Реферат: Планирование потребности в персонале

1. Анализ работ

Создание организации приводит к возникновениюрабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всегопридется собирать информацию посредством анализа работы:

o рабочая деятельность

o человеческое поведение

o механизмы, оборудование,инструменты и другие приспособления

o нормы производительности

o рабочее окружение

o требования к человеку.

Информация, полученная при анализе работы,используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности поуправлению персоналом:

· набор и отбор.Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой виддеятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования,предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описанияработы, места и ее спецификации является основой Вашего решения о приеме людей;

· компенсации.Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для тогочтобы оценить затраты и назначить оплату;

· оценка исполнения подразумевает сравнение реальногокачества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно прианализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормыпроизводительности труда и перечень выполняемых работ;

· обучение.Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, дляразработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы иоснованное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучениетребуются в данном случае.

Анализ работы также достаточно полезен дляобоснования того, что все должностные обязанности, которые должны вдействительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности.

Этапы анализа работы:

1. определение цели, для которойбудет использоваться информация, полученная при анализе работы;

2. сбор вспомогательной информации(структура компании, технологические карты и описание работ);

3. выбор репрезентативной должностидля анализа;

4. сбор информации для анализа работы- это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочейдеятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личныхкачествах;

5. проверка полученной информации

6. разработка описания и спецификацияработы.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь ответить на следующиевопросы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях:

· Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочемместе?

· Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которыхВы принимаете участие?

· Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашуработу?

· Какова Ваша ответственность?

· Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте?Эмоциональная и интеллектуальная?

· Есть ли какие-либо опасные или необычные условияработы, в которых Вам приходится участвовать?

____________________________________________________________________________

Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собойогромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что длясбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью:индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группойработников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящихработников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. На Рис. 1.Представлен типичный опросный лист для анализа работы.

Рис.1. Типичный опросный лист для анализа работы.

Опросный лист

Фамилия_____________________________

Название работы______________________

Департамент__________________________

Номер работы________________________

ФИО начальника_______________________

Должность____________________________

1. Краткое описание должностных обязанностей. (Кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов. То заполните раздел 3.)_______________________________________________________________

_________________________________________________________________

2. Специальные квалификационные требования. ( Укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей)_____________________________________________________

_________________________________________________________________

3. Оборудование. (Перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей)._____

__________________________________________________________________

4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы)____________________________________

__________________________________________________________________

5. Контакты. (Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организации или агентств. Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения)_____________________________________________________

__________________________________________________________________

6. Руководство. (Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.)_____________________________________________________

___________________________________________________________________

7. Принятие решений. (Опишите. Какие решение Вы принимаете при выполнении ваших регулярных обязанностей.)______________________________________

___________________________________________________________________

8. Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?___

___________________________________________________________________

9. Ответственность за ведение записей (Перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)_____________________________________________________

___________________________________________________________________

10. Частота управления. (Как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений.)

( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда

11. Условия работы. ( Опишите условия работы, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)_______________________________

__________________________________________________________________

12. Требования, предъявляемые данной работой. ( Укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу).

· образование:

минимальное количество оконченных учебных классов в школе______________

количество лет ______________________________________________________

специализированное или общее________________________________________

· опыт:

тип_______________________________________________________________

количество лет_____________________________________________________

специальное обучение

тип количество лет

__________________________________________________________________

специализированные навыки:

умение печатать:______слов/мин. стенографирование________слов/мин

прочее________________________________________________________

13. дополнительная информация.(приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности. _____________________________________________________________

Подпись работника ___________________________дата___________________________

Кроме интервью и опросных листов информацию дляанализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения иведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять списокзаданий, которые работники выполняют в течение дня.

Составление описания работы.

Описание работы — это письменный документ, вкотором содержится информация о том. что реально делает работник. Выполняющийданную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа.Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которойизложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительноговыполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составленияописания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

o Определение работы

o Краткое описание работы

o Отношения, ответственность,обязанности

o Полномочия

o Стандарты исполнения

o Рабочие условия

o Спецификация работы.

Основные принципы описания работ или некоторыеподсказки для создания Вами описания работ.

Ясность. Описание работы должно отражатьэтапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей. Убедитесь, чтоуказали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа «дляотдела» или «как требует менеджер». Включите все важныеотношения.

Определенность. Выберите наиболееопределенные слова, чтобы показать:

1. вид работы

2. степень сложности

3. требуемые навыки

4. степень стандартизированностипроблемы

5. степень ответственности рабочегоза каждую стадию работы

6. степень и тип материальнойответственности.

