Реферат: Управление персоналом
Что такоеуправление персоналом
Чтобы понять, что такое управление персоналом, мыдолжны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинствоэкспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняютменеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль.Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессомуправления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:
· планирование:постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий,разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
· организация:постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы,делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления ипередачи информации, координация работы подчиненных;
· управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта дляподходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников,установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ,консультирование работников, обучение и развитие работников;
· руководство:решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказаниеморальной поддержки, мотивация подчиненных;
· контроль:установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровеньпродуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; ихкорректировка при необходимости.
В данном курсе мы будем рассматривать одну из этихфункций — управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное,как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которыеуправляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:
· анализ работы (определение характера работы каждогосотрудника),
· планирование потребности в персонале и найм кандидатовна работу,
· отбор кандидатов,
· ориентация и обучение новых работников,
· управление оплатой труда,
· обеспечение мотивации и льгот,
· оценка исполнения,
· общение,
· обучение и развитие,
· создание у работников чувства ответственности,
· здоровье и безопасность работников,
· работа с жалобами и трудовые отношения.
Вы спросите, почему управление персоналом — однаиз важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всехменеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторыеошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну,например, Вы же не хотите:
· нанять не того человека, который Вам нужен;
· иметь большую текучесть кадров;
· чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;
· терять время на бесполезные собеседования;
· чтобы Вашу компанию привлекли к суду задискриминационные действия;
· чтобы Ваша компания получил предписание, всоответствии с законом о профессиональной безопасности;
· чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что егожалование не соответствует оплате труда других сотрудников;
· чтобы недостаток обучения подорвал эффективностьработы Вашего отдела;
· чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающиетрудовые отношения.
Тщательное изучение курса поможет Вам избежатьподобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, чтоВы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы какменеджер можете сделать все правильно — создать блестящие планы, нарисоватьчеткую организационную схем; установить современные поточные линии,использовать передовой бухгалтерский учет — и все равно потерпеть неудачу какменеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильноймотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успехатолько при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Онидобиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующуюработу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс, помните,что достижение результата — это основная задача управления, и как менеджер Выдолжны добиться этого результата с помощью людей.
Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция,технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторыефирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которыелучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметьдобиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто этоих собственная компания.
2. Линейные икадровые аспекты управления
Все менеджеры в определенном смысле менеджеры поперсоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка,интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с егособственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и какэти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношенииперсонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения«линейных» и «кадровых» полномочий.
За что отвечает линейный менеджер в управлениичеловеческими ресурсами
Одна большая компания привела переченьобязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией,для эффективного управления человеческими ресурсами:
1. Размещение необходимых людей на соответствующихрабочих местах
2. Привлечение в организацию новых работников ;
3. Обучение работников новой для них работе;
4. Улучшение качества работы каждого работника;
5. Создание обстановки творческого сотрудничестваи развитие добрых взаимоотношений между работниками;
6. Интерпретирование политики и последовательностидействий компании;
7. Контроль трудовых затрат;
8. Развитие способностей каждого человека;
9. Создание и поддержание морального климатаотдела;
10. Забота о здоровье и физическом состоянииработников.
В маленьких организациях линейные менеджеры могутвыполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но сростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советахменеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.
Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер поперсоналу
Отдел кадров (или человеческих ресурсов)обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующиефункции:
1. Линейная функция — направление действия людейотдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другимисловами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейныеменеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководствупо всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение»директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Этиполномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыминачальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.
2. Координационная функция — координированиедействий персонала, которое часто называется функциональным контролем .
3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживаниелинейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджерапо персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке,вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это такжеконтроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и отнесчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам вих по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональнойбезопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлениипроцедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.
Объединив все эти функции, Вы сможете представитьбольшой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам икомпенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению иисполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью иответственных за производство.
Сотрудничество линейного менеджера и менеджерапо управлению персоналом.
