деньги, самым ценным ресурсом является персонал.

Типична ситуация, когда собственник или менеджерперераспределяют ресурсы с прибыльного вида бизнеса на убыточный. Это можетпроисходить как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне владельцанескольких предприятий, ни чем иным, кроме общего «хозяина», несвязанных. В случае, если нет четкого представления о том, ради чего, скольковремени и в каких объемах поддерживается убыточный бизнес, могут погибнуть все- «плохой» бизнес, потому что он заранее обречен, и«хороший», потому что ему не дают развиваться.

Существует три основных подхода краспределению ресурсов между видамибизнеса:

1) «Затыканиедыр». Ресурсы в срочном порядке направляются туда, где онинеобходимы. Подобная стратегия позволяет решить сегодняшнюю проблему, но завтратрудностей будет в два раза больше.

2)Отказ отперекрестного финансирования. Для каждого вида бизнеса открываетсясубсчет компании в банке. Все поступления за продукцию, платежи за материалы,выплата заработной платы и так далее для данного производства будут идти толькос его расчетного счета. Бизнес при этом может и не являться юридическим лицом,официально такой расчетный счет — это просто один из счетов компании. В этомслучае ее руководство увидит, кто и сколько денег приносит компании. Появляетсяочень важная возможность естественного отбора: если ресурсы не будутперераспределяться директивно, в первую очередь выживут те виды бизнеса, которыесильнее на данный момент времени.

3) Концентрация наглавном. Выделенные приоритетные виды бизнеса обеспечиваютсяресурсами в первую очередь, возможно, даже за счет других направлений. На нашвзгляд, это наиболее конструктивный подход, который позволяет управлятьбизнесом осознанно, то есть понимая, чего и когда необходимо достичь. При этомведение учета по каждому отдельному виду бизнеса все равно являетсяобязательным.

Определение приоритетных видов бизнеса — сложная иответственная задача, подходы к решению которой могут быть индивидуальны вкаждом конкретном случае. Общим является то, что окончательный выбор делаетсяна основе качественных оценок, и даже в случае построения бизнес-планов покаждому отдельному направлению, основой расчета являются экспертные оценки. Кпринятию подобных стратегических решений необходимо привлекать максимальновозможное количество специалистов (внутренних и внешних), так как оценкиотдельных людей могут существенно разниться.

Можно выделить основные факторы, которые необходимоучитывать при определении перспективных видов бизнеса:

— конкурентная позиция данной продукции на мировом рынке;

— перспективы рынка;

— необходимый объем инвестиций для развития бизнеса;

— синергетический эффект существования данной совокупностивидов бизнеса;

— существующая и потенциальная рентабельность даннойпродукции.

И все же главный критерий в этом выборе — конкурентоспособность бизнеса, которая всвою очередь определяется рядом факторов (см. схему 2) и, прежде всего,ключевыми компетенциями. Ключевая компетенция — это способность компанииосуществлять какой-либо бизнес-процесс эффективнее конкурентов, например, засчет обладания ноу-хау или уникальным оборудованием. Далеко не все компанииимеют ключевые компетенции, но ее наличие — один из важнейших факторовконкурентоспособности.

Приоритетные виды бизнеса должны быть четко обозначены встратегии предприятия. Относительно направлений деятельности, которые будутпризнаны неприоритетными, должно быть принято одно из возможных решений: продажаили постепенная ликвидация.

В некоторых случаях стратегия вступает в противоречие спрактикой. Например, на крупном машиностроительном предприятии имеетсяпроизводство стальных труб, не связанное с основным профилем его работы. Длясобственника этот бизнес не представляет стратегического интереса, и внастоящее время рассматривается вариант его продажи. Однако в результатеанализа ситуации выясняется следующее: основная машиностроительная продукцияхарактеризуется длинным производственным циклом, от нескольких месяцев донескольких лет, что, в свою очередь, приводит к известной неравномерностиденежных поступлений. В случае со стальными трубами производственный циклсоставляет 1-2 дня, эта продукция отличается большой ликвидностью, то естьоборачиваемостью. Выручка за трубы поступает ежедневно, что компенсируетнерегулярность поступления выручки за основную продукцию. Ввиду этого, сталисклоняться не к продаже бизнеса, а к выделению его в дочернее предприятие, чтопозволило бы, во-первых, контролировать его финансовые потоки, во-вторых,повысить концентрацию управленческих ресурсов на основных видах деятельности.

