Реферат: Планирование карьеры

1. Введение

Актуальностьданной курсовой работы обусловлена необходимостью любого человека планироватьсвое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономическихусловиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективыслужебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, атакже условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случаемотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, нестремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, гдеможно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективнуюработу.

Припоступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так каки организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, тонанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человекдолжен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которыеставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей егокарьеры.

Нанимаясьна работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он можетпоступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она можетоказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим,что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применениясвоего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так какочень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильнаяконкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он можетотобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценкасвоих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей инедостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.*

Цельюкарьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность,место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьерыпроявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу,занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Вкачестве примера назовем некоторые цели карьеры: заниматься видом деятельностиили иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющиеморальное удовлетворение:

-получитьработу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природныеусловия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяюторганизовать хороший отдых;

-заниматьдолжность, усиливающую Ваши возможности и развивающую их;

-иметьработу или должность, которые носят творческий характер;

-работатьпо профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной.степенинезависимости;

иметьработу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременнополучать большие побочные доходы;

-иметьработу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

-иметьработу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитаниемдетей или домашним хозяйством.

Целикарьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, сростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесспостоянный.

Управлениекарьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаютвопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следуетзадавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Вкачестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работуработодателю:

-каковафилософия организации в отношении к молодым специалистам?

-каковышансы получения жилья?

-сколькодней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные) ?

-каковыперспективы развития организации?

-имеетсяли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

-практикуютсяли в организации сверхурочные работы?

-какиесистемы оплаты труда в организации?

-ктоявляется конкурентом организации?

-имеетли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

-каковышансы получения более высокой должности?

-будутли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

-вслучае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации втрудоустройстве? -каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможныеразмеры пенсии?

2. Понятие и этапы карьеры

Карьера- это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовомбудущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Этопоступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков,способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения,связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительноевлияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однаждывыбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, болеевысокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это нетолько продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей,учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движениевверх по организационной иерархии.

Иначеговоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные струдовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различаютдва вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональнаякарьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своейпрофессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение,поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальныхпрофессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работникможет пройти последовательно в разных организациях.

Нарядус профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Онаохватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках однойорганизации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основныхнаправлениях:

вертикальное- именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как вэтом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьерыпонимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности,либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, выполнение ролируководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное- данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьмапривлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимаетсядвижение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника нанедоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформальногохарактера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главнойзадачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействияпрофессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействиепредполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижениевзаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечениенаправленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета егоспецифических потребностей и ситуаций;

обеспечениеоткрытости процесса управления карьерой;

устранение«карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей дляразвития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры;формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста,используемых в конкретных карьерных решениях;

изучениекарьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерногопотенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определениепутей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную икачественную -потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужномместе.

Практикапоказала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе,это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования иконтроля карьеры в организации.

Планированиеи контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работникав организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организоватьпланомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системедолжностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективына краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должендобиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например,одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма,распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны идоказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек,получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода напенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферудеятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании.Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямуюсвязывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личноепроцветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность взавтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем,пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Япониираспространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случаеухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения;соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японскаясистема пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. Внастоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этогосуществуют и другие, кроме указанных выше, причины:

страхбыть уволенным создает нервную обстановку снижают производительность труда;

страх,что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводитк торможению технического развития производства;

большаятекучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когдаречь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечениегарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управленияработой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотятрассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель самрешает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают отработников готовности повышать производительность, качество и эффективность, тоони должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Однимиз видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Например.Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельнойфункции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможностьвзглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности болеечем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбытаменяется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководителина ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такойполитики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальныхзнаний (которые в любом случае потеряют свою ценность.через 5 лет) иодновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным ктому же личным опытом.

Наразных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительныйэтап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет.За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках видадеятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесссамоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далеенаступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. Вэтот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимыенавыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляетсяпотребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоитьбезопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаютсяи формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату,уровень которой выше прожиточного минимума.

Этаппродвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс ростаквалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта,навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокогостатуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Вэтот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности вбезопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплатытруда и заботе о здоровье.

Этапсохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов идлится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации ипроисходит ее повышение в результате активной деятельности и специальногообучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот периодхарактеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебныеступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляетсязаслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честнымтрудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, егопродолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интереск другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале другихорганизаций, акции, облигации).

Этапзавершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумыватьсяо пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойнойзамены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот периодхарактеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получаютудовлетворение от работы и испытывают состояние психологического ифизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобнымлюдям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Онизаинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другиеисточники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организациипри уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Напоследнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности)завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видахдеятельности, которые были невозможны в период работы в организации иливыступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественныхорганизациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям попенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделатьпостоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В3 разделе данной курсовой работы мы покажем связи между этапами карьеры ипотребностями на примере японского общества. Но для того чтобы управлятькарьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми наразличных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных вэффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования.