Вообще говоря, не существует какого-либо четкогоразделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всехорганизациях.
Обратимся к определению кадрового менеджмента,сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): «кадровыйменеджмент — это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение круководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это частьменеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениямилюдей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечениеэффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может бытьуспешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить имужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающуюорганизацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, какперсонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно стараетсяобеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворениеработой».
Если организация достаточно прогрессивна, чтобыосознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегиюкорпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже науровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьмине сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены навопросах управления Вашей группой (отделом, подразделением). Вы должны пониматькадровую политику всей организации, но Вашей главной заботой являетсяуправление Вашим коллективом.
В связи с этим тематика курса «Управлениеперсоналом» рассматривается менее глубоко, чем это было бы необходимо дляспециалистов по управлению кадрами, акцент поставлен на те навыки, которые Вамкак менеджеру-практику необходимы в повседневной жизни, а также на важность техили иных вопросов для выполнения ваших функций. Таким образом, по окончанииданного курса Вы не станете квалифицированным менеджером по работе с кадрами.Однако данный курс позволит Вам эффективно сотрудничать со специалистами по кадрам,работающим в Вашей организации.
Несмотря на профессиональную подготовку,специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашегоколлектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Вы как руководительгруппы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах ивозможностях Вашей группы. Вы не можете рассчитывать на специалистов привыполнении Ваших собственных функций по управлению персоналом. Это Ваша задача- обеспечить, чтобы люди в Вашей команде имели соответствующую квалификацию иопыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобыони были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.
Представление о деятельности специалистов покадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналоморганизации, привело к распространенной ситуации, когда на них сталирассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом делевходят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организациипонимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектованииколлектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которымисталкиваются их сотрудники.
Таким образом, целью данного курса является датьВам возможность как линейному менеджеру (менеджер, непосредственно отвечающийза сотрудников, не работающий в отделах кадров и не принимающийнепосредственного участия в работе) полное представление об обязанностях поуправлению персоналом на уровне Вашего коллектива, обращая при этом внимание нато, где Вам может понадобиться помощь специалиста.
Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремитсявыполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом.
_______________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Если в Вашей организации есть отделкадров и свой специалист по кадрам, оцените их и Ваш относительный вклад вуправление персоналом Вашего коллектива. Если возможно, обсудите полученныеВами результаты со специалистами по кадрам с точки зрения степени соответствияВашего и их представления о роли специалистов по кадрам.
Кадровые вопросы Реализация кадровой политики В основном делаете Вы Совместно В основном делают специалисты по кадрам Планирование рабочей силы [ ] [ ] [ ] Набор кадров [ ] [ ] [ ] Отбор кадров [ ] Введение в должность [ ] Обучение [ ] Оценка деятельности, аттестация [ ] [ ] [ ] Развитие персонала [ ] [ ] [ ] Оплата труда и поощрения [ ] [ ] [ ] Дисциплина [ ] [ ] [ ] Охрана здоровья и техника безопасности [ ] [ ] [ ] Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры) [ ] [ ] [ ] Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по карам:___________________________________________________________
Возможно, Вам будет интересно узнать, чтоспециалисты по кадрам не стремится выполнять функции линейных менеджеров приуправлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативностьдеятельности отдела кадров, Алан Фаулер предложил считать, что «хорошим»отделом кадров является отдел, который:
· служит «кладовой знаний» организации повнутренним и внешним вопросам. Касающимся кадров (законодательство о труде,коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных отекучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям,предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочныхработах в организации;
· играет положительную, стимулирующе — консультативнуюроль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией ипроведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменитькадровую политику и средства ее реализации;
· понимает и поддерживает общие стратегические илитактические цели организации;
· постоянно контролирует все вопросы кадровой политики спомощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе сцелью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватнали кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;
· адресует массу конкретных подробностей о вопросамкадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задачпутем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровойполитике.