Используйте действенные слова типа«анализируют», «собирают», «подбирают», «планируют»,«обслуживают», «поддерживают», «контролируют» и«рекомендуют». Работники более низких уровней организации имеютдетально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники болеевысокого уровня имеют более обширные обязанности.

Краткость. Точная краткая формулировкаобычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка. Наконец, чтобы проверить,соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: «Поймет линовый служащий суть работы, если прочтет ее описание?».

2. Системаоценки деятельности персонала

После того, как вы составили описание работы иразработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежныйориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс — один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективноеиспользование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как жеоценить деятельность персонала?

Во многих организациях существует формальнаясистема оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационноеинтервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и сопасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этогомногие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсемне проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. Внекоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствуетпрофсоюз.

Какие чувства вызывают у Вас слова «оценкадеятельности»? Что Вы понимаете под этим термином?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы:

(1) Вы считаете, что оценка деятельности полезна?Да/нет
Полезна ли она для организации или самого сотрудника, или для нихобоих?................

(2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениватьсяличностные качества сотрудника или выполнение им работы, или всевместе?............................................................................

(3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучшепроводить официально илинеофициально?.................................................................................................................................

(4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценкудеятельности?.................................

(5) Всегда ли оценка деятельности должна включатьв себя личную беседу?.................

(6) Чтобы оценка деятельности была эффективной,нужно ли вести какой-либо протокол? ...........

(7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплатыдолжен проходить отдельно от оценки деятельностисотрудников?................................................................................

(8) Кому лучше проводить оценку деятельности:непосредственному руководителю («отцу»), руководителю руководителя(т.е. «деду»), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким изних вместе?..................................................................................

(9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучшепроводить по открытой или закрытой системе? ...............................................................................................................................

(10) Вы считаете, что оценка деятельности полезнадля других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров ируководителей младшего звена? Если — да, то перечислите, для кого она можетбыть полезна ...................................................

____________________________________________________________________________

Возможно, после изучения данной главы некоторые изВаших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Вашихответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственнообусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) итем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности.

Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеиданного раздела:

· Оценка деятельности необязательно должна бытьформальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть инепрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и вбольшей степени неформально.

· Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки,ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальныевозможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущейдеятельности, т.е. проводится оценка деятельности.

· В настоящее время сохраняется тенденция более широкогоиспользования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудникиоцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельнымличным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно одназванием подхода, ориентированного на личностные характеристики.

На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно,если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности,которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организацииуже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать вее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того,важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемыйв Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервьюдействительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороныВашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то?

Механизм контроля__________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________

Вы отвечаете за____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Если Вам в полном объеме известны целисуществующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Вашароль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценитьсильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабыестороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можетеоценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополненияофициальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачамменеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которыхоценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей«шкуре» Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающеготого, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться всоответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельностиперсонала.

Кто же должен проводить оценку деятельностиперсонала?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельностипроводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственнымначальником? .........................................

Перечислите в нижеследующей таблице некоторыепреимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки

Непосредственным руководителем (менеджером)

Руководителем руководителя

(менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в Вашейорганизации? .................................................................

Очевидно, что в осуществлении каждодневнойобратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашемунепосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобыформальное аттестационное интервью проводил «дед», т.е. не Вашнепосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня.Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается болееобъективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочиенеблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там,где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственнымруководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Крометого, если: обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня можетбыть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании вбудущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда«дед» может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе,целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника,поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В такомслучае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке вдополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принятамногоканальная система оценки, как, например, в компании «Са1f », гдеруководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые — все вносят свой вклад воценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участниковпо-разному воспринимает назначение системы оценки.

Обычно в формальной системе оценки могут бытьзаинтересованы четыре стороны:

o организация • менеджер болеевысокого уровня или «дед»

o непосредственный менеджер · сотрудник,деятельность которого оценивают

У каждой из этих сторон могут быть различные цели,некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.

Цели различных организаций разнообразны. Основнымивозможными целями могут быть:

· определить потребности в обучении;

· улучшить текущую производительность, опираясь насильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая путиих преодоления;

· определить цели и задачи на следующий период, при этомстремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

· определить кандидатов на необходимые перемещениявнутри организации;

· выделить потенциальных «птиц высокогополета» и собрать информацию, необходимую для принятия решения опродвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценкидеятельности персонала мы считаем:

• улучшение текущей деятельности;

• определение производственных целей и задач;

• оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, такжеварьируются, можно привести следующие:

· произвести впечатление на босса;

· увеличить шансы на получение премиальных илипродвижение по службе;

· выяснить каковы шансы на повышение о службе;

· узнать, как была оценена его работа;

· узнать о своих слабых сторонах;

· узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

· получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудника, проводящего аттестационноеинтервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня,то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет своиобязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Еслибеседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель — показатьсебя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий планобучения.

