Реферат: Вербовка персонала
1. Поисккандидатов
Предположим, что в результате оценки и прогнозаВашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и каких можно найти?
Если Вы решили заняться замещением вакантнойдолжности. Следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов.Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки,описанных ниже.
Некоторые предприниматели используют пирамидупродуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов наопределенное количество мест. Рис. 3.1.
50 новые работники
100 получившие предложения (2:1)
150 интервьюируемые кандидаты (3:2)
200 кандидаты приглашенные (4:3)
1200 заинтересовавшиеся люди (6:1)
Пирамида графически показывает отношение числалюдей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новыхслужащих.
Вербовка — это та область, в которой персоналдолжен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист поперсоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должениметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, ивсю необходимую информацию он должен получить от Вас, человека. Вовлеченного впроцесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы ипосмотреть описание работы вместе с Вами, чтобы убедиться, что работа неизменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдитьего дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новымрабочим.
А. Внутренние источники кандидатов. Занятиевакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащиевидят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы онимогут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты могут бытьболее реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скореевсего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее,имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченногосо стороны. «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньшихподготовки и обучения, сем «внешний».
Все же содействие развитию изнутри может вызвать инегативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их,могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоениеболее высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. простоперемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.
Содействие развитию изнутри будет эффективно,когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 3.2.
Рис. 3.2. Отправляемое по почте уведомление обусловиях работы.
№ __________
отправлено: ___________________
получено: _____________________
Это работа на полную ставку, доступная для____________________________
в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны.
размер оплаты
минимальный средний минимальный
____________ ___________ ______________
или жалования
обязанности:
смотрите прилагающееся описание работы
требуемые навыки и способности
(для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями)
1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей:
· умение правильно поставить задачу
· творческий подход к своим обязанностям
· умение работать в коллективе
· коммуникабельность
· надежность
· хорошие организаторские способности
· разумный подход к решению проблем
· позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность
2. дополнительные способности навыки:
(эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата)
процедура приема претендентов следующая:
1. позвоните по телефону ___________ до 15 часов
2. удостоверьтесь, что Ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок
заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации
отбор будет сделан до_______________________________________________
на одинаковой основе для всех претендентов.
Отправление по почте предложений о работе обычно неиспользуется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющиечасто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровняуправления.
Б. Реклама как способ поиска кандидатов.Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно егоразместить. Рис. 3.3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучшеиспользовать.
Рис. 3.3. Достоинства и недостатки основных типовсредств массовой информации
тип средства достоинства недостатки когда используется Газеты· быстрота публикаций
· гибкость размера объявления
· сконцентрированность в определенных географических областях
· хорошая классификация информации
часто игнорируются
сильная конкуренция
нет специализации
Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна
низкое качество печати
когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью
когда достаточное количество вакансий в определенной области
когда большинство читают эту газету ради подобной информации
радио и
телевидение
· трудно игнорировать
· может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы
· ограничено определенной географической областью
· гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления
· небольшая конкурентоспособность
возможны только несложные сообщения
нельзя вернуться к полученной информации вновь
создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени
нехватка специализированной аудитории
плата за обращение к тем, кому это не нужно.
в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления
когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области
когда необходимо быстрое и широкое воздействие
блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше
моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям.
Журналы· специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей
· гибкость размера объявления
· престижное место на первой странице
· длительное хранение и вероятность повторного чтения.
широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях
длительный срок публикации
когда работа специализированная
когда время и география не имеет значения
когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.
Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки)· привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия.
· творческая гибкость
ограниченная полезность
чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки
эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д.
часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию.
В. Агентства занятости как источник кандидатов.Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые федеральными,региональными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческимиорганизациями; 3) частные агентства.
Общественные государственные агентства (службызанятости) — главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но,как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многиебезработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу,а для тог, чтобы получить пособие по безработице.
Частные агентства занятости — основной источникклерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получаютплату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этойплаты обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляетсясчет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Онаглавным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее времянаиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.
Одним из главных преимуществ агентства занятостиявляется проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть иотрицательная сторона. Например. Агентство занятости может пропустить ряднеобходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. Врезультате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чемВы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок.Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены привыборе подходящих для Вас работников.
Чтобы избежать таких проблем необходимо сделатьследующее:
1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятостипоймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тембольше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.
2. Определить признаки, по которымагентство должно выбирать претендентов.
Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставленыагентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд,необходимой процедуры для отбора кандидатов.
3. Если это возможно, периодическипросматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будетслужит хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечиваетсяценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
4. Если это возможно, заключитедолгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобратьспециального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или дажепопытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобыкоординировать Ваши потребности в пополнении персоналом.
Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующиевопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования иопыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места,на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро?
Г. Вербовщики (также известные как«охотники за головами») держатся предпринимателями для поисканеобходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью ихуслуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашемпредприятии.
Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть оченьполезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактахс квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поискомнового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне впроцессе поиска. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительнымотбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.
Д. Наборы из вузов и средних учебных заведений.Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычнодорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.
Претенденты, которые произвели благоприятноевпечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или дляпосещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, вы можете послатьписьмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-тодолжен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущемуначальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакетс расписание м работы претендента, а также другой информацией относительноработы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательноспланировано.
Е. Работники старшего возраста как источниккандидатов. Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 летсоставляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количествопредпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить своипотребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, чтопожилые люди — это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать,чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионноговозраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным дляпроизводительности? Ответ ясен — «Да». Например, связанные свозрастом изменения физических и умственных способностей и особенностейхарактера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когдатребуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальныйпотенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом ируководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжатьэффективно работать.
Ж. Некоторые другие источники кандидатов.При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используютнетрадиционные источники, например. Привлечение домохозяек, которые желаютвернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужденработать из-за материальных затруднений.
Эти рабочие часто стараются избегать полнойрабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, чтосомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателейнаходит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому тонуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычнопредназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могутстать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.
Другим нетрадиционным источником может стать,например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывшихсослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют оченьхорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараютсяобъединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанныес производством.
В любом случае, при планировании персонала ивербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов,если имеете больший выбор, так как из большего числа претендентов Вы сможетевыбрать самых лучших.Этот процесс обычно начинается с испытания иинтервьюирования.
2. Испытание иотбор персонала
Эксперты утверждают, что число случаевнедобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо,анализируя характер работы, точно определять, какие требования, незафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именноневыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестномнайме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя своиотборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные дляэффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смыслеслова.
В этом разделе мы коснемся методов исследованиякандидатов.
А. Тестирование
Для того чтобы какой-либо отборочный тест былполезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют свыполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенностьтеста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требуетпроверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задачауправляющего в данном случае — дать точное описание работы и предъявляемых кней требований, чтобы оно было понятно психологу.
Предлагаем основные правила тестирования для Вашейотборочной программы:
1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения — не ограничивайте имиотборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами — анкетированием и изучением биографии;
2. Оцените действенность тестов вВашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбораперсонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожихорганизациях;
3. оцените все существующие в Вашейорганизации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себевопросы :«Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочногопроцесса?». «Почему я использую этот стандарт — что он значит втерминах реального поведения на работе?» Помните. что именно Вы принимаетерешение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.
4. Ведите записи. Необходимо подробнозаписывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссиюпо обеспечению равноправия при приеме на работу запись «недостаточнаяквалификация» явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почемукандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднеепроверены.
5. Незамедлительно начните выполнятьпрограмму оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тестыили используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всегопровести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам,проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы.
6. Пользуйтесь услугамиспециалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочныхпроцедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированногопсихолога.
7. Очень важны условия тестирования.Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемыхпомещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях.Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности ипредоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способнымпонимать и интерпретировать ее.
Б. Рабочиезадания для отбора персонала
Техническое рабочее задание позволяет оценить, каккандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способимеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидатутруднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, накоторую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качествачеловека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизньпрактически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты,которые только прогнозируют рабочее поведение.
В. Методкраткосрочного обучения с последующей оценкой
Суть этого метода — обучение кандидата рядуфункций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ееспособность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек,продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективновыполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательнодейственен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Онболее подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, накоторое влияют случайные факторы.
Г. Исследованиебиографии и проверка рекомендаций
Большинство работодателей стараются изучить ипроверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почтивсе фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.
Правильно проведенная оценка биографии может бытьочень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информациио кандидате — текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления иухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверкурекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервьюРис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоватьсярекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов онем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека.Который сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получитеболее объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.
Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью.
Телефонное или личное интервью
бывший работодатель
отзыв
Компания Адрес Телефон
__________________________________________________________________
Имя контактного Должность лица или звание
___________________________________________________________________
Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию.
1. Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г.
2. В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________
3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет
4. Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________
5. Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________
6. Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________
7. Как он (она) работал?_______________________________________________________
8. Общение с окружающими?__________________________________________________
9. Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________
10. Причины ухода с работы?____________________________________________________
11. Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________
12. Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________
13. Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________
14. Сильные стороны характера__________________________________________________
15. Слабые стороны характера__________________________________________________
Заметки:Д. Графология
Применение графологической экспертизы основано напредположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке.Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты приизучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенностиграфологической экспертизы.
Е. Отбор пофизическим данным и проверка на использование наркотиков
С помощью медицинского осмотра можно выявитьпроблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний инесчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидатуможет быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинскомучреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей,которые оплачиваются работодателем.
Ж. Интервью
Это наиболее распространенный метод отбора.Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимойВам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности иинтеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Такимобразом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемыинтервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимсятолько перечислением основных принципов интервьюирования.
· Использоватьструктурированную форму. При стандартной последовательности вопросов дляобсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнениеинтервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную входе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те жевопросы.
· Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, какувидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первыхминут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы непринимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью — другойважны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньшевероятность принятия ошибочного решения.
· Концентрироваться на тех чертах кандидата, которыеможно наиболее полно раскрыть в процессе интервью.
· Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнатькак можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человекаговорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесьпроявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнююфразу, сказанную им, как вопрос.
· Обеспечивать равные возможности занятости. Ваш руководитель может попросить Вас объяснитьпроцедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этогожелательно использовать структурированную форму интервью.
Если Вы следовали плану интервью, то Вы должнысуметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделатьокончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации ииндивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимыхличных качеств, разработанных ранее и примите решение.
Надеемся, что вам удастся выбрать болееквалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятияи имеют достаточный потенциал для выполнения работы.
Список литературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. — Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. — М.1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами. — ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. — За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. — М.% Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990 Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, — Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. — проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67