(Изложено на основании книги А. Фаулера «Доказательствотого, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб». — Управление кадрами, май1983)
В идеале разделение обязанностей, которое Высформулируете, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Еслирассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровнейоплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующиебольшого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретациярезультатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад.Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива(отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями,профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами.
В заключение необходимо сказать, что Вы должнывидеть, что управление персоналом — неотъемлемая часть работы каждогоменеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджеромсреднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства,коммерческим менеджером, офис — менеджером, администратором больницы илиначальником отдела кадров, получать результаты от людей — вот главная цель. Исделать это Вам поможет хорошее знание этого курса.
Итак, приглашаем Вас к изучению курса«Управление персоналом», надеемся, что Вы уже осознали, чтоэффективное управление персоналом — ключ к Вашей успешной работе. Данный курсориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель — вооружитьВас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера поуправлению персоналом.
3. Эволюцияконцепций управления человеческими ресурсами
Насколько важно, каким персонал был в прошлом,настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходитпотому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения,которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль ворганизациях.
Управление людьми, как главная задача менеджментав организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходныхтеоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базекоторой строится система управления человеком в организации. Люди дела и дажеисследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто незадумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту илииную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная сменапарадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционногоповорота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточныхстранах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах,но, в конечном итоге, имели много общего.
При этом можно выделить четыре концепции кадровойфункции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и,соответственно, систем). Эти концепции таковы:
1) использование трудовых ресурсов;
2) управление персоналом;
3) управление человеческими ресурсами;
4) управление человеком.
Таблица 1. Система управления человеком ворганизации.
система 1
система 2
система 3
парадигма
экономи-ческая
организационная
гуманисти-ческая
административ-ная
социальная
роль человека
фактор производства
ресурс организации
главный субъект организации
место человека
элемент процесса труда элемент формальной структуры элемент социальной организации член организации — семьифункция менеджмента
использование трудовых ресурсов управление персоналом управление человеческими ресурсами управление человеческим существомсодержа-ние управления
организация труда и зарплаты частичное управление «жизненным циклом» человека комплексное управление человеческими ресурсами самоуправлениеподразде-ление
отдел ОТИЗ кадровая служба служба управления человеческими ресурсами вся организацияглавный рычаг
зарплата полномочия и ответственность мотивация организационная культурастимулирование
оплата рабочего времени принцип «заслуг» качество трудовой жизнитеоретическая основа
экономическая теория Тейлоризма бюрократическая теория организаций постбюрократическая теория организаций социальная психология и философия японского менеджментаобучение
первичная подготовка подготовка и повышение квалификации развитие управляющий обучение на рабочем местесовременные примеры примене-ния
массовое производство, рутинная технология средние и крупные фирмы обычных отраслей средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей малое предпринимательство, фундаментальная наукаКардинальная смена парадигм (см. Табл. 1) отэкономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе вначале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь вконце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационнойпарадигмы (при категорическом отрицании собственно «теорийбюрократии») присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-команднойсистеме в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационноемышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров,хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственныхструктур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства)планах.
Последнее свидетельствует о постепенномпроникновении в наше российское сознание социальных концепций организации врамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (системаIII), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливойреакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой — возвращением кроссийской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания.На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционнымпродолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), котороеполучило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальнымизучением японского опыта управления.
Что же такое гуманистическая парадигма?
В основе гуманистической парадигмы заложенапредпосылка о том, что человек — это главный субъект организации и особыйобъект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Этафилософия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется)лидерами японского менеджмента.
В этом случае человек, в принципе, рассматриваетсякак член «организации — семьи», а функция менеджмента состоит в«управлении человеческим существом».
Согласно этому подходу, не человек существует дляорганизации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностямкоторого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационныеотношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправлениечленов организации, в котором в той или иной степени участвуют все,приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения нарабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является«жесткая» организационная культура. В это понятие вкладывается, пометкому определению одного из европейских экспертов, как бы«запрограммированный коллективный разум» членов организации вотношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, чтоплохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым вколлективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений междуначальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и вотношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояниеорганизационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именноэтот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувствуудовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупностифакторов, которые, в конечном счете, определяют «качество трудовойжизни».