Именно по этим причинам важно четко представлятьсебе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком липротиворечат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например,если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос оденежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельнодругую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работысовершенно отдельно.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны впроцессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повыситьуровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качествевыполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированныена результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства,обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей,при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегоднымпересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельностиперсонала.

3. Методы оценкидеятельности персонала

А. Графическая шкала оцениванияявляется наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичнаяшкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные икачественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей(от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтингвыражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки,которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общиехарактеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмывыделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и местодля комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких каксвоевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Рис. 1. Пример шкалы оценивания.

Аттестация

ФИО работающего______________________________

Должность_____________________________________

Отдел_________________________________________

Номер платежной ведомости______________________

Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продвижение

аттестации: исполнение обязанностей

< Заслуги < Конец испытательного срока < Другое

Дата вступления в должность ___________/_________/_________/

Дата последней аттестации ______/_____/_____

Дата текущей аттестации ____/____/____

Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О — отлично — отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других

ОХ — очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно

Х — хорошо — достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей

НУ — необходимо улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях.

Н — неудовлетворительно — в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам.

НД — не аттестован — нет данных.

Общие факторы Рейтинг Шкала Значение Комментарии 1. Качество — аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

2. Производительность — количество и эффективность работы, выполненный в период времени

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

3. Знание работы — практические навыки и знания и информация, используемая при работе

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

4. Надежность — насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

5. Пригодность — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

6. Независимость — часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него.

О <

ОХ <

Х <

НУ <

Н <

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

Б. Метод альтернативного ранжирования.Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего кхудшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худшихработников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжированияособенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимооценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затемпо форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшегоработника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего инаихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом

1._______________________________

2.________________________________

3.________________________________

4.________________________________

5.________________________________

6.________________________________

7.________________________________

8._______________________________

9.________________________________

10._______________________________

Работающий с наихудшим рейтингом

В. Метод попарного сравнениянаиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количествовыполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другимиработающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощьюэтого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите(с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далеечисло плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что уМарии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг затворчество.

Рис. 3. Ранжирование работающих по методупопарного сравнения.

ХАРАКТЕРИСТИКА «КАЧЕСТВО РАБОТЫ»

Ранжируемый работающий

ХАРАКТЕРИСТИКА «ТВОРЧЕСТВО»

Ранжируемый работающий

В сравнении с

Арт

Мария

Чак

Диана

Хосе

В срав-не-нии с

Арт

Мария

Чак

Диана

Хосе

Арт

+ + - -

Арт

- - - -

Мария

- - - -

Мария

+ - + +

Чак

- + + -

Чак

+ + - +

Диана

+ + +

Диана

+ - + -

Хосе

+ + + -

Хосе

+ - - + Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Г. Методпринудительного распределения подобен «сортировке по кривой».По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категорииисполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующимобразом:

15 % — отличное

20% — выше среднего

30% — среднее

20% — ниже среднего

15% — плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждогоработника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемойхарактеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместитькарточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Д. Метод критического случая состоит в том,что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (илислучаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые: месяцевобсуждает с их с ним.

Этот метод часто используется в дополнение кметодам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами,необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранитьлюбые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаевпрямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных вначале года.

Е. Повествовательные формы оценкипредставляют собой «План улучшения исполнения обязанностей»,Представленный на Рис. 4.

Рис. 4. План улучшения обязанностей.

План улучшения исполнения обязанностей

ФИО________________________________

Дата_________________________________

Должность____________________________

Отдел/подразделение___________________

· Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими — помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.

· Этапы процесса:

1. Факторы исполнения обязанностей и умения.

Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:

С — сильный

У — удовлетворительный

НУ — необходимо улучшение

Н — неприемлемый

В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.

2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.

Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.)

3. План улучшения.

Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи.

4. Обсуждение с работающим.

Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.

Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей

Анализ исполнения

и примеры

План улучшения Планирование — прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур. Организация — группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов. Руководство — способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства Контроль — разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий. Развитие персонала — оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала. Анализ проблем — определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений. Принятие решений — оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий. Отношение к персоналу — эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других Коммуникация — способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения. Равные возможности — поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин. Знание работы — понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы. Безопасность и здоровье — активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей. Другое

Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные кповедению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методовкритических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что онобеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы ужеобсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критическихслучаев. Группу людей, знающихработу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просятописать специфические ситуации (критические случаи) эффективного илинеэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаив небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей.Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу,перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определениякластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенномукластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случайсохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людейназначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычноиспользуются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то естьустановить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнениеобязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательногоинструмента. Подмножество случаев(обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческихякорей» для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может заниматьбольше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важныепреимущества:

· более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучшедругих разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценкиисполнения обязанностей на работе;

· более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под«очень хорошо», «средним» исполнение обязанностей на работеи т.д.;

· обратная связь.Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратнойсвязи с оцениваемыми людьми;

· независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шестьмножеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильносулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например,у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всеммножествам просто потому, что он был высоко оценен на«беспристрастность»;

· постоянство.Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

З.Метод управление по целям(МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого изработников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для нихотдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почтивсегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. котораясостоит из следующих этапов:

1. установка целей организации.Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;

2. установление целей отдела.Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3. обсуждение целей отделов.Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто насобрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальныецели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вкладв достижение целей отдела;

4. определение ожидаемых результатов(формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливаюткратковременные цели исполнения обязанностей;

5. проверка исполнения обязанностей:измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнениеобязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6. обеспечение обратной связи.Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которыхобсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достиженииожидаемых результатов.

Рис. 5. Одна страница из типичной формы оцениванияменеджеров.

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей

Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА — не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.

Умение планировать — степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один · оценивать и устанавливать приоритеты результатов 1 Намного превышает требования · разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы 4 Обычно отвечает требованиям · формулировать выполнимое расписание 3 Полностью отвечает требованиям · предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов 2 Обычно превышает требования 5 Не отвечает требованиям Комментарии Умение организовывать — степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей 3 Полностью отвечает требованиям 2 Обычно превышает требования четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных 5 Не отвечает требованиям 1 Намного превышает требования минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях 4 Обычно отвечает требованиям Комментарии Умение управлять — степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один · разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса 5 Не отвечает требованиям 4 Обычно отвечает требованиям · определять отклонения от пути 3 Полностью отвечает требованиям · регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей 2 Обычно превышает требования 1 Намного превышает требования Комментарии Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера.

Использование МВОсвязано с определенными проблемами:

· формулирование неясных, неизмеряемых целей

· МВО занимает много времени

· постановка целей с Вашим подчиненным иногдапревращается в перетягивание каната.

З. Комбинированные методы. Напрактике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуютграфическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определенияизмеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяюттестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественныйрейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезендля принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаиотражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения.

И. Оценивающее интервью. Как бы нибыла организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой быстепени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть«системе» как таковой. В центре внимания всегда должно бытьдействительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационноеинтервью. Аттестационное интервью — это одна из лучших возможностей, хотя,хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Вашивзаимоотношения со своим персоналом.

Подготовка к интервью:

· определите задачи, которые Вы ставите перед собой,проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Выясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вынамерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее оВаших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсужденияулучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будетеще одно интервью — о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснитьзаранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет,очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной цельюинтервью оценку текущего выполнения работы;

· сообщите сотруднику о времени и месте проведенияинтервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимнопрояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемогодолжно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, оченьполезной окажется любая анкета по " подготовке к интервью" или анкета«самоаттестации», которую сотрудник должен заполнить. Очень полезноперед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотитедостичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будетобсуждаться Ваша собственная работа!

· Отведите достаточно времени на интервью в Вашемрабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписаниидостаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. Вкомпании «Jonson & Jonson» пришли к выводу, что аттестационноеили консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться)может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другаякрайность), но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов.

· Готовьтесь к интервью в полном объеме.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, котораяВам потребуется для хорошего проведения аттестационного интервью.

1....................................................................................................................................................

2....................................................................................................................................................

3....................................................................................................................................................

Вам необходимо быть полностью проинформированным оработе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачахи требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашейпоследней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярныхвстреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либопредварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервьюВы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашегоподчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнениеработы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерамихорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Васпод рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь)подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходилли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах,которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседабудет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе,что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобыу Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как унепосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть уВас под рукой.

o Тщательно выбирайте местопроведения интервью.

Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение схорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Вашабеседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками илипосетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумныхпределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла,другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошаяидея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью,имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практикеповседневной работы, — обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобыВаши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете ине чувствовали себя «вызванными на ковер».

В ходе интервью

· Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы ужеотмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы «настроены наодну волну», с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашемусотруднику, как Вы предполагаете построить беседу. Форма отчета по оценке деятельности(если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу ипринесет определенную пользу.

· Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе,качестве ее выполнения и о самом себе. Выясните в самом начале интервью, какаттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимуюпомощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решениивопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценкивыполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются.Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректироватьс учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не зналипрежде. Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодамитщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью.Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Ваминтересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашуоценку.

· Задавайте открытые и исследовательские вопросы ислушайте ответы. Дэвид Кэмерон говорит об этом так: «Используя открытыевопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудникак самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельномувыявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервьюсможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментарияк словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненныебудут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногдааттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или старатьсяувести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задачааттестующего — выявить их и разобраться с ними конструктивным образом,определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом оннамерен помогать подчиненному в выполнении задания.

В ходе всего интервью аттестующий долженстремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается»тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Вашасобственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения,необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новойинформации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, чтоправы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого насвою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичьсоглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующейвстрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоватьсянесколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще неполучается прийти к полному соглашению".

(Из Дэвида Кэмерона «Оценка и обзордеятельности», 1981).

Очень распространенная проблема всех интервьюзаключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумываниеследующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданныйвопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят,что Вы сотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы,которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже былапредоставлена.

· Постарайтесь следовать принципам эффективной обратнойсвязи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективнойобратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполненияработы, как для того, чтобы упрочить их, так и для того, чтобы приглушить оборонительныенастроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работыбеспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнеевсего, получится конструктивная беседа.

· Определите четко области, где необходимо улучшитьвыполнение работы, задачи на будущее. Ваши обязанности менеджера входитпредоставление наряду с положительной также отрицательной обратной связи. Вамнеобходимо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы иих причины. ша обязанность — обеспечить сотрудников всеми необходимымисредствами я совершенствования выполнения работы. Последнее может предполагатьобучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценкувзаимоотношений в коллективе. Важно определить в ходе интервью (где это тольковозможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будетпредпринять, и зафиксировать их. Возможности для улучшения выполнения работыможно также отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующиенедели или месяцы, что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходеинтервью. После этого всегда стоит еще раз убедиться в том, что обе стороныразделяют взгляды друг друга на согласованные вопросы.

· Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная записьобычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенноопределенно этого следует избегать, когда обсуждаются «тонкие „моменты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты,что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлениидействий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии сразделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написанысразу же после интервью, пока Вы ясно все помните. Когда Вы планируетеаттестационное интервью, целесообразно отвести на него столько времени, чтобыВы успели еще написать отчет.

· Завершайте интервью подведением итогов. Заканчивайтеинтервью, когда решите, что вы оба достигли своих целей. Возможно, на этомэтапе Вам придется достаточно твердо вмешаться в ход беседы, если Ваш сотрудникбудет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере. Заканчивайтебеседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным наследующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов посогласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его (или ее)методов работы. Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольнойпроверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованныедействия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована врабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделатьи проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочнымделом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел.

После интервью

Предпримите все действия, которые Вы обещали!Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценкедеятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие,согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит,сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще.Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были быпривести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и надоверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведенатщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершитсяна “высокой ноте», с желанием хорошо поработать в следующийконтрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Выопределите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам иаттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам(наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий)должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Ненужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, — это резюме посогласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вамиобоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если делаобстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно,пересмотреть планы.

2.4. Отчет пооценке деятельности

Задачи и цели системы оценки деятельностиперсонала становятся более очевидными при изучении ее «формальнойстороны» или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чембольше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будетосновной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большимнежеланием менеджеры, такие, как Вы, будут участвовать в работе по подобнойсхеме. Очень часто оценка деятельности мало чем отличается от простогобюрократического заполнения анкет, или она превращается в процедурубезразличного ведения записей, и специалисты уделяют ей внимание только из-запостоянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности (лишнеебеспокойство и для Вас!).

Однако независимо от того, считаете ли Вы, чтооценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем,что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервьюнеобходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми иобъективно значимыми.

Самая главная цель всех систем оценки — объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается ипочему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто воглаву угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнятьспециально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристиксотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода,сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленныхзадач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение — это то, что аттестационное интервью призвано изменить.

Важно помнить, что, хотя и стоит цель бытьобъективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся подвлиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотяи не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темынабора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратитьна него внимание.

Таким образом, до сих пор не существует и никогдане будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Новыставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит«галочки» в клеточки, вряд ли способствует большей объективности.

ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационнойанкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различныеспоили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой изметодов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Длякаждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваютсяхарактерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываютсяболее объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Выможете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки).