Например,отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, котораяпозволяет наглядно проследить путь, пройденный менеджером по карьернойлестнице.

Иногда,несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению,отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли.Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открыласьвозможность получить более выгодную работу. Случается, что сама компанияпроявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либоувольняя. В нашем курсовом исследовании мы указывали на причины, по которымлюди покидают работу. Но какова бы ни была причина, потеря работника обычноозначает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные с подысканиемему замены либо извне, либо внутри компании.

Отчастичтобы избежать расходов, связанных с подбором новых работников, компании частозаполняют открывающиеся вакансии работниками, уже имеющимися в их распоряжении.Во всяком случае, эти кандидаты уже прониклись господствующим в компании общимнастроем, им уже известны ее задачи и методы деятельности. Моральный дух вкомпании обычно лучше, когда продвижение работников на новые должностипроизводится из уже работающего персонала, так как в этом случае все сотрудникивидят, что и у них есть шансы на повышение.

Потенциальнаяошибка при повышении в должности заключается в том, что человеку могут датьработу, для которой у него нет способностей. В жизни нередки случаи, когда наработника, хорошо проявившего себя в каком-то деле, возлагают обязанностименеджера, то есть назначают на должность, требующую совсем иного родаспособностей. Например, служащий отдела сбыта, которому систематически удаетсяпродать больше продукции фирмы, чем другим сотрудникам отдела, вовсе необязательно является тем человеком, которого следует выдвинуть на должностьруководителя отдела сбыта. Когда обнаруживается, что такое повышение вдолжности ошибочно, компания не только лишается своего нынешнего управляющегосбытом, но рискует потерять и бывшего удачливого служащего. Неспособность хорошосправляться с порученным делом обычно деморализует работника, и он теряетуверенность даже в тех способностях, какими действительно обладает.

Внаше время одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются компании,повышающие работников в должности и практикующие перевод их на другую работу,состоит в их переселении. В прошлом компании часто перемещали своих служащих изодной местности в другую, особенно тех, кого готовили к назначению науправленческие должности. Однако сегодня все меньше и меньше работников готовосоглашаться на такие перемещения. Одна из причин этого кроется в том, что всечаще в семейных парах каждый из супругов делает свою карьеру; и если одного изних переводят в другой город, то либо другому приходится отказаться от явнохорошей работы, либо они вынуждены перейти на режим «разъездного»супружества, при котором они видятся друг с другом лишь по выходным дням или вовремя отпуска. Другая причина — изменяющиеся жизненные ценности: сегодня многиеработники придают не меньшее значение общественной деятельности по местужительства и качеству жизни, чем продвижению вверх по служебной лестнице. Частосвое влияние оказывают и чисто экономические мотивы. Продажа дома и покупканового нередко связана с крупными издержками (особенно если на новом местенедвижимость дороже, чем на старом), а потери, обусловленные увольнением одногоиз супругов с работы и его пребыванием в течение нескольких месяцев наположении безработного, могут и не компенсироваться повышением жалованья илизаработной платы другого супруга, которое обычно сопровождает перевод на новоеместо работы.

Традиционнофирмы возмещают расходы, связанные с переводом сотрудника на новое местоработы, — затраты на поездки для подыскания нового жилья, на проживание вгостинице и вообще на все, что имеет отношение к переезду. Кроме того, многиекорпорации теперь помогают второму супругу подыскать выгодную работу на новомместе, оказывают своим сотрудникам содействие в продаже их домов на старомместе, а иногда, если второй из супругов при переезде теряет в заработнойплате, компенсируют эти потери, так же как и потери, связанные с продажей домови покупкой новых. Многие компании даже пересматривают свою политику перемещенийи сокращают их количество до абсолютно необходимого.

Всегодняшней атмосфере корпораций, которую диктуют плоские организационныеструктуры, немногие менеджеры среднего звена видят для себя возможностикарьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутомуровне. Одна из задач управляющих трудовыми ресурсами состоит в том, чтобыудержать этих талантливых людей в компании. Такие компании, как«Пепсико» и «Хьюз Эйркрафт», используют метод«обходного маневра», например, переводят служащего изэлектромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другиекомпании дают «застоявшимся» служащим трудные задания в незнакомыхобластях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усилениямотивации у тех, кто «задержался в пути». Это заграничныекомандировки, отпуска для научной работы и специальные программы дляпродвижения по службе.