Такого рода парадигму можно было бы отнести к«организационному идеализму» — феномену, существующему лишь в теории,а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях).Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиковорганизации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с однойстороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуальновоспринимающего эту парадигму, с другой — жизнеспособность малого (в частности,семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах срыночной экономикой все более возрастает по всему миру.
Концепции, характерные для системы III, могутиметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти дляуправленческой практики не только своей прагматической ценностью, но иобозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Онихорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречатвсе еще распространенным административно-командным стереотипам представлений обэффективном руководстве предприятиями и организациями.
4. РазвитиеВашей философии управления человеческими ресурсами
Но отвлечемся от глобальных историческихпроцессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлятьименно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашимпринципам.
Действия людей всегда частично основаны напредположениях, которые они делают, и это особенно касается управлениячеловеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можноли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими,почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться),составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные сперсоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, обобеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо илихорошо) основы этой философии.
Что Вы думаете о развитии этой философии? Нетсомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании иподготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться сприобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы,влияющие на развитие Вашей собственной теории.
Влияниефилософии высшего руководства
На Вашу личную философию большое влияние оказываетвысшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководстваможет быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всемидействиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.
Ваше собственноеотношение к людям
Ваша философия управления персоналом такжеподвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас МакГрегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х иТеорию У. Он говорит:
Теория Х предполагает:
1. Средний человек изначально не любит работать истарается избежать боты любым способом.
2. Из-за того, что люди не любят работать,большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугатьнаказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.
3. Средний человек предпочитает, чтобы егонаправляли и старается избегать ответственности.
Другие менеджеры предпочитают строить своидействия, основываясь на теории У, которая предполагает:
1. Средний человек изначально любит работать.
2. Постоянный контроль и припугивание наказаниямине является единственно возможным способом направить все усилия работников надостижение целей организации.
3. Людей больше стимулируют удовлетворение ихпервоочередных потребностей, уважение и самореализация.
4. Средний человек, обученный в соответствующихусловиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.
5. Исполнение работы зависит от высокой степенивоображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.
Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делиторганизации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, чтоорганизация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:
1. Управление видится как не имеющее никакогоуважения или доверия со стороны подчиненных.
2. Основные решения и цели принимаются наверху.
3. Подчиненных заставляют работать при помощистраха, угроз и наказаний.
4. Управление сосредоточено наверху.
Далее Ликерт проповедует Систему II дляорганизации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такуюхарактеристику:
1. Управление всецело пользуется доверием иуважением со стороны подчиненных.
2. Все решения принимаются широким кругом идецентрализованно.
3. Работники стимулируются участием в процессепринятия решений и вовлечением в него.
4. Имеют место широкие, дружественные отношениямежду руководством и подчиненными.
5. Существует развитая система ответственности, вкоторую вовлечены также сотрудники низших уровней.
В дополнение к таким факторам, как философиявысшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе,существует и кое-что другое — потребность сформулировать чувство ответственностиу ваших работников.
Необходимость впреданности
Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция итехнический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. Вэтих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеютприспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.
В преуспевающих фирмах роль производственныхрабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активногосотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу,равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результателучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровняпреданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счетвынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческимиресурсами.
Потребность в преданности неуклонно увеличивается,а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияетна это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоитв том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурированиепривели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как онговорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходитсяувольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидатьсоответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, какникогда раньше, но завоевание ее — все еще трудная задача.
И система управления человеческими ресурсами фирмыможет играть центральную роль в завоевании преданности работников.
5. Значениеуправления персоналом
Итак, мы пришли к выводу, что главным элементоморганизации являются ее сотрудники. Они составляют основную статьюкапиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержаниедеятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важноподчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие междуорганизациями. Производительность труда в организации, которая эффективноиспользует своих сотрудников, может превышать в десятки и более разпроизводительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективностииспользования человеческих ресурсов.
Необходимо отметить разницу в понятиях«результативность» и «эффективность»:
· результативность связана с определение того, добилисьВы или нет поставленных целей,
· эффективность обусловлена тем, как Вы используетеимеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.
В исследовании наиболее преуспевающих американскихкомпаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общихдля всех компаний, была идея «повышения производительности через заботу олюдях». Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство какосновной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудниковнаиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены,списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.
Одним из необходимых условий претворения подобногоотношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии сдекларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровойполитики организации. Она образует базис для формирования системы работы слюдьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами ислужит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений вотношении сотрудников.
6. Что такоекадровая политика?
Центр исследований в области кадровой политикиХенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как «общейкадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации вотношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышатьспособность организации адаптироваться к изменению технологий и требованийрынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем» (Ротвелл Ш.Объединение элементов кадровой политики компании. — Управление кадрами, ноябрь1984).
Здесь речь идет не о нескольких строчках в годовомотчете компании сотрудникам или просто устном заявлении о намерениях, сделанномгенеральным директором; имеется в виду письменный документ, в которомописывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Причемкадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошаякадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целейорганизации и отражает их.
ЗАДАНИЕ В. Найдите документ с описанием кадровойполитики Вашей организации, а также документ с описанием финансовой политики.Сравните финансовую политику с кадровой или другими документами из этойобласти, пометив квадратики в соответствии с указанной шкалой оценок.
Много неясностей — ряд целей не имеет количественного выражения Ясное выражение целей с помощью количественных показателей 1 2 3 4 Финансовая политика [ ] [ ] [ ] [ ] Кадровая политика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) [ ] [ ] [ ] [ ] Набор конкретных принципов, различных для каждого отдельного случая Представляет ясную общую стратегию 1 2 3 4 Финансовая политика [ ] [ ] [ ] [ ] Кадровая полтика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) [ ] [ ] [ ] [ ]_______________________________________________________________
Вероятно, Вы обнаружили, что финансовая политикасформулирована четче и продуманней, чем кадровая полтика. Весьма типичнаситуация, когда кадровая политика считается второстепенной. Но подобная оценкаможет привести к формулированию политики в отношении персонала вне продуманнойсвязи с интересами бизнеса и разработке стратегии корпорации без учетазначимости человеческих ресурсов. Такой недостаток стратегического мышленияможет способствовать неэффективному использованию ресурсов.
ЗАДАНИЕ С. Ознакомьтесь подробно с Вашимдокументом с описанием кадровой политики, отмечая неожиданные для вас моменты.Если Вы обнаружили нечто подобное, отметьте эти элементы и их влияние на Вашеруководство подразделением или группой.
Моменты, которые меня удивили Их влияние на мое руководство (а)................................................... ................................................... (б)................................................... ................................................... (в)................................................... ................................................... (г).................................................... ..................................................._______________________________________________________________
Кадровая политика или ее аспекты, которые Вырассмотрели, относится к одной из двух широких категорий: связанной свознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков,премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условиятруда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера,проведение реорганизаций и т. д.).
Одним из аспектов кадровой политики, который Выобязательно должны были обнаружить и который связан с обеими рассмотреннымикатегориями является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала.Обязательность этих мер диктуется законодательством.
Если Ваша организация особенно продвинулась ввопросах отношения к персоналу, у Вас также могут существовать политика илиспециальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в делаорганизации: участие в разработке ближайших ланов организации и/илипредоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством идр.
