Реферат: сущность системы TQM- второй вариант

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНАЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Реферат по предмету:

«ОБЖ»

на тему:

«Сущность системы TQM»

   

Реферат выполнила:

студентка группы ФК-03-1

Пищида В. В.

Реферат проверил:

 Каракаш А. И.

Днепропетровск 2004

Ведя разговор о системахкачества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такоеныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM). Внашей стране это понятие уже многим известно, по крайней мере тем, кто непросто отпраздновал получение сертификата ISO 9000, но и продолжаетсовершенствовать систему качества на своем предприятии.

Существует много вариантовперевода этого понятия. Можно перевести, как «Всеобъемлющее управлениекачеством», а можно — «Тотальный менеджмент качества». Вряд линеосведомленный человек сможет понять их суть. Поэтому в этой статье мыпостараемся объяснить что же такое TQM.

TQM не имеет время начала изавершения и не похожа на большинство программ, инициируемых на предприятиях.Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками, а следовательно идею TQMочень непросто воплотить на предприятии. TQM — не один из методов ведениябизнеса.

Еще впослевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например,системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанныхна фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке иразвитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г. Первая попыткабыла сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП(бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовскаямодификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ(качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ(научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплекснаясистема управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходенаучно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИГосстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многихотраслях промышленности СССР.

TQM — новая философиябизнеса

«Всеобъемлющееуправление качеством» — современная концепция, которая вобрала в себямножество уже известных методов организации работ, принципов увеличениякомплексной производительности (т. е. не только производительности труда) имероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана развивать успехпредприятия по следующим направлениям:

всесторонний учет потребительских требований; снижение количества нареканий со стороны потребителей; сохранение постоянной клиентуры; привлечение новых потребителей; повышение эффективности организационных процессов; снижение затрат за счет уменьшения потерь; повышение прибыльности; захват большей рыночной доли; поддержание конкурентного преимущества; ориентация на персонал.

Итак TQM — это новая системапринципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такойуровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительскогоудовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того, чтобы реализоватьTQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований,которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ковсему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такиепреобразования уйдет много — скорого результата в этом процессе быть не может.Поэтому некоторые зададутся вопросом: «А стоит ли ради дальних перспективзатевать сложные преобразования в организации?». Ответ даст история TQM.

У истоков

Год 1950. ПослевоеннаяЯпония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за помощью к американскомуспециалисту в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Демингпредлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющегоуправления качеством (TQM).

В результате реализациипрограмм TQM в начале 60-х годов в Японии возникает совершенно новое явление — объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время отвремени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем ипутей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс.объединений качества.

В США такие объединениявозникают в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых они становятся обычнымявлением для США. Однако слепое копирование чужого опыта без понимания базовыхпринципов TQM не оказало кардинального воздействия на эффективностьпроизводственных процессов.

Когда, по сравнению сЯпонией, позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы,стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытомсоотечественнике — мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принялучастие в документальном фильме под названием «Если японцы могут, почему имы не сможем?», где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основеидеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в областиобеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее времякак «Цикл Деминга»: «планируй — делай — проверяй — действуй».

Позже эксперты в областиуправления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад вдоработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит своеприменение в бизнесе, государственных органах, оборонных отраслях, образованиии некоммерческих организациях.

Один за всех — все заодного

Как становится понятно изидеи создания объединений качества, TQM предполагает участие в его построенииабсолютно всего персонала предприятия. Каждый работник должен ощущать свою рольв общих процессах. Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.

TQM расширяет рамки понятия«потребитель», чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто можетнуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводитсяпонятие «внутренний потребитель» — работники самого предприятия,которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работаодного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом.Один отдел становится потребителем, другой — поставщиком. Такие процессы должныпривести к слому междивизионных границ.

Часто на предприятиях междуотделами может существовать конкуренция, а иногда — откровенная вражда, тогдакак должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда напредприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок впроцессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг кдругу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

TQM позволяет каждому отделуточнее уяснять свои задачи и выстраивать эффективное взаимодействие для ихрешения. В результате все делают нужную работу в нужное время. Такой подходспособствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, чтослишком часто недооценивается. Существует большая разница междуудовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешнымпроизводством.

Шаг за шагом

Естественно, что в рамкахданного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенностиразвертывания TQM на предприятии.

Да и самая подробнаяинформация по TQM не даст возможности полностью понять эту концепцию и начатьприменять заложенные там идеи в рамках собственного производства с массойтехнологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоватьсяквалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системамуправления качеством.

Тем не менее можно привестирекомендации Деминга.