Однако для достижения долгосрочных конкурентных преимуществтрубопрокатного производства необходимы определенные инвестиции в оборудованиеи технологию. В противном случае, через 5-10 лет его конкурентоспособностьснизится. Акционеры вряд ли сочтут целесообразным значительные инвестиции впобочный бизнес. Как показал предварительный анализ, капвложения вмашиностроение принесут больший эффект как со стратегической, так и сфинансовой точки зрения. Возможно, будет принято решение начать поискпотенциального покупателя, главный интерес для которого в данном случаепредставляют не здания и оборудование, а то, что этот бизнес, производствостальных труб, практически полностью контролирует рынок труб одного из регионовРоссии. Покупаются не мощности, а дополнительная доля на рынке, торговая марка,клиенты и персонал.

Выбор бизнес-модели

Бизнес-модель определяет, как организовано ведение бизнесав компании. Мы включаем в понятие «бизнес-модель»:

— степень вертикальной интеграции и степень диверсификациикомпании;

— организационную структуру компании (функциональная,дивизиональная, матричная);

— взаимоотношения между центром и дочерними предприятиями.

Для «старых» заводов, как правило, наиболееактуальна проблема построения организационной структуры. Пока еще многиепредприятия имеют линейно-функциональную систему управления, в которой директоросуществляет руководство по отдельным функциям (снабжение, производство, сбыт),единым для всех бизнес-направлений. В этом случае затруднено управлениеотдельными направлениями как видами бизнеса.

Подавляющее большинство компаний в развитых странах мираимеют организационную структуру дивизионального типа, когда генеральномудиректору непосредственно подчиняются директора, курирующие отдельные видыбизнеса. В свою очередь, функции разработки, снабжения, производства,маркетинга, сбыта входят в каждый отдельный бизнес.

В некоторых случаях, если разные виды продукции производятсяна одном оборудовании (например, металлургическом, механообрабатывающем),целесообразно оставить единого директора по производству. Тогда бизнес будетвыполнять только функции разработки, маркетинга и выдавать заказы единомупроизводству. Эта схема в конечном счете приводит к конкуренции за мощности иза роль генерального директора, распределяющего эти мощности в соответствии сдолгосрочными приоритетами. Придание отдельным видам бизнеса статусаюридических лиц — это не самоцель организационной реструктуризации, хотя частотакой вариант является предпочтительным. Для успешного преобразования заводов вхолдинги необходимо наличие трех вещей: сильного единого лидера, общейсвязующей идеи и жесткой системы внутренних взаимоотношений.

В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил вдочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статусюридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочноепроизводства, цех энергообеспечения и так далее. Однако постепенно руководствохолдинга столкнулось с рядом проблем.

Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезномуповышению внутренних цен. Когда по распоряжению руководства холдинга цены былиприведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактическиоказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так какотсутствовали многие нормативы и счетчики.

«Дочки» находились на полном самофинансировании.Главным критерием выживаемости для каждой «дочки» являлась ееприбыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, предлагавший цену зазаготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге, он получал заготовку впервую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды, это правильно, носуществует еще и стратегия. Под угрозу, например, было поставлено выполнениекомплексных заказов, в реализации которых должны были участвовать все дочерниепредприятия. В результате, степень управляемости этой структурой стала нижедопустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единыйзавод, стали одним юридическим лицом.

Другим направлением построения компаний в России являетсясоздание холдингов за счет диверсификации, вертикальной и горизонтальнойинтеграции. Интересно проследить, как выстраивались соответствующиеобъединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счетразмещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболееперспективные виды бизнеса или просто те предприятия, которые продавались внастоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивостихолдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зренияжизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночнойконъюнктуры.

Вертикально интегрированные компании в основном создавалисьв нефтяной отрасли и металлургии. Интеграция назад (в первые переделы), какправило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграциявперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами,получить большую норму прибыли.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путемпокупки конкурентов. В результате увеличивается доля рынка, эффект масштабаприводит к снижению удельных издержек на разработки, производство ипродвижение. Правда, в итоге некоторые компании стали ощущать себямонополистами национального масштаба, но эта иллюзия быстро исчезла, когда вРоссии появились импортные товары.

Одной из бизнес-моделей являются «полые»компании. Единственное, чем они владеют — это торговая марка, оборотный капитали несколько менеджеров. Все остальное — разработку продукта, его производство,продвижение, сервис — эти компании приобретают у специализированных«изготовителей». «Полые» компании строят весь бизнес вокругидеи. В России по аналогичному принципу была организована компания, котораясоздала и «раскрутила» теперь достаточно известный брэнд туалетногомыла. Эта компания заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мылов Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма. Близка к«полой» модели и всемирно известная компания Nike. Она размещаетпроизводство кроссовок и одежды на заводах в Юго-Восточной Азии. Сами заводыкомпании Nike не принадлежат. Выбираются те предприятия, которые могутобеспечить более низкую цену при требуемом уровне качества. Кроме этого, Nikeзаказывает сторонним компаниям часть работ по инжинирингу и маркетингу.

Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнесаимеет как свои плюсы, так и минусы. Диверсификация может привести к«распылению» ресурсов, что особенно опасно для российских компаний.Не является однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикальноинтегрированные компании вынуждены иметь сложную систему логистики дляорганизации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменениерыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потересбалансированности компании в целом.

Кроме этого, существует проблема обоснованногораспределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированнойкомпании. Отставание одного из них может означать снижениеконкурентоспособности всей компании в целом. Практически всегда вертикальноинтегрированные компании имеют конкурентов, специализирующихся только на одномпеределе. Можно предположить, что если специализированный конкурент по промежуточномупеределу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальноинтегрированная компания в соответствующий передел, он будет делать лучшуюзаготовку. Соответственно, конкурент, специализирующийся на конечном переделе,сможет использовать лучшую заготовку и, возможно, будет делать лучшую конечнуюпродукцию.

Для российских компаний часто бывает оправдана интеграция«назад», то есть покупка поставщиков сырья. Это объясняется,например, фактически монопольной позицией некоторых горно-обогатительныхкомбинатов по отношению к российским металлургическим компаниям. С другойстороны, покупка «Сибирским алюминием» и «Северсталью»авиастроительных или автомобилестроительных заводов, на мой взгляд, выглядитнеоднозначно. Ведь конкурентоспособность большей части российскогомашиностроения обеспечивается более низкими ценами на энергоресурсы и рабочуюсилу. Для того чтобы эти компании могли конкурировать на мировом рынке за счеткачества продукта, необходимы большие вложения в разработки, технологии и оборудование.Неужели российские металлурги будут вкладывать такие деньги в машиностроение?Не приведет ли это к снижению конкурентоспособности основного металлургическогопередела?

Большинство российских компаний все еще слишком малы, чтобыдостойно конкурировать на глобальном рынке, полноправной частью которого Россиястанет в течение ближайших нескольких лет. Наши компании пока не могутвкладывать в развитие своего бизнеса и НИОКР средства, сопоставимые синвестициями западных фирм. Я считаю, что это одна из причин неизбежностиконцентрации компаний на приоритетных направлениях и укрупнения российскогобизнеса, в первую очередь, за счет горизонтальной интеграции.

Изменения в организации производства

Организация производства на Западе и в России существенно отличается.В России пока еще завод часто производит все самостоятельно, начиная от болтови кончая двигателями, имея при этом полный комплекс обслуживающихподразделений.

На Западе производственные фирмы, какправило, вообще не имеют вспомогательных цехов а приобретают инструмент, услуги по ремонту, транспорту ипрочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительныекомпании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургическихцехов. Соответствующая продукция покупается у специализированныхпроизводителей.

Мы считаем, что подобная практика, называемая аутсорсинг, применима и в России(см. таблицу 1). Аутсорсинг — это отказ от собственного бизнес-процесса,например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг пореализации этого бизнес-процесса у специализированной организации.

Таблица 1. Когда аутсорсингцелесообразен

 

Критерии перехода на аутсорсинг

Условный пример

Невозможность обеспечить требуемое качество Кузнечный цех Снижение затрат Ремонтный цех, автотранспортное предприятие Высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированной рабочей силы Участок стандартной оснастки (высвобождение универсального оборудования) Улучшение работы отдела снабжения за счет сокращения номенклатуры закупаемых материалов Литейный цех Дефицит управленческих кадров Дефицит инвестиционных ресурсов

В результате сокращается потребность в капиталовложениях,повышается качество продукции, так как поставщиком становитсяспециализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсовза счет уменьшения количества объектов управления.

Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большимипроблемами (см. таблицу 2). Для некоторых российских компаний-поставщиков покахарактерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей странемало компаний, специализированных на одном бизнес-процессе.

Таблица 2. Когда аутсорсингнецелесообразен

Критерии отказа от аутсорсинга

Условный пример

Отсутствие надежных поставщиков ... Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика Энергоцех, цех ж/д транспорта Снижение оперативности ниже требуемого уровня Участки нестандартной оснастки Увеличение затрат …

Выходом в данном случае может являться работа с зарубежнымипоставщиками. Часто оказывается, что даже при более высокой цене конечныйпродукт у них является более конкурентоспособным или за счет лучшихэксплутационных характеристик, или за счет меньшего уровня брака.

Работая с одной из российских компаний, мы провели для неерасчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода назакупки отливок у сторонних организаций, в том числе зарубежных. По результатамрасчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Однако решение о закрытии литейного цеха все равно былопринято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. За счетконцентрации управленческих ресурсов, повышения качества конечной продукцииэффект от увеличения объема продаж превысил дополнительные затраты, вызванныеприобретением литья у сторонних организаций.

Конечно, предприятие могло провести модернизациюсобственного литейного цеха и начать выпускать более качественные отливки. Норуководство завода, на наш взгляд, абсолютно правильно решило направить этисредства на разработку следующего поколения продукции.

Некоторые заводы не рискуют продавать свои вспомогательныецеха, а выделяют их в дочерние предприятия. Однако, по сути, это ничего неменяет. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, впринципе, получает тот же «колхоз», что имел раньше. Да, повыситсямотивация новых руководителей «дочек», может быть, появятсядополнительные заказы на непрофильную продукцию. Тем не менее, в итоге длязавода финансовый результат останется прежним, но уже в рамках холдинга. Исамое главное, в таких «псевдохолдингах» нельзя сделать объективныйвыбор поставщика. Как директор завода может заказать ремонт станка стороннейфирме, даже если она делает это лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехеесть своя «дочка-ремонт»? Ведь тем самым он уменьшает объем заказовдля холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с«дочкой-ремонтом» есть еще «дочка-транспорт» и«дочка-инструмент», а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочимна «дочку-турбазу».

Опыт развитых стран показал, что большинство подобных«колхозов» развивается двумя путями: или переход на аутсорсинг, илиснижение эффективности компании в целом.

Изменения в персонале

Изменения в персонале мы связываем с двумя аспектами.Первое — новая команда менеджеров. Как правило, существующая команда неспособна принять возможные кардинальные изменения. Второе — повышениепроизводительности. Показатель удельной выручки на одного работающего набольшинстве российских предприятий на порядок ниже, чем у их конкурентов вразвитых странах. Причины этого в следующем: производительность труда в Россиив 5-6 раз ниже; многие предприятия хронически недозагружены; недостаточноиспользуется аутсорсинг. Политика оттягивания сокращений персонала ни к чемухорошему не приводит. Если пустить этот процесс на самотек, в первую очередь сзавода уйдут лучшие специалисты.

Однако все же главное — это не общая численность персонала,а наличие профессиональной команды управленцев.

Часто достаточно пяти профессионалов, чтобы «вытащить» из кризиса любой завод.

На этих людях экономить нельзя. Зарплатавысококвалифицированного менеджера может составлять десятки и сотни тысячдолларов в год.

Главное, что отличает профессионалов в управлении — этоумение мыслить глобально и способность принимать тяжелые решения. Мыслитьглобально, значит — понимать место компании на мировом рынке, логику егоразвития, видеть пути совершенствования компании.

Реструктуризация имущества и инфраструктуры

Скорее всего, прежних объемов выпуска продукции российскиепредприятия уже не достигнут: в лучшем случае они уменьшатся в 2, 3, 10 раз.Значит, все остальные мощности — лишние. Есть три варианта того, как с нимипоступить:

·  Образовать на базе избыточных мощностейдочернее предприятие, основным бизнесом которого будет сдача площадей и оборудованияв аренду для создания сторонними организациями небольших производств, офисныхпомещений. Это дочернее предприятие может стать прибыльным бизнесом. Если онобудет убыточным, его можно ликвидировать, продать, наконец, отдать кредиторамза долги.

·  Избыточные здания, оборудование, землюпродать по частям. Если никто не покупает это как оборудование, то продать какметаллолом. В конечном счете, огородить забором новую территорию, которая можетстать в несколько раз меньше.

·  Третий путь — законсервировать, поставитьохрану для предотвращения хищений — не самый конструктивный, так какопределенная часть непроизводительных расходов все равно остается.

Через какое-то время в России может начатьсяпотребительский бум, и, возможно, объемы продаж увеличатся в несколько раз, напорядки. Но это произойдет не скоро и, наверное, уже с другим оборудованием идругими технологиями. Поэтому все лишнее, что есть сейчас и что будетоставаться лишним завтра, можно продавать, пусть даже по цене металлолома.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Когда бизнес прибылен, задача реструктуризации долговстановится в большей мере технической, и для ее решения достаточно командыхороших юристов.

Конечно, можно заниматься «реструктуризацией»задолженности через банкротство, но это путь, ведущий в никуда, как правило,дающий лишь временную «передышку».

Вместо заключения

В заключение приведем пример чешской машиностроительнойкомпании Skoda Holding (1), которая столкнулась с теми же проблемами, что имногие наши предприятия. Skoda Holding — это диверсифицированная компания.Основными видами ее бизнеса являются: выпуск энергетического и нефтехимическогооборудования, станкостроение, металлургия, производство железнодорожныхлокомотивов, автобусов, троллейбусов и так далее.

До 1999 года Skoda Holding опиралась на стратегиюинтенсивного роста. Компания, используя кредиты и государственные средства,активно покупала новые предприятия с целью расширения сферы деятельности. Онадекларировала свою главную цель: «Стать крупнейшей машиностроительнойкорпорацией в Восточной Европе».

При этом Skoda Holding была убыточной. Вероятно, ееруководство исходило из принципа: «Сейчас купим, что подешевле, а дальшеразберемся, что с этим делать». Тем временем убытки и долги компанииросли. В конечном счете ее кредиторы возбудили дело о банкротстве. ДиректораSkoda Holding уволили, и на него было заведено уголовное дело.

В середине 1999 года в компанию был приглашен новыйдиректор, который разработал и реализует программу реструктуризации. Основныесоставляющие этой программы:

·  уменьшение количества видов деятельности с44 до 24, а в перспективе — до 10 бизнес-направлений. При этом инжиниринг исервис считаются отдельными видами бизнеса;

·  привлечение в высшее руководствоспециалистов из глобальных интернациональных компаний, которые работают в Чехии(Siemens, Alstom). И хотя зарплата этих людей составляет сотни тысяч долларов вгод, их приглашение на работу оправдано, так как позволяет принести в компаниюпередовые методы ведения бизнеса и облегчает ее включение в международныйрынок;

·  централизация финансовых потоков дляобеспечения управляемости холдинга и прозрачности финансовых результатов;

·  сокращение административно-управленческогоаппарата с 600 до 30 человек; — общее сокращение персонала на 25%, с 12000 до9000 человек;

·  масштабное использование аутсорсинга.

Цель — стать крупнейшими в Восточной Европе — не забыта, апока отложена. У компании теперь другая стратегия: «отсечь» всенеконкурентоспособные виды бизнеса и производства. В результате получится«маленькая», но конкурентоспособная компания, в которой будут свои«точки роста».

Смеем предположить, что в части реструктуризации многимнашим заводам необходимо то же самое. И чем быстрее они начнут, тем больше уних шансов выжить.

Список литературы

БорисДука. Выбор будущего, или между заводом и компанией