7. Реализацияполитики на практике
Какое значение для Вас будет иметь то, что в Вашейорганизации не научились до сих пор оценивать своих сотрудников и их вклад вдело или не осознали тесной связи между кадровой политикой и интересамибизнеса, или у Вас нет документа, отражающего кадровую политику? Это неозначает, что Вы не в состоянии на уровне Вашего коллектива управлять имэффективно. Вы должны стремиться к этому. Все утверждения относительно важностироли персонала для успешной работы предприятия и относительно сильнойзависимости вклада персонала в работу от управления в равной степенисправедливы и на уровне Вашего коллектива. Эффективно управляя коллективом, Высущественным образом повлияете на продуктивность его деятельности. Этоподразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решениипроблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следуетпозаботиться и о том, чтобы члены Вашего коллектива, наделенные полномочиямиконтроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными.
Проблемы, с которыми Вы скорее всего столкнетесь ворганизации, где вопросам управления персоналом не уделяется большого внимания,обусловлены недостатком поддержки как со стороны Ваших руководителей, так и состороны специалистов по работе с кадрами. Все предложения, представленные Вам вданном курсе, не являются особо спорными. Они основаны на здравом осмыслениицелей Вашей организации и Ваших собственных целей как менеджера. Поэтому мы недумаем, что Вы столкнетесь с очень сильным противодействием.
8. Развитиеперсонала как процесс
Несмотря на то, что материал курса разделен натемы отдельных глав, необходимо помнить о тесной связи между вопросами«введение в должность», «обучение», «оценкадеятельности» и др. Одна из опасностей игнорирования этих взаимосвязейзаключается в том, что некоторые виды деятельности могут быть недооценены. Этоможет привести к непредсказуемым разрушительным последствиям для организации.Желательно рассматривать все кадровые вопросы, связанными в единую цепь,прочность которой определяется прочностью ее наиболее слабого звена. Диаграммана рис. 1 демонстрирует возможные слабые места этой цепи.
Другая опасность, связанная с рассмотрениемзвеньев единой цепи по отдельности, без учета их взаимосвязи, заключается втом, что эти элементы считаются учтенными, задачи выполненными, а затем о нихзабывают. Поэтому при каждой формально аттестации Вы должны отвечать на вопрос,может ли обучение улучшить работу, или, не предъявляет ли работа, которуюнеобходимо выполнить, какие-либо повышенные требования у сотрудникам, или, неможет ли способствовать опыт выполнения какой-либо другой работы развитиюпотенциала сотрудников. Кроме того, Вы как менеджер, постоянно должныорганизовывать работу так, чтобы хорошие результаты вознаграждались, иобеспечивать необходимые ресурсы. Это будет означать возможность эффективногоиспользования развивающегося потенциала персонала и гарантию того, что люди вдостаточной степени мотивировались для эффективного применения своих знаний иумений на практике.
Рис. 1. Управление персоналом как цепь взаимосвязанных действий и проблемы, возникающие из-за слабости отдельных звеньев. Люди — дефицитный ресурс: повторное привлечение кадров может быть затруднительным люди преждевременно покидают организацию набор и отбор низкая производительность труда, травматизм введение в должность первоначальное обучение потребности в обучении не осознаются, информация относящаяся к продвижению по службе игнорируется Оценка деятельности изначальная негативная установка по отношению к работе и организации, которая может стать устойчивой Непрерывное развитие персонала />отрицание всех существующих положительных моментов работы в результате низкой мотивации
организация работы слабая мотивация, отсюда низкая производительность, прогулы и высокая текучесть кадров рассмотрение и разрешение проблемы управление производственными отношениями обозначение: означает «слабость в этом звене может привести к»ЗАДАНИЕ Е.Перечислите возможные последствия и потери в Вашей организации, которые могутвозникнуть из-за недостаточного внимания к отдельным вопросам развития кадров.
Вопрос, которому уделяется недостаточно внимания Возможные последствия Возможные потери организации (не только финансовые) 1. 2. 3. 4.В свете данныхзамечаний Вам желательно вновь вернуться к схеме на Рис. 1. Возможно, чтополученные результаты ясно показывают необходимость первоначального обучения, вчем Вам поможет материал следующей главы.
Списоклитературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. — Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. — М.1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами. — ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. — За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. — М.% Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990 Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, — Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. — проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67