Накаждого нового работника, которого компания подбирает и обучает, она расходуетвремя, энергию и деньги. Эти инвестиции потеряны в случае лишения работыимеющегося сотрудника — либо вследствие сокращения производства, либо врезультате увольнения как не справившегося со своими обязанностями. Многиекомпании, оказавшиеся перед угрозой ухудшения экономической конъюнктуры,избегали массовых увольнений, став на путь структурной перестройки самойкомпании — снижения административных издержек (уменьшения количествакомандировок, семинаров и других излишеств), замораживания заработной платы,приостановления найма новой рабочей силы или поощрения досрочного уходаработников на пенсию. Однако иногда у компаний не остается иного выбора, кромекак пойти на сокращение штатов, то есть уменьшение численности работников. Вдекабре 1991 г. компания «Дженерал Моторз» под воздействиемэкономического спада и иностранной конкуренции объявила о своей рассчитанной натри года программе закрытия 25 заводов в Северной Америке и увольнения 74 тыс.рабочих. Поглощения, слияния, «охота» за контрольным пакетом акцийзаставили многие компании прибегнуть к сокращению штатов, поэтому отделамкадров приходилось проводить увольнения и справляться с их воздействием, причемодновременно как на уволенных, так и на оставшихся работников.

3. Социальные и исторические аспектыяпонской модели планирования карьеры

В90-е годы в Японии женщины составляют более половины населения: доля работающих- 50,3%, из них замужних — свыше 52%. Они работают главным образом в третичныхотраслях (почти 84%) и отдают предпочтение при планировании карьеры конторскомутруду, работе в сфере услуг, где составляют больше половины всех занятых,овладевают такими, казалось бы, чуждыми для женщины, тем более японской,профессиями, как полицейские, таможенники, строители. На страницах газет всечаще встречаются заголовки: «Первая в Японии женщина — строитель тоннеля», хотяпо традиции считается, что ее появление в строящемся тоннеле приноситнесчастье. Отличительной чертой Японии в сравнении с развитыми странами,является большой процент (около 20%) экономически активных женщин, работающихна семейных предприятиях и не получающих оплату за свой труд, а также (12%)занятых надомной работой. Все большее число их трудится по временному найму,где во второй половине 80-х годов они составляли более 70%. Предпочтение такойработе пли планировании карьеры ими отдается из-за возможности свободнорасполагать временем и рабочим днем в интересах семьи. Кроме того, оставляяпостоянную работу на период рождения и воспитания детей, женщины возвращаютсяуже обычно на временную. Примечательно, что они идут работать не только длятого, чтобы пополнить семейный бюджет, но и удовлетворить личные потребности вболее дорогих вещах, развлекаться, заниматься хобби. В прошлом же работалитолько до замужества, либо в случае развода или смерти мужа.

Впоследние годы немаловажной причиной активности японской женщин плипланировании карьеры становятся психологические факторы, потребность ивозможность раскрытия творческих способностей и самовыражения. Все большеечисло девочек после окончания средней школы поступает в колледжи (в 1989 г. — 22,1% против 8% в 1960 г.) и университеты (соответственно 14,7 и 2,5%). В первомслучае они, по большей части, получают навыки «домашней экономики» испециальность учителя. Во втором — выбирают гуманитарные специальности. Внарушение, казалось бы, незыблемой традиции японские женщины активно строяткарьеру в сфере обучения, становясь преподавателями в начальной школе (58% всехучителей), в средней первой ступени (36%) и второй (20%). Увеличивается ихчисло в медицине. В 1994 г. 24% новых докторов составили женщины, что на 1,4%больше, чем в прошлом году. Правда, после окончания высших учебных заведенийженщины далеко не всегда могут найти работу, но бывают и исключения. Например,в 1991 г. свыше 90% окончивших колледжи и университеты поступили на работу,превысив даже долю мужчин. Но этот год был, похоже, очень благоприятным для женщин,ибо общая картина далеко не столь радужная, несмотря на существование Закона оравных возможностях найма мужчин и женщин (1985), который гарантировалодинаковые права с мужчинами при планировании карьеры, непосредственно напредприятии, на рабочих местах, при подготовке и переподготовке кадров,получении льгот.

Практическивсе дети в Японии хотя бы в течение года посещают дошкольные учреждения — детские сады (ётиэн) или дневные детские центры (хо-икуэн). Именно здесь, вобществе сверстников, существует возможность впервые осознать себя какличность, утвердить свое «я», начать подготовку к будущей карьере напроизводстве. То, что закладывается в малой группе дошкольного учреждения,получает дальнейшее развитие в системе школьного образования. Постепенно детиучатся контролировать свои поступки в интересах группы, т.е. в интересахгармонизации социальных отношений. Индивидуальные интересы ниже интересовгруппы, но они не вступают в противоречие.

Болеевысокий уровень развития карьеры связан с выходом ребенка за пределы семьи ипереходом в новые, более широкие социальные группы, где он формируется как членобщества. Именно на этом уровне воспитывается способность чувствоватькомфортно, приживаться в каждой последующей группе (детский сад, школа,университет, предприятие).

Вторымважным местом реализации возможности планировать карьеру является предприятие.Сложившиеся к настоящему времени трудовые отношения следует рассматривать всвете грандиозных экономических успехов, поскольку стабильная экономикаблагоприятно влияет как на наемных работников, так и на предпринимателей. Вопределенном смысле эти отношения можно оценить как один из успешныхрезультатов функционирования именно японской социально-экономической системы.

