Реферат: Подходы к стратегическому планированию

Мы уже упоминали ранее о техникахстратегического планирования. Теперь вернемся к этому еще раз. Напомню, чтослово «стратегическое» в этом контексте не связано со срокамипланирования. Стратегическое планирование учитывает все виды ресурсов, ихсостояние, способы и возможности использования. Нельзя сказать, что смыслтакого планирования полностью противоречит российским традициям. Наши планыразвития, как правило, включают описание состояния различных ресурсов. Но вэтой книге мы делаем акцент лишь на одном типе ресурсов — человеческом. Именнопод этим углом зрения рассмотрим подходы к стратегическому планированию.Основные вопросы, на которые следует ответить при такого рода планированиидеятельности организации, звучат следующим образом.

Кто мы такие?

Чего мы хотим?

Как мы этого достигнем?

Как мы измерим свои достижения?

Хотим ли мы сегодня того, чегохотели вчера?

Практически весь предшествующийматериал был посвящен поискам ответов на первый вопрос. Отвечая на него, мыформулировали ответы на второй и третий. Ответ на первый вопрос — это описаниеи анализ состояния тех взрослых людей, которые составляют преподавательскийсостав школы. Именно они «обречены» на выполнение разрабатываемыхпланов, реализацию стратегий развития организации. Однако необходимо отметить,что выполнение намеченных планов и особенно контроль за ними имеют своиособенности. Учитель идет в класс и закрывает за собой дверь. Что происходит заэтой дверью, содействует ли его работа выполнению намеченного школой плана,каково понимание учителем роли своей работы в реализации плана, проверитьпрактически невозможно. Ведь посещение открытых уроков не дает реальногопредставления о происходящем в классе каждый день.

При этом необходимо учитывать, чтодля педагогов, в том числе и российских, одним из наиболее привлекательныхпараметров учительской деятельности является ее автономность. Сама по себе этахарактеристика не является оценочной. Это объективная реальность. Мы ужеотмечали, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он ценитвозможность автономно действовать при решении разного рода профессиональныхзадач.

Однако в сочетании с повсеместнодостаточно выраженным нежеланием широко сотрудничать с коллегами это можетпривести к негативным тенденциям в развитии школы как организации. Подобныеличностные особенности педагога должны приниматься в расчет, когда мы отвечаемна вопрос о том, кто мы такие.Указанное выше не только меняет акценты в планировании, но и предъявляет другиетребования к технологии его реализации.

В настоящий момент наиболее ценнойчастью плана является возможно более точное описание будущего. Это вполнепонятно, так как с существовавшей у нас точки зрения будущее предсказуемо свысокой степенью точности. Это практически всегда означает, что зафиксированныецели и образ будущего не должны подвергаться существенным коррективам взапланированный период. Однако по мере того, как проходит время, представлениео том, что нужно делать, естественно, меняется, а план остается неизменным.Практически он уже «умер» сразу после того, как был составлен.Будущее, каким оно было намечено в плане, наверняка не состоится, оно будетсовсем иным. Если согласиться с этой посылкой, а для этого есть некоторыеоснования, то процесс планирования приобретает несколько иной смысл. Да,конечно, мы фиксируем настоящее состояние организации, стараемся обрисовать вплане будущее ее состояние. Но, пожалуй, на этом и заканчивается сходство междупланированием, о котором идет речь (стратегическим), и тем, котороеиспользуется сегодня (долгосрочным). Техники долгосрочного планированиявключают в себя принятую сегодня в России процедуру доведения плана доколлектива школы и, возможно, даже обсуждение и коррективы того проекта,который был представлен составлявшей его группой (чаще всего руководством).

Наконец план принят. С точкизрения стратегического планирования, этот момент и является началомдеятельности, которая состоит в том, что через короткий промежуток временигруппа учителей и руководителей, заинтересованных в реализации того или иногопункта плана, собираются и обсуждают приведенные ранее вопросы, принимая вовнимание все больше обстоятельств.