Метод оценки Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации Ориентирован на личностные характеристики Ориентирован на результаты Рейтинговая шкала оценок Дискретная шкала оценок Описательные вопросы или утверждения Поведенчески ориентированная рейтинговая шкала Парное сравнение Ранжирование Критические случаи Оценки коллег Самооценка Оценка по результатам

_______________________________________________________________________

На основе такого анализа различной техникипредставления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашейорганизации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действоватьсоответственно.

Например, если система оценки Вашей организациинацелена главным образом на выявление потенциальных «птиц высокогополета», Вам, возможно, захочется разработать свою собственнуюполуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитиюсотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Посколькуписьменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было быхорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкетына Рис. 1. — одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать.Нижеприведенный пример на Рис. 2 — это другой вариант простой анкеты, который вмодифицированном виде может оказаться Вам полезным.

Рис. 1. Образец анкеты.

Отчет по результатам аттестационного интервью

Имя......................................................

Степень...............................................

Отдел...................................................

Сектор..................................................

Трудовой стаж.....................................

Проверяющий......................................

(1) Описание работы

Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %)

(а)

(б)

(в)

(г)

(2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе)

(3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п.1)

(4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы

(5) Оценка деятельности за предыдущий период

Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника

(6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем

Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо

Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета.

Схема управления улучшением выполнения работы

цели/критерии для определения

целей /достижения

Раздел А

Заполняется в начале отчетного периода

( сотрудником по согласованию с линейным менеджером)

период от:… до................

имя:

название работы:

должность:

степень:

Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение.

Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач.

группа:

подразделение:

Основные

цели/задачи

Критерии для

определения

достижений

сектор:

Раздел В

Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости)

Комментарии линейных менеджеров (там, где это необходимо), т.е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В.

Достижения

Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей

Проблемы

Конструктив-ные действия

Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении?).

На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца — раздел А новой анкеты.

Подписали

Сотрудник............................

Линейный менеджер...........................

Дата...........................

/> /> /> /> /> />

Итак, этапы оценкидеятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6.

Прояснение целей Обеспечение понимания целей аттестуемым Подготовка с обеих сторон Интервью Оформление отчета Проверка выполнения Согласованных действий

2.5.Планирование человеческих ресурсов

В предыдущем разделе мы убедились в том, чтокачества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Вашипоследующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказалсянеудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. Надиаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров.

Рис. 1. Процесс набора и отбора персонала планирование рабочей силы системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы должностная инструкция организация работы требования, предъявляемые к персоналу требования набора поиск внешних кандидатов поиск внутренних кандидатов сбор информации о кандидатах выбор кандидата «продажа» работы обсуждение контракта завершение контракта начало работы

Диаграмма деятельности по найму и отбору кадровпоказывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы.Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуруопределения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и покакой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческихресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующимфакторам:

· численности персонала; детальное планированиепозволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциалсотрудников;

· совершенствование процесса приема на работу

· организация профессионального обучения

· создание основы для развития других программуправления персоналом

· сокращению общих издержек на рабочую силу за счетпродуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорацииможет быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерногомоделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы небудем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на техидеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должныотвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов вВашем подразделении и отделе.

Планирование рабочей силы можно представить какпоследовательность действий:

анализ имеющихся ресурсов прогноз будущих потребностей планирование мер для удовлетворения этих потребностей

Рис. 4. Процесспланирования рабочей силы.

Эффективное управление персоналом организацииневозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов илиотделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состоянияперсонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данныепоказывают, как получить некоторые показатели, полезные при планированиирабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различныхподразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

А. Структура рабочей силы по категориямзанятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующиеструктуру рабочей силы:

1. число производственных работниковна одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственныхработников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работниковна одного административного (рассчитывается как отношение производственныхработников к административным работникам)

3. доля административных работников кобщей численности (рассчитывается как отношение административных работников кобщей численности работников)

Естественно, что сами по себе эти соотношение неимею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в историческойдинамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

Б. Возрастная структура рабочей силы.Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является среднийвозраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всехсотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показательне является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет можетполучиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летнихсотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры покатегориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этодинамики позволяет более эффективно управлять процессами планированияпотребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессиональногообучения, компенсации.

В. Образовательная структура. Аналогичновозрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровнюполученного образования.

Г. Стаж работы. Важным показателемстабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации являетсяпоказатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада среднийпоказатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этомслучае предпочтительнее использовать метод группировки.

Д. Половая структура организации — процентноесоотношение мужчин и женщин — является еще одним традиционно отслеживаемымпоказателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этогопоказателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщиныпользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация илиукороченный рабочий день.