Спецификапроцесса демократизации страны в условиях американской оккупации привела ктому, что в формировании трудовых отношений, принятии трудовогозаконодательства, в деятельности профсоюзов достаточно удачно соединились две,во многом противоположные модели — привнесенная американская и специфическаяяпонская. Такое сочетание позволило создать систему трудовых отношений наоснове консенсуса и компромисса, в которой достаточно прочными и устойчивымибыли позиции наемных работников и их организаций.

Планированиекарьеры в данной работе рассматриваются не только и не столько как формарегулирования труда в целом, но как система альтернативных решений в отношенияхмежду работниками, их организациями, предпринимателями и государством. Речьидет об отношениях наемных работников, в первую очередь организованных впрофсоюзы, и предпринимателей. Безусловно, постоянно идет процесс трансформациии модернизации этих отношений в целом и их отдельных компонентов. Происходитлогическое развитие и углубляется взаимозависимость всех составляющих.Достаточно наглядно, в частности, осуществляется интеграция профсоюзов вструктуру предприятия. Это влечет за собой существенное изменение места этихорганизаций в системе планирования карьеры, а также самого их характера.

Базиснойтриадой развития и регулирования возможности планировать карьеру являютсясистема «пожизненного найма», принцип «оплаты и продвижения по старшинству» ипофирменные профсоюзы. Каждый компонент выполняет определенную функцию. Система«пожизненного найма», защищающая наемного работника от увольнения на всемпротяжении его трудовой деятельности, а взамен требующая от него безграничнойпреданности своему предпринимателю и предприятию, была введена с цельюобеспечения рабочей силой крупных предприятий. В известной степени оназиждилась на принципах иэ.

Формазаработной платы, предусматривающая зависимость денежного вознаграждения отстажа работы на данном предприятии и заслуг перед предпринимателем,предполагает периодическое, автоматическое повышение заработка наемногоработника на протяжении всей его производственной карьеры. Именно такая системаоплаты гарантировала труженику и его семье сравнительно благоприятные условиясуществования. Таким образом и «пожизненный найм» и оплата по старшинствупривязывают работника к предприятию.

Большинствозападных исследователей рассматривают эти компоненты как специфику построениякарьеры в Японии, полагая, что они имеют глубокие корни среди японских духовныхи культурных ценностей. Однако система «пожизненного найма» имеет сравнительнокороткую историю в стране, ибо еще на рубеже Х1Х-ХХ вв. текучесть рабочей силыбыла очень высока, выше, чем в западных странах. Предприниматели пыталисьослабить этот процесс и взять его под контроль, но безуспешно. Лишь к концупервой мировой войны они начали поощрять и активизировать введение системы«пожизненного найма» и принципа «оплаты и продвижения по старшинству».Отдельные параметры системы «пожизненного продвижения» были введены впервыелишь в 1942 г. специальным указом об управлении трудом в основных отрасляхпромышленности.

Функционированиеэтих систем, охватывающих практически все категории работников крупныхпредприятий, приводит работников к идентификации с последними. Такаяидентификация связана с социопсихо-логическими особенностями японцев, ихгрупповой психологией. Отсюда — основная черта японского планирования карьерытрудовых: ориентация на предприятие, на сотрудничество партнеров радидостижения главной цели — повышения производительности. (Концепциякомпромисс-конкуренция в действии.)

Отождествлениеработников с компанией лежит и в основе создания пофирменных профсоюзов. Ониорганизуют эти объединения, стремясь найти свое место в определеннойфункциональной группе. Ряд японских социологов (Ханами Тадаси, Фудзита Вакао,Ито Итиро) связывает существование таких профсоюзов именно с групповымсознанием, с вертикальной системой карьеристских отношений. В частности, помнению Ито Итиро, Западная Европа и Япония пошли по разным путям планированиякарьеры — первая, исходя из принципа индивидуализма, вторая — общности.

Всилу такого психологического настроя, нанятые на предприятия считают само собойразумеющимся вступление в профсоюз, ибо так делают все. Став его членом,работник, взаимодействуя с ним непосредственно на рабочем месте, отождествляетсебя с этой организацией и через нее с компанией, поскольку их структурытождественны. Так рассуждая, Фудзита Вакао приходит к выводу, что «нанимаемыеприсоединяются к своим организациям (профсоюзам) только потому, что работают наодном предприятии. Они вступают в них не добровольно и не принудительно, астановятся членами организаций без предварительного осознания». Таким образом,отношение работников к участию в профсоюзах диктуется прежде всего групповымсознанием. Это положение подчеркивает и Наканэ Тиэ, приводя в своих исследованияхпофирменные профсоюзы как пример функционирования группы.

