Реферат: Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

ПЛАН:

Введение

1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

1.2. Набор

1.3. Отбор кадров

1.4. Определение заработной платы и льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация вколлективе

2.2. Подготовка кадров

2.3. Оценка результатов деятельности

2.4. Подготовка руководящих кадров

2.5. Управление продвижением по службе

3. ПОвышение КАЧЕСТВАТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение работника своим трудом

3.2.Совершенпствование организации труда

Введение

Без людей нет организации. Без нужныхлюдей ни однаорганизацияне сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы,относящиеся к социально-экономической  категории,  являютя одним из важнейшихаспектов теории и практикиуправления.

Конкретная ответственность за общееруководство трудовыми ресурсами в крупных организацияхобычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабныхслужб. Для того чтобы  такие специалисты моглиактивно содействовать реализации целей ораганизации,им нужны не только знания и компетенция в своейконкретной области, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимаютспецифики управления трудовыми ресурсами, его механизма,возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включаетв себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданногов ходенабора.

4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма исохранения служащих.

5.Профориентацияи адаптация: введениенанятых работников в организацию и ее подразделения,развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся дляэффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников надолжности с большей или с меньшей ответственностью,развития их профессионалького опыта путемперемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедурпрекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитиеспособностей и повышение эффек­тивности труда руководящихкадров.

1.формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организациируководство должно так­жеопределить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах являетсявполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастуюпланирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему неуделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов иперсонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себятри этапа (рис. 1):

1.Оценка наличных ресурсов.

2.Оценка будущих потребностей.

3.Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки ихналичия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнениемкаждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, вкрупных рекламных агентствах в проведении иподготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано болееста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии,обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценитьи качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США,разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей,которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих суказанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

ð

2. Оценка будущих потребностей

ð

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.

Следующим этапом планирования являетсяпрогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализациикраткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планывопросы найма и перевода научно-исследовательскихкадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческихработников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местногоуниверсального магазина решает организовать впервую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуетсядополнительных продавцов для обслуживаниявозросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценкабудущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациямв деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенноэкономической, могут оказать сильное влияние наперспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например,привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленностии к перемещению производственных мощностей в странытихоокеанского региона, где стоимость труда значительнониже.

Определив свои будущие потребности,руководство должно разработать программу ихудовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретныйграфик и мероприятия по привлечению,найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников,руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во времяработы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знанияполучают посредством анализа содержания работы, который явля­етсякраеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизоватьвсе остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских,оперативных, технических и административных специальностей создает надежноеоснование для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты,оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализасодержания работы. Один изних заклю­чаетсяв наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всехвыполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мациипосредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником.Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятиемопрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работникапросят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней.Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой длябольшинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы ит.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляетсобой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а такжеправ работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностяморганизации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и ò.ä.

1.2. Набор

Набор заключается в созданиинеобходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которогоорганизация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквальнопо всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным.Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницеймежду наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываютсятакие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечениемсрока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение кагентствам по трудоустройству и к фир­мам,поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторыеорганизации приглашают местное население подавать вотдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитаютпроводить набор в основном внутри своейорганизации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теорииожиданий в отношении мотивации можно полагать, чтоесли работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то онибудут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию не приходят новые люди со свежимивзглядами, что может привестик застою.

Популярным методом набора за счетвнутренних резервов является рассылка информации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным методомявляется и обращение к своим работникам с просьбойпорекомендовать на работусвоих друзей изнакомых.

Одна из основныхпроблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизитьтрудности работы в компании. В результате у потенциальногокандидата могут возникнуть необоснованныеожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий принайме ведет к росту неудовлетворенности трудом иувеличению текучести кадров. Для решения этойпроблемы некоторые изкомпаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программыпод названием «Реалистичное знакомство с вашей будущейработой», которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отборкадров

На этом этапе при управлениипланированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходенабора. В болшинстве случаев выбирать следуетчеловека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимостиот обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональныхнавыков, опыте предшествующей рабсты, личныхкачествах. Если должность относится к разряду таких, гдеопределяющим фактором являются технические знания(напри­мер, научныйработник), то наиболееважное значение, видимо, будут иметь образо­вание ипредшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,особенно более высокогоуровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидатас вышестоящими начяльниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляетсобой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,требующейся для принятия решения при отборе,относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видовразличных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидатвыполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытанийпредусматривает измере­ние способности выполнення задач,связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию,демонстрацию умения ра­ботать на станке,демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик,таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для тогочтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуетсязначимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должнодать оценку своим испытаниям и определить, действительно лилюди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективнымиработниками, чем те, которые на­бирают меньшееколичество баллов.