Е. Текучесть кадров — важнейший показательдинамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчетатекучести, наиболее распространенный — отношение числа покинувших организациюсотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числузанятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильностьперсонала организации. Для руководства организации важен не столько сампоказатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидаюторганизацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причинтекучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Ж. Показатель отсутствия рассчитывается какотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периодавремени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. Вданном показателе учитываются все пропуски рабочего времени — по болезни,отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативеорганизации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительноговремени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника нарабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализпричин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основнымпричинам — болезням, прогулам и т.д.

З. Коэффициент внутренней мобильностиперсонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должностив течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот жепериод. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большоезначение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями дляотрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсовпроизводят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы вданной должности — определяют какой процент работает в настоящей должностименее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д.Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещенийи выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

И. Производительность труда являетсяисточником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вамнеобходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикойпроизводительности. Используемые для анализа показатели производительноститруда должны отражать специфику производственной деятельности Вашейорганизации, однако существует несколько наиболее общих показателей,применяемых практически во всех компаниях.

o объем реализации на одногосотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании запер од к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализациисуммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании — суммустраховых премий. Этот показатель является наиболее общим показателемпроизводительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении систорическими данными компании или со средними показателями по отрасли.

o объем прибыли до уплаты налогов наодного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности компании илиотдела — сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается каквеличина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент- важнейший индикатор эффективности работы компании. Так же как показательобъема реализации, величину прибыли на одного со рудника следует анализироватьв сравнении с историческими данными компании или со средними показателями поотрасли.

o показатель производимой продукцииза час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимостипроизведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночнойстоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительныхчасов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленнойстоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деленияразницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за периодпродукции и отработанными производительными часами. При использованиинатуральных показателей — частное от деления единиц за этот периодпроизводительных часов. Организации, занимающиеся сервисом, используютпоказатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношениеобщего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам запериод.

К производительным относятся те часыпроизводственных работников, в течение которых они заняты непосредственнойпроизводственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы,потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда ит.п.

Показатель выпускаемой продукции за единицувремени является индикатором производительности основных сотрудников компании;его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении сконкурентами.

· показатель числа производительных часов, затраченныхна производство единицы продукции является более наглядным и широко применяетсяпри выпуске однородной объемной продукции. Сервисные организации используютпоказатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одногоклиента или единицы оборудования.

· показатель потерянной производительностирассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного трудана число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряеторганизация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочееместо. Этот показатель используется в борьбе с прогулами.

К. Издержки на рабочую силу. Показателипроизводительности дают представление о вкладе, который сотрудники организациивносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать иконтролировать другую сторону вопроса — во что обходятся организации еесотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателейстатистики издержек на рабочую силу:

o общие издержки организации нарабочую силу за период. Как это ни парадоксально, определение общей величиныиздержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множествастатей. Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы.Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

· базовая заработная плата. Эта категория включаетдолжностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

· переменная заработная плата. К этой категорииотносятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата;

· все виды премиальных выплат, включая премии по итогамгода, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

· выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек,издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

· стоимость социальных льгот, включая взносы организациив страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание,предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятсяиздержки на все льготы как установленные законодательством, так ипредоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

· издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовыхпомещений;

· взносы организации в фонды государственногосоциального страхования;

· издержки организации на уплату государственных иместных налогов на зарплату и занятость.

Л. Доля издержек на рабочую силу в объемереализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек нарабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая частьваловой выручки компании расходуется на персонал.

Этот показатель следует анализировать висторической динамике и в сравнении со средними данными показателями поотрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, посколькуозначает сокращение доли средств, которые организация может потратить напокрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

М. Издержки на одного сотрудникарассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за периодвремени на численность сотрудников организации. Этот показатель даетпредставление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течениегода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различныхкатегорий занятых.

Н. Издержки на один производительный час.Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднемобходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочуюсилу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общеечисло производительных часов за период.

Необходимо подчеркнуть, что в данном показателеучитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это являетсяотражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течениепроизводительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.Показатель издержек на один час производительного труда широко используется нетолько для анализа эффективности использования рабочей силы, но и припланировании, например. Определении издержек на выпуск нового вида продукцииили оказание нового вида услуг.

Эти показатели дают картину текущей обеспеченностирабочей силой. Для проведения анализа ткущей ситуации от Вас могут потребоватьинформацию, касающуюся вашего подразделения или группы.

Переход к этапу прогнозирования будущихпотребностей вносить дополнительные сложности. Слишком много факторов оказываютпри этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этотплан устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка напятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе.Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние).

Корпоративный план организации является ориентиромдля определения. Насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность врабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темповувольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников повозрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компаниивлияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние навозможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из=запрогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также врабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использованияимеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровнеподразделений.