Японскаясистема планирования карьеры прошла путь от острых конфликтов 50-х годов кмодели сотрудничества в последние десятилетия. Это был результат сознательныхусилий предпринимателей модифицировать старую систему, основанную наконфронтации, и создать новую, опирающуюся на доверие и партнерство в целяхболее успешного экономического развития. Руководство Федерациипредпринимательских организаций Японии (Никкэйрэн) признает доминантой развитияэкономики своей страны стабильность и мирный характер планирования карьерыработником на производстве, ибо «без хороших человеческих отношений напредприятии… абсолютно невозможно поступательное развитие экономики».Японские предприниматели называют кадровую политику управлением с опорой начеловеческий фактор. Главным в ней являются гарантия найма, обучение персонала,формирование деятельности предприятия. Следует отметить, что распространениетакого типа управления, стабильность трудовых отношений, низкий уровеньконфликтов — результат изменения соотношения сил партнеров по трудовымотношениям, в первую очередь профсоюзов и предпринимателей, которое менялось напротяжении послевоенных лет и шло не всегда гладко, о чем свидетельствоваливсемирно известные «весенние наступления» японских трудящихся.

Внастоящее время происходит переход от так называемых формальных трудовыхотношений, узаконенной формой регулирования которых являются коллективныепереговоры, к неформальным, когда большинство вопросов решается путемсовместных консультаций труда и капитала. В настоящее время свыше 80%профсоюзов и около 90% предприятий проводят совместные консультации напостоянной основе. Главная их цель — достижение взаимопонимания и координациидействий. Если коллективные переговоры — процедура улаживания противостоящих,подчас конфликтующих интересов, то совместные консультации — процедурадостижения взаимопонимания партнеров. Если конфликтная ситуация на коллективныхпереговорах ведет к забастовкам, то отсутствие согласия во время совместныхконсультаций просто означает, что нет возможности достигнуть согласия. Другимисловами, осуществляется переход от конфронтационной модели к согласительной.Помимо экономических факторов этому благоприятствуют и социопсихологические особенностияпонцев, их ценностные ориентации.

Именноэти особенности помогают достичь высокого уровня равенства всех занятых наодном предприятии. По мнению крупнейшего японского предпринимателя, главывсемирно известной корпорации «Сони» Морита Акио, такого уровня нет ни в однойдругой стране. В частности, он отмечает одинаковое отношение руководствакомпании к синим и белым воротничкам, что помогает сплочению коллектива. В своюочередь профсоюзы также стараются отражать интересы всех групп наемных работников,даже не входящих в эти организации (например, временно или частично занятых).«Такая унификация работников была одним из важнейших направлений развитиятрудовых отношений в послевоенной Японии. И этот процесс шел с огромнойскоростью», — отмечал специалист по трудовым отношениям Нагая Тацухито.

Планированиекарьеры в Японии обладает высокой адаптивной способностью, проявляя гибкость,эластичность, согласованность действий. Например, с середины 70-х годов вусловиях определенного ухудшения экономической ситуации в стране и проведения всвязи с этим политики экономии ресурсов и сдерживания роста заработной платы состороны предпринимателей, профсоюзы проявили определенное «понимание». Онивыдвинули теорию «приспосабливания к трудностям экономики» и согласились надобровольное ограничение своих требований в пределах, предлагаемыхорганизациями предпринимателей.

РуководителиНиккэйрэн по достоинству оценили их теорию: «Профсоюзные лидеры в нашей стране,кожей чувствуя благоприятна или нет обстановка на их предприятиях, могут найтивзаимопонимание с предпринимателями. Это создает базу для осознания общностисудеб, отношений доверия между трудом и капиталом». Японское предприятиепредставляет собой довольно однородную общность и здесь никогда неакцентируется классовое сознание. Японские наемные работники всегда отдаютпредпочтение стабильной занятости перед повышением заработной платы и весьмавосприимчивы к политике своих предпринимателей. Последние, в свою очередь,рассматривают наемных работников не только как рабочую силу, но и как факторпроизводства.

Подобнаяполитика вела к ослаблению и даже исчезновению отношений противостояния.Свидетельством этого служит значительное сокращение числа трудовых конфликтов ипотерянных в результате их рабочих часов. Эти показатели с некоторымиколебаниями росли из года в год до первого нефтяного кризиса. При этом досередины 60-х годов имели место достаточно серьезные конфликты, когда интересысторон вступали в глубокое противоречие. Нефтяной кризис послужил как бы «поворотнымпунктом», ибо, достигнув пика в 1974 г., число трудовых конфликтов и потерянныхрабочих дней начало постоянно уменьшаться. Только за 1980-1990 гг. числопоследних сократилось в 7 раз, составив в 1990 г. 140 тыс. человекодней. Этацифра во много раз меньше, чем в большинстве других развитых стран.

Именнов Японии планирование карьеры оказалось наиболее приспособленной к условиям,когда постоянно возрастает роль бизнеса и осуществляется «демократиясобственника». Эти условия способствуют укреплению индивидуального планированиякарьеры за счет коллективного продвижения. Иначе говоря, упор делается насвязку работники и предприниматели, а не профсоюзы и предприниматели примноговариантности форм участия трудящихся в управлении производством исближения тем самым интересов наемных работников, собственников и управляющих.Такое участие предполагает не противостояние сторон, а отношениятождественности интересов. Следовательно, планирование карьеры переходит нановую, неопатерналистскую основу.

Неопатернализмпредполагает уже не столько социальное партнерство, призванное смягчитьпротиворечия труда и капитала, сколько социальную гармонию, опирающуюся насближение и даже совмещение ролей партнеров. Подобные процессы идут и вразвитых демократических странах Запада, но в Японии они достигли болеевысокого уровня зрелости. Поэтому многие западные специалисты оцениваютяпонский опыт в развитии трудовых отношений как модель заимствования.

Именнопредприятие является тем местом, где работники объединены общими целями и интересамии где они ощущают себя членами одной общности. Это чувство отнюдь нераспространяется на рабочих другой компании той же отрасли на таком же рабочемместе. Другими словами, лояльность японцев направлена не на абстрактную идею, ана конкретного человека или определенную группу, в данном случае напредприятие. Опираясь на конфуцианский догмат сыновней почтительности, такаялояльность помогает сохранять сравнительно благоприятный социальный климат вкомпании, обеспечивать более высокий, чем в других развитых странах, уровеньсоциального партнерства, что, безусловно, благоприятно отражается напроизводстве. Работа на предприятии воспринимается в контексте групповойпсихологии не как работа на нанимателя, а как работа на всех, в том числе насамого себя. Поэтому часто японский работник представляется сначала по названиюсвоей фирмы, а затем уже по фамилии. Такая идентификация сродни корпоративномудуху, понятие которого было введено немецким теоретиком военного искусстваКарлом Клаузевицем. Он видел этот дух в воинской доблести: «В том, что мыназываем воинской доблестью армии, корпоративный дух представляет связующеесредство, спаивающее образующие ее природные силы. На корпоративном духе легченарастают кристаллы воинской доблести». Это положение, безусловно, может бытьотнесено к характеристике взаимоотношений работающих на японском предприятии.На культивирование корпоративного духа нацелены усилия как предпринимателей,так и организаций трудящихся.

Вцелях сохранения существующей на предприятиях общности администрацияпредпочитает набирать работников непосредственно из учебных заведений, неимеющих специальной подготовки. На тех, кто раньше работал в других компаниях,смотрят с некоторым подозрением, рассматривая как чужаков. Нанимаемые в раннемвозрасте лучше воспринимают все, что компания хочет в них вложить. По мнениюпроф. Урабэ Киёси, они представляют собой «идеальный материал, чтобы статьидеальным «человеком компании». Концепция «человека компании» предполагает, чтонайм это не просто отношения в процессе планирования карьеры, а комплекссоциальных связей, поэтому, если человек меняет нанимателя, то он может ощутитьнеудобство и дискомфорт на новом месте, ибо попадает в определенную социальнуюсреду, сложившуюся без его участия.

Отождествлениеработника с предприятием объясняется по-разному. Одни связывают его страдициями иэ. Другие находят сходные черты в деревенской общине или даже вбюрократической структуре феодального государства. Безусловно, глава иэ в силуобладания очень широкими правами в отношении любого его члена ассоциировался,как уже говорилось, скорее не с родным отцом, а с хозяином предприятия.

Очевидно,такой характер и давал возможность в последний период Токугава и первые годыМэйдзи перенести эту систему планирования карьеры в компанию, поэтому вопределенном смысле ее можно рассматривать как современный эквивалент иэ.Характерно, что сейчас на предприятиях горизонтальные связи между рабочимислабее (как и в семье между братьями), чем у начальника и подчиненного. Этокасается также и отношений между головными и дочерними фирмами. В этом — своеобразное проявление связки оябун-кобун.

Предприятиеинтегрирует не только самого работника, но и его семью. Делается это путемстроительства жилых домов, организацией отдыха в санаториях или в зонах отдыха,оборудованных для занятий спортом, созданием дошкольных учреждений,организацией путешествий и развлечений, предоставлением кредитов под низкийпроцент, выплатой выходных пособий по достижении определенного возраста.Квартирная плата в домах, принадлежащих компании, значительно ниже рыночной.Процент, под который получают ссуды — льготный. Например, в конце 1990 г. покредитам на жилищное строительство он составлял у компаний в среднем 4,8%, в товремя как банковский — 8,3%. Иначе говоря, предприятие стремится к тому, чтобыработники прониклись ощущением «моя компания — мой дом». Семья в этой связиначинает больше ориентироваться на компанию, чем на родственников. К такойдеятельности подключаются и пофирменные профсоюзы, которые в 80-е годы по мересокращения рабочей недели все больше переключаются на организацию досуга нетолько своих членов, но и их семей. Девизом работы в этой сфере является «мойпрофсоюз — мой курорт или центр отдыха».

Абсолютноебольшинство крупных фирм (до 90%) предоставляет жилье своим сотрудникам.Поэтому получается, что работник с семьей круглосуточно находится в полезрениям компании. Подобно старой семье иэ крупная корпорация чтит предковфирмы, создает определенный кодекс поведения для последующих поколений. В последнеевремя рождается традиция «оставлять» работников корпорации и после смерти,устанавливая ему памятник как «человеку компании».

Крометого имеется много других приемов и средств для воспитания чувства общностиработника с фирмой. Многие из них описаны в работе советских исследователейВ.А.Пронникова и И.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки». Возьмемлишь несколько примеров. Значительное число компаний, по большей части крупные,имеют свою символику. Это может быть эмблема, торговая марка, многие из которыхведут свое происхождение от прежних семейных гербов. Некоторые фирмы, подобностарым купеческим семьям, имеют свои уставы, определяющие нормы поведения. Досих пор жива традиция создания гимнов компании, которые обычно исполняютсявсеми работниками или перед началом работы, или во время торжественныхритуалов. Их содержание по большей части сводится к прославлению основателейкомпании, ее деятельности, призывам к гармонии в отношениях всех работников ипроцветанию в будущем. В гимнах непременно напоминается, что компания — этобольшая семья.

Обычнонезамысловатые слова этих гимнов по силе воздействия можно уподобить каплеводы, которая точит камень. Вот, например, что ежедневно повторяют работникиавтомобильной компании «Тоёта»:

Занемеркнущий солнечный свет и зелень вокруг! Мы мужественно открываем новую эруи постоянно расширяем связи людей… Мы едины в своих усилиях ради нашегозавтра...

Наша,наша, наша Тоёта! Мы творим нашу историю с мирскими мечтами, мудростью ивысокой технологией, Едиными усилиями и новыми успехами творим светлоебудущее… Наша, наша, наша Тоёта!

Широкоеиспользование форменной одежды также помогает работникам ощутить себя частьюкомпании. Облачившись в нее, человек проникается определенным чувством долгаперед работодателем. К тому же в большинстве случаев форменная одежда сделана сбольшим вкусом. Для воспитания духа лояльности компании прибегают и киспользованию религиозных, в частности буддийских, ритуалов, которые отвечаютинтересам различных возрастных групп.

Неудивительно,что в таких условиях, несмотря на нарастающую тенденцию роста мобильностинаемных работников, половина их все же предпочитает оставаться в компании илина одном рабочем месте, даже если чем-то и не довольны, а 44% считают сменуработы приемлемой лишь при возможности найти лучшее применение своимспособностям. Правда это довольно сложно делать на своеобразном рынке труда встране. Тем не менее, в связи с тем, что труд приобретает все более творческийхарактер, человек уже легче идет на перемену места работы.

Вусловиях острой конкурентной борьбы, ускорения научно-технического прогресса иуглубления процесса интернационализации компании со своей стороны все в большейстепени нуждаются в привлечении творческих работников. Эта проблема стояла уже вначале 80-х годов. Японский исследователь Моритани Масанори писал в то время:«Сейчас Япония остро нуждается не в одноликой массе просто способных студентов,а в людях необычайно одаренных, неортодоксальных, в людях, располагающихпотенциалом для решения самых сложных задач. Способности японцев высоки ихорошо развиты, однако оценка их редкости — нулевая. Даже промышленность можетбез малейшего труда нанять способных специалистов. Но теперь страна вступает впериод, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти средияпонцев и потом уже не потерять из виду исключительно одаренных, оригинальномыслящих».

Именноза такой наемной рабочей силой будущее страны. Ориентированные на творческийтруд и индивидуальные ценности молодые люди отнюдь не склонны подчинять своюличную жизнь интересам компании. Они стараются найти приемлемый баланс междуличными интересами и интересами компании. Пока такие еще в меньшинстве, но помере роста их числа японское общество будет становится все более открытым и свободным.

Переходна принципиально новые технологии производства в последние десятилетия требуетновых форм планирования карьеры и соответственно повышения оплаты. Этосопровождается не только модификацией системы пожизненного найма и оплаты постаршинству, но и постепенным введением гибких форм занятости (пожизненный наемс переходом на различные предприятия в пределах одной компании, временный наем,наем частично занятых) и к оплате по результатам труда. Но, несмотря наэкономически невыгодное использование старых форм, предприниматели подчас идутна их сохранение ради поддержания социально-политической стабильности на микро-и макроуровнях. Эти системы все-таки выгодны предпринимателям и государству вцелом. Они гарантируют мирные условия развития промышленности и социальнуюстабильность. Введение всего нового в планировании карьеры на производстведелается весьма осторожно и аккуратно.

Поэтомупока что с полным правом можно говорить о японском обществе, как об обществе,где доминирует компания. Она фактически охватывает весь жизненный цикл своегоработника от свадьбы до похорон через систему собственного социальногообеспечения, о чем шла речь выше. Зависимость работника от своего предприятия втаких условиях настолько велика, что он не в состоянии подчас разорватьотношения с фирмой, хотя она уже стала путами в его личной судьбе. Но и фирменередко бывает уже экономически невыгодно сохранять прежние отношения со своимиработниками, особенно во время неблагоприятной конъюнктуры. Таким образом, вяпонском обществе назревает необходимость изменений существующих отношений напроизводстве. Нелегко будет преобразовать укоренившуюся систему «обществокомпании», но такие перемены неизбежны, так же, как в свое время неизбежнымоказалась замена системы иэ.

4. Заключение

Врезультате проведенного нами курсового исследования мы можем сделать следующиевыводы:

1.Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу,должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание.Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметьконкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестницедолжностей.

2.Цели карьеры: заниматься видом деятельности или иметь должность, которыесоответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

получитьработу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природныеусловия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяюторганизовать хороший отдых;

заниматьработу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их;

иметьработу или должность, которые носят творческий характер;

работатьпо профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определеннойстепени независимости;

иметьработу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получатьбольшие побочные доходы;

иметьработу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;

иметьработу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашнимхозяйством.

Целикарьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, сростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это по сути делапроцесс постоянный..

3.Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу. Когда Васпринимают на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требованияорганизации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашимцелям, формулирующие Ваши требования.

4.Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: нетеряй времени на работу с безинициативным, неперспективным начальником,сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания,приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место,которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей,могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю,в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизнименяется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда…уметь оценить эти изменения — важное для карьеры качество; твои решения вобласти карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями иреальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живиодним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей,чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай оборганизации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегайпомощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы преждевсего на себя.

5.Направления в управлении карьеры -вертикальное — именно с этим направлениемчасто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижениенаиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем наболее высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности,либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, выполнение ролируководителя временной целевой группы.программы и т.п.); к горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

достижениевзаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечениеоткрытости процесса управления карьерой;

Практикапоказала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе,,это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования иконтроля карьеры в организации

Например.Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма,распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны идоказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, чточеловек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там довыхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменитьсферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании.Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямуюсвязывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личноепроцветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность взавтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем,пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Япониираспространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случаеухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения;соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Библиография

1.Громова О.Н. Конфликтология. М.: ГАУ, 1993.

2.Гунин В.Н., Ивановская Л.В. Методические основы нормирования ирегламентирования инженерно-управленческого труда. М.: МИУ, 1985.

3.ДикареваА.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие. М.: Высшая школа,1989.

4.Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. /Пер. с англ. М.: Технолог,школа бизнеса, 1992.

5.Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.

6.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональныйменеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики ифинансов, 1992.

7.Иванов П.И. Программы повышения квалификации — главный регулятор развитияперсонала фирм.//Труд за рубежом. М.: 1993, N4.

8.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом напредприятии. М.: ГАУ, 1995.

9.ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основыуправления персоналом. М.: Дело, 1993.

10.Изменения в мотивации труда в новых условиях. М.: НИИ труда, 1992.

11.ИсаенкоА.Н.Кадры управления в корпорациях США, М.: Наука, 1988.

12.Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии(Документы и рекомендации). М.: 1991.

13.Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика,1991.

14.КибановА.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ,1993.

15.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии.М.: ГАУ, 1994.

16.Котрял З.А. Структура занятости населения, проблемы совершенствования. М.:Наука, 1989.

17.Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1996.

18.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М.: Наука, 1991.

19.Julie A, Cohen. Managing Tomorrow's Workforce Today //Management Review. 1991. January. 21.

20.Michael J. Major. Employee Assistance Programs: An Ideal WhoseTime Has Come // Modern Office Technology. 1990. March. 76.

21. Maria Helene Sekas. Dual-Career Couples — a CorporateChallenge // Personnel Administrator. 1984. April. 37-45.

22.William McWhirter. Major Overhaul // Time. 1991. 30 December.56-58. ^Farewell Fast Track // Business Week. 1990. 10 December. 193.

23. Survey Research Center, Economic Policy Division, Chamber ofCommerce of the United States. Employee Benefits 1981. Washington, D. C.:Chamber of Commerce of the United States, 1981.

24.Helping Squeezed Executives When the Belt Gets Tighter //Insight. 1990. 26 November. 39.

25. Kirrkland Ropp. Downsizing Strategies // PersonnalAdministrator. 1987. February. 61-64; Paul M. Forbes.

26. Winning in the New Neighborhood // National Petroleum News.1992. March. 65.

27.Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии. М., 1986,с. 139.

28.Фудзита Вакао. Родо кумиай ундо но тэнкай (Изменения в профсоюзном движении).Токио, 1967, с.267.

29.Нихон родо кёкай дзасси. 1989, № 1, с.36.

30.Урабэ Киёси. Нихонтэки кэйэй о кангаэру (Размышление о японском менеджменте).Токио, 1978, с.222.

31.Японияо себе и мире. Дайджест, № 5, апрель 1994, с.39.

32.Япония. О себе и мире. Дайджест, № 16, дек.1993, с.55.

еще рефераты

Еще работы по экономике

Реферат по экономике

О тенденциях занятости в переходной российской экономике

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

О новых ориентирах экономической политики

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

О реформе заработной платы

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Налоги в дорожные фонды

1 Сентября 2013