Опираясь на свой опыт работыс японскими менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые могутбыть сделаны менеджерами предприятия любого типа для внедрения программывсеобъемлющего управления качеством.

Основные элементы модели TQMпредставлены на схеме:

/>

Как видно из рисунка,наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Доказано, что всясистема менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единоецелое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельностии оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентацияорганизации на заказчика

Организациявсецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика,выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже системакачества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована впервую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации напотребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков.Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализажалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но вусловиях применения TQM информация должна поступать систематически из многихисточников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные иобоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретногозаказчика, так и рынка в целом.

В организациях,внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всейорганизации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определениепотребительской оценки деятельности организации и на изменение представлениязаказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущаяроль руководства.

Руководителиорганизации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, атакже способы реализации целей. Они должны создать в организации такоймикроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процессдостижения поставленных целей.

Для любогонаправления деятельности обеспечивается такое руководство, при которомгарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получитьмаксимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребностизаказчиков.

Установлениецелей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постояннойсоставляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должныбыть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечениесотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность поуправлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатствоорганизации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимальнораскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники,вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметьсоответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельныхсотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромнуюроль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персоналорганизации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянномуулучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этомдостигается синергический эффект, при котором совокупный результат работыкоманды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессныйподход

Для достижениянаилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую онивовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модельпредприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являютсяструктурные подразделения и должностные лица организационной структурыпредприятия.

Пробизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которыевместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя,клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие видыбизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг; обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществлениябизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управленияпредприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса; управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группойбизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можновыделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса расчет времени на осуществление бизнес-процесса показатели качества бизнес-процесса.

На основе этогопринципа организация должна определить процессы проектирования, производства ипоставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигаетсяудовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатамипроцесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагаетвнедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства,корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качестваи т.д.)

Следующим этапомна пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенномпроцессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсови поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказаниеуслуг.

5. Системныйподход к управлению

Результативностьи эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM,могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системойвзаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться кобъединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющимиотследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только присистемном подходе к управлению станет возможным полное использование обратнойсвязи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в нихпланов по качеству.

6. Постоянноеулучшение

В этой областиорганизация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, послетщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимыекорректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем вдальнейшем.

Цели и задачиосновываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика(полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самойорганизации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этомпроцессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализациипоставленных целей.

7. Подход кпринятию решений, основанный на фактах

Эффективныерешения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данныхмогут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих ипредупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информацияможет основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудниковорганизации и направленных на повышение производительности, снижение расходов ит.д.

8. Отношения споставщиками

Так какорганизация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать сними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностейдеятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры,обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизацияпотерь, связанных с некачественной работой

Минимизацияпотерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагатьпродукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работыявляется отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

14 шагов к TQM

1. Формирование четкойприверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такойцели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывногоулучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования,оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация к новойфилософии. Управляющему составу предприятия следует трансформироваться иуверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги.

3. Устранить зависимость отмассовой инспекции. Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в томобъеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение практики снабженияпроизводства, ориентируясь на одни лишь ценники. Товары по низким ценам редкоотождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основанииотметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можнопереходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянноесовершенствование жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носитьразовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практикипериодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники должнызнать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы дляэтого новые знания.

7. Лидерство. Культивированиелидерства — задача управляющего персонала. Менеджеры должны обладать правамивыявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что ониделают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение боязни. Обычнолюди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем- можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создатьатмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенностьчем-либо.

9. Слом барьеров междуштатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе.Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работатьодним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует болеекачественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов ипризывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, безвникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников — они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздолучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своейорганизации.

11. Отмена квот. Квоты вредяткачеству не меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто неостается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость дляобеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение барьеров,мешающих становлению профессиональной гордости. Необходимо создать все условия,чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, какон умеет работать.

13. Разработка совершенныхпрограмм обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будутпроисходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом,необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те моглиуспешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные действия по достижениютрансформации. Менеджмент должен работать одной командой для выполненияпредыдущих 13 шагов.

Не все сразу

Все кажется простым иобщеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах постратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформацииочень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается именно в построенииметодики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждомпредприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранныхпредприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кромерешимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись ихорошим терпением.

TQM должен развиваться нетолько в рамках одного прогрессивного производства, но и плавно переходить насмежные производства, а также необходимо вовлекать и потребителей в работу сним.

И государство не должнооставаться в стороне, так без его поддержки, без выработки общенациональныхпрограмм, без преподавания TQM в ВУЗах, не удастся обеспечить проникновениепрогрессивной идеи на множество предприятий Украины.