Бланки заявлений,хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей илипсихологических характеристик, тоже успешноприменяются для сравнительной оценки уровняквалификации. Так, например, конкретные сведения,которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы,зарплате, характере образования и оконченном учебномзаведении, хобби и ò.ä., тоже можно использовать для отбора кандидатов, еслитакие биографические данные помогают отличить более эффективных от менееэффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческихработников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность квыполнению связанных с работой задач методами моделирования.Один из методов, так называемое упражнение «в корзине длябумаг», ставит кандидата в роль управляющегогипотетической компании. В течение трех часов ондолжен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различнуюинформацию. Он должен принимать решения, общаться вписьменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,проводить совещания, устанавливать приоритеты и ò.ä. Другимметодом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по такимхарактеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкиличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданнойроли, психологические тесты, тесты по определениюуровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценкиявляются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования досих пор являются наиболеешироко применяемым методомотбора кадров. Даже работников неуправленческого составаредко принимают наработу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителявысокого ранга может потребовать десятков собеседований,занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этихпроблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения окандидате на основе первоговпечатления, без учетасказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается втенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которымпроводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенноплохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядетьхорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно техкандидатов, внешний вид, социальноеположение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, чтоструктурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать натех вопросах, которыеконкретно относятся кданной работе. Подчеркивая это положение, Джон и МэриМайнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведетсясобеседование, изнает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемыерезультаты будут лучше».

Некоторыеобщие рекомендации эффективного проведения собеседованиясводятся к следующему:

1.Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2.В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3.Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4.Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаватьсявсемкандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследоватьдругиевозникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы ильгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение дляоценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, чтовознаграждения влияют на решения людей о поступ­лении на работу, на прогулы, нарешения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти изорганизации. Многими исследованиями установ­лено,что количество прогулов и текучесть кадров прямымобразом связаны с удов­летворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувствоудовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работанеприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата»относится к денежному вознаграждению, вы­плачиваемомуорганизацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждениеслужащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достиженияжелаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержатьрабочую силу, если она не выплачивает вознаграждениепо конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалыоплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платыявляется обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структуразаработной платы в организации определяется с помощью анализа обследованияуровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработкаструктуры вознаграждения административно-управленческого персонала болеесложна, по­скольку помимо самой зарплаты в неечасто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организацияпредоставляет своим работникам различ­ные дополнительные льготы, которыераньше называли «мелкими приви­легиями» (fringebenefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительнуючасть пакета вознаграждений, выплачиваемыхорганизацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлениюдополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют всеработники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми.Исследования показывают, что не все служа­щие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависитот таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так,напри­мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размеромльготного медицинского обслуживания и страхованиемжизни, пожилые люди — льготами, предоставляемымипри выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличныхденег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют«системой вознаграждения по прин­ципу кафетерия».Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде­лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознагражденияпо принципу «самообслуживания в кафетерии» имеетявные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков.Общая стоимость льгот при этом повышается, посколькувлечет за собой дополнительные административныенакладные расходы, а также потому, что некоторыельготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблемазаключается в необходимости просвещения работниковв вопросах наличного набора льгот и потенциальногозначения этих льгот дляних в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания «TRW/>» установила, что при соответствующейинформированности работники могут сделатьобоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, когда унихпоявляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинствоработников приветствуют гибкие программыпредоставления льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХРЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключаласьисключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что есливам удалось найти нужных людей,то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставленодело управления, считают, что набор подходящих людей являетсявсего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организациипредставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсовс годами может и должна возрастать. Таким образом,как для блага самой организации, так и для личного благаслужащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадровспособствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильноймотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией. Естественно, что это должно вести к роступроизводительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализациитакой программы производительность труда рабочих насборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимостиизделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздовыше этого показателя.

2.1. Профессиональная ориентация иадаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать трудработника как можно более производительным,является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, онодолжно всегда помнить, что организация — этообщественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию,он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новыерамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путемпереписки, работник будет считать что ему лучшепослать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устноеобщение.

Если руководитель не прилагает активныхусилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могутразочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что вповедении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе,или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководительдолжен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходесвоей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

2.2. Подготовка кадров

Организацииимеют постоянную потребность в повышении производительности труда своихработников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовыхресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этогонедостаточно. Руководство должно также проводить программы систематическогообучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучениеработников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечнаяцель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточнымколичеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достиженияцелей организации.

Значение обучения широко признано. Ксожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трехосновных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых,когда служащего назначают на новую долж­ность иликогда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что учеловека не хватает определенных навыков дляэффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая,специализированная область. Специ­фические методы обучения весьмамногочисленны, причем их нужно приспосабли­вать ктребованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,обеспечивающие эффективность программ обучения,сводятся к следующему:

1.Для обучения нужна мотивация. Люди должны пониматьцели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, темсамым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумеваетпоощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку состороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом можетоказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организациипредпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своейорганизации.

3. Если навыки, приобретаемыепосредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить напоследовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом зтапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимообеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успеховсо стороны преподавателя, либо, вслучае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связипри правильном решении задач,предложенных программой.

2.3. Оценка результатовдеятельности

Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получилнеобходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будетопределение степени эффективности труда. В этомзаключается цель оценки результатовдеятельности, которую можно представить себе как продолжение функцииконтроля. Процесс контроля предусматривает учреждениестандартов и измерение результатов для определения отклонения отустановленных норм и при необходимости принятие корректирующихмер. Аналогичнымобразом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняетделегированные ему обязанности. Сообщая эти сведениясвоим подчиненным руководитель информирует ихо том, как хорошо они справляются со своей работой идает им возможность исправить свое поведение,если ононе соответствует принятому. Вмете с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на болеепривлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационнойи мотивационной.

Административные функции: повышениепо службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организациядолжна выполнять оценку труда своего персонала для принятия администратниных решенийо повышении, переводеи прекращении трудового договора. Продвижение послужбе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые ужепроявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвяжение по службе — отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижениипо службе руководство должно повышать только тех,кто имеет способности для эффективно-исполненияобязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которыехорошо исполняют своинынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигаяотличного продавца на должность заведующей. Врезультате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать,чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях,когда рукокодство считает, что он или она будутработать более эффективнона другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно,но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности,где он или она еще могут приносить какую-топользу, но не будут блокировать карьеру способномумолодому работнику или фактически препятствовать реализациицелей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации,трудовой договор с ним должен быть

расторгнутво имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивнаяситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатовдеятельно­стиневозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатовдеятельности нужна и длятого, чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнаетне только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно являетсяего силой или слабостью и в каком направлении онможет совершенствоваться.

Мотивационныефункции. Оценка результатовтрудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведениялюдей. Определив силь­ных работников,администрация может должным образом вознаградитьих благодар­ностью, зарплатой или повышением вдолжности. Систематическое положительное подкреплениеповедения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Каквы могли уже понять, инфор­мационные,административные и мотивационные функции оценкитрудовой деятельности взаимосвязаны, т.е.информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительномотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатовдеятельности. В одном иссле­довании было установлено, что более 90% компанийимеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однакоэффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для началаотметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается егонепосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладатьспособностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это можетоказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальникникогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальныхпроблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценкирезультатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценкирезультатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика неявляется эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызываетзащитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобызащитить себя, а не сутью проблемы и не способамиулучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезнойоценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, незанимая оборонительную позицию». Для этогонеобходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудитьсвои проблемы, связанные с результатамидеятельности.

Руководитель должен четко пониматьразличие между критикой и оценкой рабо­ты. Критикапредставляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации идолжной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы. Так, например, вместо того,чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отврати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходысоставляет 2% от используе­мого материала. Впоследний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему этослучилось?». Обратите внимание, что такаяформулировка позволяет руководству определить,лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что методвыдачи подчиненным раз или два раза в годинформации с оценкой их работынеэффективен.Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатовдеятельности. Вместе с тем оценку необходимовыдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза вмесяц. Если подчиненный не уверен в своихспособностях, руководитель может обсуждать егоуспехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитатьв нем уверенность в себе. С опытными, увереннымипроверенными работниками руководитель можетбеседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними.

Третий вывод исследования «ДженералЭлектрик» заключался в том, что не следуетобсуждать вопрос об оценке результатовдеятельности и зарплате одновременно. Силу ислабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимисязарплаты.

Дуглас МакГрегорнастоятельно выступает в пользу оценки трудовойдеятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционныеоценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способностьсрабатываться с коллективом, надежность, отношенияс людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным,а не объективным. Вместе с тем, если подчиненномуговорят, что у него плохие отношения в коллективе,то это несет очень мало информации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надо делать иначе.Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель иподчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущихоценок. Когда конкретные цели установитьневозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно,чтобы собеседование носило двусторонний характер.Работник должен иметь возможность свободнообсуждать, почему его работа не соответствуетстандарту, что могло послужить причиной этого и чтобудет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытатьсявоспринимать работу подчинен как можно болееобъективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненнымпо каким-то свойствам их характера (надежность,отношения с людьми и ò.ä.), то в рейтингахпроявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-точерты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что однируководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что ещебольше снижает точность и полез­ность оценок работы.

2.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимыхслужащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используютдля того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и дляобучения вообще, нужны тщательный анализ ипланирование.

Посредством оценки результатовдеятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров.Затем, на основе анализасодержания работы, руководство должно установить —какие способности и навыкитребуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях ворганиза­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждаетсяв обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых квозможному продвижениюпо службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров имотивация. Подготовка руково­дящихкадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками,требующимися для реализации целей организации. Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня:профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многиеорганизации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе.Исследования показали, что выпускники мини­стерскихкурсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение междуих личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смоглипредо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такойработы. Нет необходимости говорить онежелательности текучести управленческих кадров в силувысокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащегоможет обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческихкадров. Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путеморганизации лекций, дискуссий в составе небольшихгрупп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга.Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары попроблемам управления. Другим широко применяе­мымметодом является ротация по службе. Перемещаяруководителя низовогозвена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одногогода, организация знакомит нового руководителя со многими сторонамидеятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемыразличных отделов, уясняетнеобходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненнонеобходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особеннополезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Другим важным важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторыефирмы поручают новымруководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая этупроблему отдельные компании, такие как «АйТи эндТи», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективнымновым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу,являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им посилам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативнойдеятельностью, а примерно через год предусматривает руководствопостоянным подразделением».

В одном из исследовакийбыла установлена тесная связь между уровнем требованийв процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением послужбе. Те лица, перед которыми с самогоначала ставились более трудные задачи, выработалив себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущимзадачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службепродвигалась тоже быстрее.

2.5. Управление продвижением послужбе

В развитие программпо подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали про­граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением послужбе. Одиниз авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала быраскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использоватьспособности своих работников в полноймере, а самим работникам дают возможность наиболееполно применить своиспособности.

Официальнаяпрограмма управленияпродвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу ворганизации как «серию перемещений по различным должностям, способствующуюразвитию как организации, так и личности». Этоимеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своейкарьере достаточнопассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решенияоб их карьере инициировались бы другими людьми, ане их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторовпубликаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе являетсябольшая преданность интересам организации,повышение мотивациипроизводитсльности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины — резерв управленческихкадров. Многие организации создали программы по подготовкеруководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленныена привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческихкадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч,«основ­ные причины непропорциональногопредставительства женщин среди руко­водителейимеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков,сложившихся у мужчин-руководителей по отношению кженщи­нам». К таким предрассудкам относятся,например, следующие предположения: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины небудут работать, пока у них маленькие дети; 3)женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда онив него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежныеработники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5)женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеютаналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенныезаявления основаны на старых предрассуд­ках и дезинформации мужчин. Последниеисследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное средимужчин и женщин-руководите­лей предприятийрозничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, какпрестиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувствоудовлетворения. Еще одно исследование, охватившее1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин,показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в том, как они руководят.К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивациик работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных наувеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы,предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоегопола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторыхпсихологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящихролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4)обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти ворганизации; 5) участие в традиционных программах подготовкиадминистративно-управленческих кадров.

3.ПОвышениеКАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение работника своимтрудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческимиресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту сте­пень, до которой членыпроизводственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы вэтой организации».

Высокое качество трудовойжизни должно характеризоваться следующим:

1.Работа должна быть интересной.

2.Рабочие должны получать справедливое вознаграждениеи признание своего труда.

3.Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникаетнеобходимость.

5.Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить,изменив любые организационные параметры, влияющие на людей.Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение,подготовку руководящих кадров, программы управления продвижениемпо службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направленына то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своихактивных личных нужд при одновременном повышенииэффективности деятельности ооганизации./>

3.2.Совершенпствование организации труда

Многие из раннихидей науки управления вращались вокруг разработки заданиятаким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии иавтоматики. По мере того, как американские рабочиестановились все более экономически обеспеченными, изменялисьобразовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характеромтруда. Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызываютутомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появилисьдажеслучаи саботажа. Соответственно, приростпроизводительности, которого нормально было быожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм началиэкспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал даватьбольшее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворениявысших потребностей человека— заинтересованности, самоутверждения и развитияличности. Руководствоприэтом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких измененийудовлетворенностьсвоей работой приведет к повышению производительностии снизит убытки от прогулов, высокой текучестикадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащениесодержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизациитруда — это расширение объема работы и обогащениеее содержания.

Объем работы — это количестворазличных операций, выполняемых рабочими частотаих повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.Типичным примером может служить работа насборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет ихредко. Объем работы банковского кассира обычношире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательностьработы — этоотносительная степень того влияния, котороерабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании ивыполнении работы, определении ритма работы иучастие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования, загрузке хими­катов и уборкелаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты иготовить отчеты о результатах работ, — содержательностьбудет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относитсяксовершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматриваетизменения засчет повышения содержательности.

Когда изменение организации труда становитсяжелательным? Усиление мотивации иповышение производительности путем изменения организацииусловий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что самтруд является фактором мотивации, деньгиявляютсяв основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным,что изменение характера труда в целях повышениясоответствующей внутренней заинтересованности, должноусилить мотивацию иповысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавниеисследования в области мотиваций указывают, что этатеория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишьприменительно к людям и организациям, обладающимопределенными характеристиками. Эти характеристики обобщеныв модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэмасуществуют три психологическихсостояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы,т.е. степень, с которой человек воспринимает свой трудкак что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность,т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным иподотчетным за результатысвоего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своеготруда. Те виды работ, которые организованнытак, что позволяют какой-то части рабочих испытыватьвсе эти три состояния в достаточно высокойстепени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы,высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а такжепривести кснижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работникувозможности расширения количестватрудовых навыков, определенностью производственныхзаданий, повышением их важ­ности.Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику большесамостоятельности. Осознание реальных результатов своеготруда развива­ется, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работникиположительно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивацки, люди различа­ютсяпо потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что людис сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильномотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастуюне дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности техноло­гии. Организации, использующие ïîòî÷íî-массовуютехнологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении,чем предприятия, выпускающие единич­ную продукцию. Дляфирм с поточно-массовой техкологиейстоимость реорганиза­ции условий труда зачастуюперевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там,где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимостьреор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна изоптимальнейших, возможностейдля внедрения прогрессивной организации трудаоткрывается при создании новых производств(заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наибо­лее известных экспериментовв этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем неменее, хотя существующаятехнология иограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Внедрение ирезультаты. Программы по реорганизации условий труда былиреализованы во многих крупных компаниях, включая «ЭйТи энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег»,«Дженерал Таер энд Раббэр»,«Бьюик», «БэнкерзТраст», «МерриллЛинч». Так, например, в одной из научно-исследовательскихлабораторий тех­ники чувствовали, что их знания испособности не используются, поскольку научныеработники доверяют имлишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторныхтехников привлекли к планированию работ и экспериментов.Качество месячных отчетов этих техниковзначительно улучщилосьпосравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителейтрех английских компаний. Одной из групп былопредоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов.Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственногоурегулирования претензий клиентов на сумму до 250долл. После такого обогащения содержания работы торговыепредставители добились увеличения объемапродаж на19%.

«Тексас Инструментс» осуществилапрограмму, в соответствии с которой рабочие» поуборке территории получили возможностьсамостоятельно распределять и планировать своюработу и выполнять ее по собственным стандартам. Врезультате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека,текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище.Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации:рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросыконтроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам,сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%.

Заключение

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен дляокончательных выводов о результативности программ по реорганизацииусловий труда, но уже имеющиеся данные показывают,что такие программы способствуют развитию чувстваудовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышенияпроизводительноститруда не отмечалось, что, видимо, былообусловлено крайней степеньюего специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то,что программы изменения организации трудаспособствуют повышению эффективности деятельностиорганизаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают,что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, посоображениям экономическойэффективности. «Если уж изменять технологиюи оборудование для улучшения условийтруда, — говорят они, — то это следует делать толькотогда, когда изменения обещают более высокую прибыль».Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своейработы и не хотятбольшей ответственности или привязанности к работе».Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание трудазачастую разбиваются об ограничения,устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководстводолжно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оноубедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат —плохая работа ираздраженность работников.Ведущаяся в последнее время критика идеиреорганизации условий труда поддерживает такиевзгляды. Тем не менее, придолжной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Такимобразом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономическойкатегории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким томуподтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовымиресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и всоциальной сферах деятельности общества.

Списокиспользованной литературы:

1.  .Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадровогоменеджмента», М-95

2.  Шекшля С.В. «Управление персоналомсовременной организации», М-96

3.  Кричевский Р.Л. «Если Вы —руководитель...», М-96