Реферат: Типовой алгоритм составления бюджета

Борис Максимилианович Карабанов, директор поконсалтингу компании «Инталев», специалист в области стратегическогои организационного проектирования, проектирования систем управления финансами.

Знаниеалгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность иисточники информации на каждом шаге процесса, а также учесть «могучиевластительные связи», которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, авы будете руководить ходом событий.

Такоепонятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает всестороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления даетвозможность:

1)получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех егоаспектах;

2)понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;

3)иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета болееглубоко — для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составлениябюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетнойструктуры.

Схема составления основного бюджета

Блок1. Прогноз продаж

Блок2. Бюджет производства

Блок3. Бюджет запасов

Блок4. Бюджет коммерческих расходов

Блок5. Бюджет административных расходов

Блок6. Бюджет снабжения

Блок7. Бюджет расходов основных материалов

Блок8. Бюджет прямой заработной платы

Блок9. Бюджет косвенных производственных расходов

Блок10. бюджет себестоимости

Блок11. Бюджет доходов и расходов

Блок12. Прогноз выручки

Блок13. Прогноз баланса

Блок14. Проект инвестиций

Блок15. Бюджет движения денежных средств

Начало начал — продажи и воплощение — производство

Первымшагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричноеутверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могутвозразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен ихпроизводственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести.Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периодедля них действительно будет определяться объемом производства, этот, в своюочередь, — наличной производственной мощностью или пропускной способностьюоборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересованов расширении — если реализуется все, что удается произвести, надо производитьбольше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым длясоставления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такоепредприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частьюосновного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно спрогноза продаж.

Вторымшагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджетапроизводства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, чтобюджет производства куда важнее «каких-то запасов», но это иллюзия. Бюджетпроизводства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферупроизводственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания состороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па началопериода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может,производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродатьто, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлятьлюдей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? Аона — сезонность, большая или маленькая, — есть практически у всех. Значит,планируем запасы — производство — снова запасы — сверяем их со складскимивозможностями — корректируем производство — запасы и т. д.

Третьимшагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджетаадминистративных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческиерасходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потомудолжны планироваться в связке с реализацией. В то же время административныерасходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офиснойроскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может бытьсоставлен обособленно. Потому и блок 5 как бы «подвешен в воздухе».

Наследующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджетзакупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для негоберутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда — избюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какогосырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация оплатежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежногопотока.

Валом или удельно?

Бюджетпроизводства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов(блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимостьреализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой — он покалывает,сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченногообъема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там» где естьвозможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и внатуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такаявозможность есть почти всегда — так же, как практически у всех сейчас уже естьприличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствиенормативной базы по расходу материалов.

Наэтом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8),зависящая от объемов производства. Составление се бюджета также упирается вналичие тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше вниманиена два момента:

Во-первых,общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать красходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли иубытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговойнаценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовойотчетности — гораздо информативнее. К вопросам анализа мы еще вернемся всоответствующем разделе.

Во-вторых,сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработнойплаты по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямуюсебестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида,произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которыезависят от структурных сдвигов, т. е. производят как более, так и менеевыгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомнимэто — на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплатымы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

Нашестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т. е.расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующемсостоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием.Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть какполу переменными, так и постоянными.

Косвенныепроизводственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямойсебестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг.Запомним это тоже.

Авот по отношению к блоку 10 — бюджету себестоимости — возникает несколько оченьсерьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

Понятно,что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов па продукт,реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобыможно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлымпериодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?

«Много— мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. с.по себестоимости в расчете на единицу Продукции. Но тогда как увязать валовыерасходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общеймассой произведенных или реализованных товаров?

Ответына эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости — валовойи удельной — есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

Предвидим финансовую отчетность

Асейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 — бюджету доходов и расходов(БДР) по основной деятельности. Сам но себе он достаточно прост, так как всянеобходимая для составления БДР информация у нас уже есть. А при укрупнении БДРобразует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основнуюдеятельность предприятия — без финансовой, «прочей» и инвестиционнойдеятельности (внереализационных операций).