По мере этих регулярных обсужденийменяется глубина понимания вопроса, представления о способах его решения и,следовательно, видение промежуточных и конечных целей. Происходит непрерывноепереформулирование целей — отличительная черта стратегического планирования.Собственно, само планирование в этом понимании — организация непрерывногопереформулирования целей при общем сохранении миссии организации. Однакоконкретные цели, методы, способы и формы работы могут подвергаться непрерывнойкоррекции.

Таким образом, планирование (стратегическое)как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянноменяющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих ипр.). Организация такого процесса и есть одна из главных задач руководителя врамках стратегического планирования.

Важен вопрос: как далеко можнозаходить в переформулировании целей организации? Что является мериломвозможного отклонения? Любое ли переформулирование целей допустимо?Естественным ограничителем этих переформулировок является миссия организации.Именно согласованная в организации миссия, видение будущего позволяют очертитьрамки возможных изменений и являются критерием справедливости принимаемыхрешений.

Конечно, планы, которые мысоставляем, имеют немало достоинств, но сегодня мы умолчим о них, а поговорим отех характеристиках планирования, которые представляются нам в какой-то степенинегативными. А это, на наш взгляд, следующие:

— ориентированность на конечныйрезультат, а не на сам процесс;

— отсутствие вариативности(нескольких сценариев развития ситуации);

— организация планирования сверхувниз;

— соотносимость в большей степенис материальными, а не с человеческими ресурсами организации;

— непереформулирование(неизменность) целей;

— отсутствие мотивирующегохарактера плана (личной заинтересованности).

Особенности наиболеераспространенных у нас способов планирования основаны на специфике нашейсоциокультурной ситуации, о чем мы говорили в самом начале книги. Напомнимнекоторые из них:

— властная дистанция,

— соотношение коллективизма ииндивидуализма в поведении,

— тревожность за будущее,

— размеры ценностей.

Эти характеристики существеннымобразом отражаются как на содержании, ценностях наших планов, так и на техникепланирования.

Мы уже отмечали, что чаще всего мыисходим из того, что будущее предсказуемо и потому планируемо в полной мере. Изэтого следует, что основная ценность плана — образ будущего, который возможноболее точно представлен в количественных показателях. Однако сегодня намсовершенно очевидно, что образ будущего, заложенный в планах, не очень-тохорошо предсказуем. Во всяком случае, закладывая его видение в планы, мы должныпонимать, что в сегодняшней быстроменяющейся и абсолютно новой ситуации нашпрошлый опыт не является основанием для точных предсказаний. «Когда правиламеняются, прошлое не дает никаких гарантий» (Дж. Баркер).

Вероятность точного предвидениягрядущего незначительна, отсюда и столь частые отклонения от намеченных планов,что порой повергает организации и их руководителей в состояние стресса. Предсказатьи тем самым ослабить его действие, предотвратить панику частично позволяетвариативность планирования.

Если исходить из понимания слабойпредсказуемости будущего, то на первое место в планировании выдвигается процессдостижения намеченных целей, а не сами цели, которые подвергаются регулярнойкоррекции.

Обратите внимание, что в середине90-х годов, когда ситуация отличалась высокой степенью неопределенности, ввыступлениях, на страницах педагогической печати делался акцент на процессобучения, воспитания и управления. Сегодня в ситуации более высокойопределенности эти разговоры полностью утихли и мы возвращаемся к приоритетурезультата, непереформулированию целей в течение планового периода. Не рано ли?До полной предсказуемости будущего, мне кажется, еще далеко.

План должен включать в себяфиксацию настоящего, а это не только количественные характеристики, относящиесяк состоянию основных фондов, уровню успехов учащихся, но и характеристикасостояния той группы взрослых, которая и намерена реализовывать план. При этомфиксируется, что среди ценностей, которым отдают предпочтение педагоги, однойиз ведущих является автономность деятельности. Иначе говоря, после того, какплан доведен до учителя, он идет в класс, закрывает за собой дверь и учит. Чемуи как? Тому и так, как намечено в плане? Не факт, а проверить трудно. Этоестественно, если предложенный план является в основном плодом творчествадиректора или группы руководителей учебного заведения, соответствует лишь ихвидению и ценностям, а до коллектива лишь доведен в той или иной форме.

Если понимать под планированиемпроцесс, в котором принимает участие коллектив, то составлению конкретныхпланов должна предшествовать допланировочная фаза, а вот она-то сегодня вдействиях управленцев, как правило, и отсутствует, во всяком случае,технологически не оформлена. Речь идет о процессе выработки видения будущегокак обязательной фазе, которую желательно технологизировать.

Пример. Скажем, ваша семья решила построить себе дом и ценойогромных усилий, а то и лишений наконец возвела его. Вспомним, что еще задолгодо того, как был заложен первый камень, вы собирались вместе, обсуждая, какбудет выглядеть ваш новый дом, спорили о возможной планировке и уже мысленнорасставляли мебель. Первоначально разные представления и мнения всех членовсемьи постепенно приобретали общие черты, возникало общее представление,видение. Строить приходилось своими руками, а это требовало колоссальныхусилий, каждой минуты свободного времени и взаимной поддержки, а последняя, какизвестно, возможна только в том случае, если есть согласие, когда никого ненадо принуждать, контролировать и непрерывно досматривать. Многое в ходестроительства пришлось делать иначе, чем задумывалось, и дом, может быть,получился совсем не такой, как первоначально планировалось, на что-то нехватило денег и материалов, на что-то умения, времени, просто сил, наконец, вседовольны — дело сделано!

Сравним эту ситуацию с той,которая бы возникла, если всей вашей семье предложили бы тщательноразработанный до деталей готовый проект, в котором уже ничего нельзя изменить,и, следовательно, нечего обсуждать, а нужно только делать. Удалось бы вамподвигнуть ваше семейство на этот нелегкий труд? Неизвестно!

Теперь вернемся к нашей теме.Итак, речь идет о фазе выработки совместного видения как о фазе процессапланирования. Вопросы, на которые должно отвечать видение.

·  Что в нас неповторимо?

·  Какие ценности мы считаем подлинно приоритетными?

·  В чем из того, что может и должна дать наша школа, обществодействительно нуждается?

·  Что такого должна совершить наша школа, чтобы я ощутилгордость за то, что я работаю в ней?

Видение может меняться, возможно,возникнет необходимость переформулировать план, но если процесс согласованияпроисходит непрерывно, то и все изменения являются частью повседневной работы ине носят скачкообразного и, следовательно, стрессового характера. Если проблемасогласованного видения будущего организации решена, то следующим этапомпланирования является выработка миссии.

Начиная разговор о миссии школы,хотелось бы обратить ваше внимание на несколько, на наш взгляд, важных вещей.Несмотря на то, что само слово «миссия» как термин у нас не оченьраспространено, понятие это мы все же использовали, часто включая миссию в целии задачи школы. Хотя это, конечно, не совсем одно и то же. Особенность миссиизаключается в том, что она отражает ценности и цели, реально разделяемые всемичленами коллектива, всеми учителями и персоналом, а не просто провозглашенныеадминистрацией. Существенное отличие, поскольку оно влечет за собой изменениепроцедур. Постепенное уточнение видения приводит к формулированию миссииорганизации, в реализации которой эмоционально заинтересована группа людей, чьиценности нашли в ней отражение.

Что дает миссия:

·  прокладывает маршрут в будущее;

·  вызывает заинтересованность относительно предстоящейдеятельности, придает работе эмоциональную окраску;

·  вселяет уверенность и доверие к руководству;

·  дает критерии успеха;

·  указывает на наиболее существенные потребности и интересы;

·  помогает сформулировать то, что мы и наши коллеги хотимсоздать;

·  указывает, к чему стоит стремиться;

·  придает значимость работе, которую делают люди ворганизации.

·  Чем характеризуется миссия:

·  по определению она чуть-чуть туманна и грандиозна (если бы онабыла ясной и четкой, это не было бы видением);

·  ее определение просто;

·  это живое, всегда неоконченное описание, которое в любоймомент можно дописать;

·  это исходная точка для претворения в жизнь своеобразияорганизации;

·  она основана на двух глубоких потребностях человека: вкачестве и самоотверженности.

Миссия выражает общие ценности ивзгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеетопределенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесспринятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы быломожно оценить, насколько и в какой степени она реализуется.

У миссии есть внешняя и внутренняяфункции. Внутренняя — это создание рамок, в которых можно принимать важныерешения, касающиеся образования, обеспечения определенного единства целей,предотвращения серьезных разногласий в школе по таким вопросам, как методыоценки, обучение учеников, дидактический подход и специализация, длянаправления работы всех сотрудников школы.

Однако проблема состоит в том, каквовлечь остальных работников школы. Одно из возможных решений — опрос. Можнопровести анкетирование заинтересованных лиц (учителей, других работников школы,совета школы, учеников). Постараться выяснить, каковы, по их мнению, сильные ислабые стороны школы, какие факторы больше всего способствуют ее успеху и какиеменьше, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всегозаботятся. Предложить нарисовать идеальную картину школы, какой она должнастать через пять лет, или попытаться встать на точку зрения других групп иподумать, например, чего бы они ждали от школы, будучи родителями. Можно такжераздать список возможных общих целей школы и предложить проранжировать их всоответствии с возможностью или желательностью реализации. Подобный опрос можетвыявить несоответствия между существующей и желаемой ситуацией, показать, естьли согласие относительно целей школы и каковы различия во взглядах, а такжевыявить различия между подразделениями школы.

Мы на кафедре, в процессе обученияслушателей часто используем для этого метод неоконченных предложений. Его цель:выяснить и согласовать видение будущего в группе. Каждый участник должен виндивидуальном порядке закончить предложения, приведенные ниже. Затемзаконченные предложения необходимо собрать и обобщить. Лучше сделать одинплакат, на котором отражены мнения всех (исключая повторы). Полученныйрезультат совместно анализируется на предмет наличия противоречий.

•Когда я уйду из этой школы, яхочу, чтобы обо мне вспоминали, что я...

•Я хочу, чтобы моя школа сталаместом, где...

•Школа, в которую я хочу отправитьсвоих детей (внуков!), должна быть...

•Школа, в которой я хотел быпреподавать, это...

•Моя организация отличается от ейподобных тем, что...

•Для того, чтобы я испытывал/а гордостьза свою школу, нужно...

•Если бы в моем распоряженииоказались ресурсы (больше ресурсов) (власть, время, деньги, люди...), я бысделал/а...

•Через пять лет эта школа будет...

•Каковы те три достижения, которыемы (я бы хотел) должны сохранить любой ценой? ...

Конечно, эти предложения могутбыть и иными. На базе их можно выработать совместное видение будущего.Уточненное конкретизированное видение будущего позволит сформировать миссиюорганизации.

Фаза, следующая за разработкой, — этап внедрения. Миссию нужно претворить в конкретные задачи и проекты, которыевыполняются для ее реализации. Это требует планирования и вовлечения новыхучастников. Таким образом, формулирование миссии может быть инструментомразвития школы.

Контроль, в идеале, тоже должен проверятьто, насколько соответствуют декларируемые ценности тому, что происходит насамом деле. Если миссия говорит о том, что мы растим свободную личность, аучащиеся имеют право лишь на то, чтобы учить учебник наизусть или до состояниясвободного пересказа, — значит, миссия не реализуется на уровне класса, иконтроль должен это отследить, хотя по успеваемости результаты и будут,возможно, высокими. Из этого вытекает еще одна важная вещь: миссию нельзяопределить раз и навсегда. Необходимо отслеживать состояние организации,динамику профессиональных ценностей коллектива и его приоритеты в работе.Вместе с ними должна изменяться и миссия. Ведь вполне возможно, сегоднясостояние дел в нашей школе таково, что главное, что мы можем желать идекларировать, — это повысить средний балл успеваемости учащихся. Завтра же мызахотим растить творческую личность, потому что коллектив, реализуя предыдущуюмиссию, сам вырос и в желаниях и в осознании себя единой командой.

Выводы

·  Долгосрочное планирование эффективно в стабильныхситуациях.

·  Стратегическое планирование наиболее эффективно внестабильных ситуациях.

·  Планирование должно включать в себя выработку видениябудущего организации и формулировку ее миссии.

Список литературы

Ушаков. К. Подходы кстратегическому планированию.