ЗАДАНИЕ А. Обратитесь к подразделению, которым Выруководите (либо, если это маленькое подразделение, к отделу. частью которогоявляется Ваше подразделение). Опишите:

· общие текущие целиподразделения…

· в какой степени показатели их достижения могут бытьвыражены количественно, например «х человеко-дней» или «учеловеко-лет» (если это возможно)…

· структуру Вашего подразделения…

· различные способы классификации исполнительских работ(возраст, наименование работы, уровень квалификации ит.д.)…

· какие-либо возможные изменения целей подразделения вближайшие год=два и в ближайшеепятилетие…

· возможные последствия этих изменений для существующегона сегодняшний день штатасотрудников…

· возможные будущие требования к рабочейсиле..................................................................

___________________________________________________________________________

Рис. 6 Факторы, определяющие Ваши будущиепотребности в рабочей силе.

корпоративный план

внутренние факторы

возрастная структура кадров; продолжительности работы сотрудников в организации; эффективность/неэффективность работы; потери рабочего времени; объемы сверхурочных работ.

будущие потребности в рабочей силе

внешние факторы

квалификация рабочей силы, имеющейся на рынке труда; конкуренция среди работодателей; изменения технологий; изменение отношения к работе; существующий уровень заработной платы.

Полностью выполнив это задание, Вы сделаетезаметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением. Естественно, мы неможем утверждать, являются ли Ваши цели реалистичными или хотя бы верными, мыне можем отметить, подходит также отметить, подходит ли структура вашегоподразделения для достижения данных целей, однако задание стимулировало Вас ксамостоятельному рассмотрению подобных вопросов. Если Вы при этом такжепродумали конкретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений,например, реакцию определенной возрастной группы на такие изменения ипоследующую работу с ней, то Вы осуществили планирование рабочей силы.

Люди, занимающиеся планированием рабочей силы вВашей организации. Прежде всего озабочены тем, чтобы в организации не былоизлишка персонала. Процесс планирования рабочей силы включает в себя иформирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Выдолжны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штатасотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за «кускомпирога», если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите систему формирования кадровогобюджета Вашей организации. Выясните у коллег, как они добиваются гибкостидействий в рамках этой системы.

Этапы формирования кадрового бюджета

Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действий

Предположим, что план рабочей силы не выполняетсятак. Как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагиваети Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируяо ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудникисправляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своихвозможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобыпонять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощьюпредполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена достижения их,на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этомспециалистам по планированию Конечно, можно играть роль героического лидера,однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно. Вылучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращаявнимание именно на интересы своих подчиненных.

Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочейсилы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новыхсотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должнысущественным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников.Решение должно основываться на том, что должно быть достигнуто в подразделении,как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников икакова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис. 7.). Крометого, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать иконтролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшегозвена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно следуетболее внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности.

2.6. Прогнозированиепотребности в персонале

Планирование потребностей в персонале базируетсяна предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего.Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. ЕслиВы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего,понадобится три вида прогнозов: один — для разработки Ваших требований кперсоналу, другой — для поиска кандидатов со стороны, и третий — для поискакандидатов внутри организации.

При прогнозировании потребности в персоналеменеджер должен принимать во внимание несколько факторов:

· проектируемая текучесть кадров ( с учетом увольнений иотставок)

· качество и характер Ваших служащих (с точки зрениявидимых Вами изменений потребностей вашей организации)

· решение о модернизации изделий и услуг или о выходе нановые рынка

Рис. 7. Зависимость планирования потребностей вперсонале от всех его функций.

Полный план организации Анализ работы Какой штат нужен Какой штат есть в организации Много ли его? Что влияет на оклады и заработную плату

Оценка исполнения

Банк данных компании

Если нет, то какие люди нам нужны и как их нанять?

Обучение

Развитие рабочих и менеджеров

/> /> /> />

· технологические и административные изменения, обеспечивающиеувеличение производительности

· финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу.

Специальные методы определения потребности вперсонале включают в себя:

анализ тенденции

означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей.

анализ отношения

это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов).

диаграмма разброса

используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов)

использование компьютера

основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет «среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту» и дает прогноз для непосредственной рабочей силы., косвенного штата и освобожденного штата.

Независимо от того, какой подход прогнозированиявы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ликакая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем.Собственное мнение порой бывает необходимо. чтобы изменить прогноз. Основанныйна факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем.

Списоклитературы

Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. — Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. — М.1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами. — ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. — За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. — М.% Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990 Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, — Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. — проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67

еще рефераты

Еще работы по экономике

Реферат по экономике

Управление персоналом

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Прогнозирование налоговых преступлений

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Федеральные налоги с юридических лиц

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Налоги и государственный бюджет

1 Сентября 2013