Есливаше предприятие не имеет «прочей деятельности» в больших объемах и не планируетполучать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий,то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но поройперечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланированапродажа основных фондов.

Итак,Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем но нашей схеме «витокназад» и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его впрогноз выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений «живых денег».

Надесятом шаге мы подходим к чрезвычайно интересной процедуре — прогнозированиюбаланса (блок 13). Этот документ — баланс — многим нефинансистам кажется почтимистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с егопрогнозированием. На самом деле это достаточно просто, нужно только изначальнопровести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно искорректированы просто так быть но могут — назовем их «объективными», истатьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств.Эти статьи логично назвать «регулирующими».

Конечно,для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошеннойформой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носятобъективный характер.

Порядоксортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как поубыванию, так и по возрастанию ликвидности. Для тех читателей, кто знаком сбухгалтерским учетом социалистических времен, схема баланса, в которой активырасположены сверху вниз в порядке возрастания ликвидности, можетассоциироваться с советским прошлым, когда сначала по важности идутвнеоборотные активы, а потом уже все остальное: в те времена никого неинтересовала ликвидность, и деньги рассматривали после основных фондов.Аналогичным было и расположение различных источников капитала в пассивах. Всоответствии с западной методологией структура баланса отражает сверху внизубывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику(пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется болеезначительной, чем в последующих. И потому там, вверху, стоят значенияоборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах — значения,существенно более важные для финансового управления!

Темне менее если для вашего предприятия внеоборотные активы исключительно важны —фондоемкий бизнес, пли если на повестке дня стоят вопросы финансовойустойчивости, или просто вы привыкли видеть текущие величины в нижней частибаланса — выбор за вами. Суть ведь не в форме как таковой, а в правильности составленияи удобстве использования.

Авот что касается корректности, то пока не рассчитан уровень регулирующихстатей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов,то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по нейочень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрытапассивными регулирующими статьями — кредитами банка и поставщиков. С однойстороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитовмежду ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений содними и другими:

еслипо банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены,то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относимна счет поставщиков;

еслидоговора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитнаялиния достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками поформуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальноеотносим на банковский кредит;

еслиу вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа попоставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься оперспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегосянеблагополучия.

Поданным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показателифинансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет,как изменится статус вашей фирмы в будущем. О принципах такой оценки мырасскажем позже в разделе, посвященном финансовому анализу. А теперь — деньги!

Наодиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе онсоставляется ну не то чтобы как бог на душу положит, но достаточно произвольно— вполне можно вставить затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда жецелесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатыйшаг —это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДСвторой раз «выплывает» сумма банковского кредита — первый раз она появилась впрогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (датупрогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-торазличаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло,и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредитв балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплатысобственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых,на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставитьих в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

Инаконец, в-третьих — БДДС может показать, что запланированные инвестициикомпании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, иразработать окончательный вариант проекта инвестиций. Иногда для полученияокончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причемнемало. Так что не огорчайтесь и не разочаровывайтесь в своей квалификации,если с первого-второго раза не вышло — это нормально. Другое дело — чтозатруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующиезатруднения в процессе реализации и подталкивают к более строгому контролю.

Обратные связи

Несмотряна то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его «составили»,хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками.Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановкицикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степениформируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а нетолько в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связипроявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры иболее глубокого взаимодействия. Итак:

Бюджетпроизводства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательносогласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввидуотсутствия сырья.

Бюджетдоходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде — ОПУ) имеет двустороннююсвязь с бюджетом движения денежных средств (БДДС); из ОПУ в БДДС идут данные орасходах на период» из БДДС в ОН У — результаты расчета процентных выплат.

Прогнозбаланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемныхсредств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д.

БДДСвлияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, даваядополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

Естьи еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которыхсоставление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную итрудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласованиевсех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом сего петлями и возвратами позволит вам понять и учесть «могучие властительныесвязи», руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководитьходом событий!

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru