Реферат: Бюджетирование

/>

Курсовую работу подготовила Гартман Елена

Институт внешнеэкономических связей экономики и права

2005 г.

Введение

Стремлениеработать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многиекомпании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так иметоды управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Насегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Какотследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета,планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом дляпринятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будетс компанией завтра?…

Последниенесколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние.Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компаниии подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороныхозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

Вбюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетированияобеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижениюзапланированных финансовых показателей в результате образования, распределенияи использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания,деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования иизменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Почемукомпании переходят на бюджетное управление? В современных организациях многиезадачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа — внутреннегоэкономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущихрезультатов хозяйствования структурных подразделений организации. Какимифинансами будет располагать их организация в определенный период времени? Какспланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Для того чтобыпостроить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложитьметодологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируютсяструктура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другиеважные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, которыйзаключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежныминструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.Процедура составления, консолидации и обработки бюджетов реализована в двухпрограммных продуктах: Microsoft Office Project 2003 и «1С: Предприятие 8.0». ВMicrosoft Office Project 2003 производится планирование проектов. Информация озапланированных проектах попадает в «1С», где на её основе строятся различныеверсии бюджетов подразделений и рассчитываются результативные показатели. Затемэти показатели выгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываютсязначения ИПС (показатель сбалансированности бюджета) и происходит выбороптимального бюджета. Контроль за исполнением ведет «1С». В результате введенияформальных критериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компанииудается снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшенияколичества обсуждений. Кроме того, удается исключить эмоциональный фактор изпроцедуры обсуждения. [5]

Первымшагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может статьтеоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросампостановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработанаспециальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовыепотоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможностьопределять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовыерезультаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовойответственности; планировать движение денежных средств и движениетоварно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строитьи оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании иотдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться кпоставленным целям.

Преимуществабюджетирования

Бюджет—это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование—это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностьюподразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что целикомпании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначаласпланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижениеобщих целей.

Планированиепоследовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периодакаждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет рольизмерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты сзапланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшитьдеятельность.

Спомощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы — управлениепо отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателеймогут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальнойприбыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др.Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов,нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. Приоперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, каккаждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработалоприбыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можноопределить, какие факторы повлияли на результат (условия производства,конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственныхмощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов,запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и ихпрофессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологическиеособенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основойдля внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так жебюджетирование — планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управлениепо отклонениям.

Бюджетирование- неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочногопланирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, какресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемыйрыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведениястратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можнопредставить так:

/>

Напредприятиях советских времен существовали планово–экономические отделы,которые занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой, былото, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они- не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что новогопо сравнению с планово–экономическим планированием содержит технологиябюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулированиявнешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип:бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга,производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою частьфинансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оцениваетсяработа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Второйважнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается послетого, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, тольконачинается.

Сущность бюджетирования

Бюджетирование-это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов ирезультатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственностии/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученныеэкономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[3]

Нарисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

/>/>

Бюджетпредприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанныхбюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительнопродаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Онвключает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетированияможет быть условно разбит на две основных части, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2)подготовка финансовых бюджетов.

Системаоперационных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции,производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджетпроизводственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат,общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческихрасходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются иобразуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающуюпрогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджетдвижения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс(бюджет по балансовому листу).

Помимооперационных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные испециальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеютплан капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлеченияфинансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планированиидинамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, котораяможет быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показываюткалькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый,распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетовопределяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственнойдеятельности.

Вспомогательныеи специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации,необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации вних; более точного определения целевых показателей и нормативов финансовогопланирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процессбюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм,инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогнозаобъема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составленииосновных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой(исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторскойзадолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определенияосновных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

косвенный,более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов,первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Вначалебюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потомпозволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошелтекущий период — принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можноожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии — будутли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетированиеобеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышаетуправляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура,ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижаетвозможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта спокупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различныхаспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение плановпредприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечиваетболее ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию ихдеятельности и ее оценку.

Нарядус бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчетыоб исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воединоинформацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов.Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые«узкие места» в деятельности компании.

Отчетыпо бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально,по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (напримерпо отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам).Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ«затраты/выгоды».

Впериодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. Порезультатам сравнения проводится так называемый анализ план — фактныхотклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых).При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и вотносительных (в процентах) единица измерения. Отклонения могут рассчитыватьсямежду показателями, запланированными на определенный период и по отношению клюбому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периодамогут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельнодопустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния нарезультаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Всеотклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченныхориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, иположительные – приближающие к ним.

Анализплан — фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередноговнимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить непредусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценитьдеятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Таккак некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются,в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения.При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другимисловами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности сосметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована пофактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкойсметы.

Анализисполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления поотклонениям — систему автоматического регулирования в технике, когда вниманиеменеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения отплановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения междуфактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любомуровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетнымиданными одних и данными других подразделений (предприятий), а такжесреднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей вовремени.

Такимобразом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченныхмероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджетыпредприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в нихэкономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозноефинансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели,рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль,рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния нафинансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативовпри их изменении.

Бюджетныйанализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес – процессов, необходимуюдля оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализденежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходованияденег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательствобъема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежныевозможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлятьизменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлятьрентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимитырасходов и пр.

Бюджетный процесс

Бюджетныйпроцесс используется для достижения двух основных целей — планирования иконтроля.

Впроцессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решенийнеобходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях,носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией ихобеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизувверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут болеевзвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, какправило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и еедолгосрочных целях.

Вкачестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен какинструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочийнижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качествапланирования (например, на основе анализа отклонений).

Основнойбюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетовна момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическомварианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

Бюджетпродаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

Бюджетпроизводства, включая его обеспечение

Бюджетадминистративных расходов

Инвестиционныйбюджет

Финансовыйбюджет

Прогнозфинансовых отчетов

Основные виды бюджетов и их классификация.

Существуетмного разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размераорганизации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Кдвум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнестибюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверхувниз».

Первыйвариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителейк руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При такомподходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетовотдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные«снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждениябюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументацииможет вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второйподход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностейорганизации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы нарассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечиваетсогласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задаватьконтрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективностиработы центров ответственности. В целом бюджетирование «сверху вниз»является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяютсясмешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

Долгосрочныеи краткосрочные бюджеты

Поразличным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент вРоссии составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом,представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальныеи менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастуюв компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единыйпроцесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамкахразработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется попрошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы«прокатывается» вперед еще на один период.

Причемесли краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольныхфункций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейныебюджеты

Постатейныйбюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статьерасходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепцияпостатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практикередко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджетыс временным периодом

Этоттермин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конецпериода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидностьбюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четкоконтролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая«накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следуетотнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периодаменеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастуюненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае«недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан насоответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратитсяна инвентаризацию и отчетность.

Гибкиеи статичные бюджеты

присоставлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоегопараметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкийбюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работыподразделений.

Преемственныебюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджетс нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «снуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вродешаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы,отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых набюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным изкоторых является опасность образования «застойных участков»,тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «снуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Система бюджетногоуправления

Вовсем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трехосновных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценкифинансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуетсятекущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в концепланового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой методпроектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ковторому означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономическогопотенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четкопозиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя своиперемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения междутремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целяхпостроения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей дляразличных видов бюджетов – типичная ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджетдоходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельностипредприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельностипредприятия, т.е. его прибыльность.

Однаконадо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результатнепосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в частимомента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняяучетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иныххозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании.Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым сцелью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетнойполитике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов,кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильностиэтих допущений является управленческая полезность. Например, способностьпрогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджетдвижения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, оннепосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств исравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность»предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так жеим и заканчивают.

И,наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ),который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учетаон формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно,что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятиепросто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которымне проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движенияденежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджетыдвижения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

Присоставлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которогобюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и поресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета оприбылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются междусобой именно различной трактовкой затрат:

А)по функциям (или по процессам)

Б)по факторам производства (где отражается общее плановое или фактическоепотребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (внатуральном, ценовом и стоимостном выражении).

Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Прямые производственные затраты Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль

Традиционноепостроение БДР по функциональному принципу.

Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций Амортизационные отчисления Прибыль

ПостроениеБДР по ресурсному принципу

Очевидно,что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способгруппировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, чтодля финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективеиспользуются разные техники.

КраткосрочныйБДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периодеответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовойответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные загруппу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные свыполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципыгруппировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них,компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статейскладывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и ктоза них отвечает.

Вдолгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенныхфункций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы.Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемыхфункций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторампроизводства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которыеимеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительнуюперспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно,уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Вкраткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затратотвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе запрогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическимотделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому вцелях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетныйкомитет.

Планирование бюджета

Бюджетированиеозначает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, наоснове систематической обработки данных. Его основная цель на современномпромышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия спомощью:

— целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

— выявления рисков и снижения их уровня;

— повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты,осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полномобъеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на ихреализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные,бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение вдолгосрочных и стратегических планах предприятия.

Такимобразом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности,организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечиваяэффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу:овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана иэкономического регулятора отношений между структурными подразделениямипредприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетированиепредставляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: отобоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основнымиэтапами работы были:

анализсуществующей системы учета, планирования, документооборота;

разработкаэкономических моделей, определяющих основные пути закономерного развитияпредприятия;

формированиетехнологии составления бюджета;

анализи апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

распределениеобязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета междуструктурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматовпредставляемых документов и сроков их подготовки;

разработкасводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатованализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленныхцелей развития;

разработкаметодики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджетапри изменениях внешних и внутренних условий.

Формированиебюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который даетосновные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированиюдеятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Даннаясистема не только содействует повышению эффективности работы предприятия,обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатаххозяйственной деятельности, но и позволяет:

выявитьи проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

эффективнееуправлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами,дебиторской и кредиторской задолженностью;

оптимизироватьналогообложение;

управлятьдокументооборотом внутри предприятия;

осуществлятьконтроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадияхреализации бюджета.

Формированиебюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и“низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование“снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, вкотором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетовразличных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета

Разработкабюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 1):

постановкапроблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

анализи обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономическойдеятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3.оценка проекта бюджета;

4.утверждение бюджета.

/>

Присборе исходной информации предусматривается ответственность структурныхподразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.

Бюджетсостоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит издоходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинствапромышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес.Он включает в себя:

доход,полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но неоплаченную (дебиторская задолженность);

б)доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемомпериоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

с)доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию,изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключеннымиконтрактами.

Прочаяреализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств,недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия вдругих организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, процентыпо вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительнойчертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. Всвязи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политикипредприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которымрассчитываются:

необходимаякредитная масса и число кредитов;

срокиполучения и погашения кредитов;

сумма,сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашениякредитов.

Слишкомбольшое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивостьпредприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятиюразвиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматриваетсяпроведение анализа эффективности использования привлекаемых средств наосновании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного напредприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельнодопустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводитсярасчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага.Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемныхсредств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальныйи предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократногоперебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для ихпоиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальныесхемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживаниюкредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). Приотрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечениязаемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативногофинансирования.

Однимиз таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникамдоходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета,местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международногосотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями,предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия вконкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службойпредприятия договоров с фондодержателями.

Вторымразделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются“Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статьеосуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающейв себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственныхи коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимостьтоварной продукции определяется исходя из установленного экономической службойплана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие,топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов наобслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда итехники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Затратына производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимоститоварного выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенногопроизводства по изделиям согласно разработанным в компании методическимматериалам.

Общехозяйственные(управленческие) расходы — это расходы на содержание работников аппаратауправления и прочего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживаниеих деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений,оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы;расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы пооплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услугдругих сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленныезаконодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.

Коммерческие(внепроизводственные) расходы — это расходы по сбыту продукции (упаковка,хранение, транспортировка до станции или порта отправления и погрузка, если этовключено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.

Следующимшагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельностипредприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить срокипрогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить доминимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

Кобязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты покредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям,выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчетсроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитовпроводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываютсявозможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашенияранее полученных.

Возвраткредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием нанеотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возвратакредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетомдействующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

Общаясумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременнуюуплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, занарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, атакже штрафов и пеней за различные нарушения.

Согласноустава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств,необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям запрошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплатудивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Бухгалтериейпредприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности попоставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовоесостояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность исроки ее погашения в бюджете компании.

Прогнозируемаявеличина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия вкапитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствиис теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда ивеличина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определениивеличины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использоватьразработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствиеуказанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталейизделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта свысокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новомоборудовании.

Анализируяструктуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия ивозможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местногобюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделениясредств на эти цели.

Порезультатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы запрошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы,установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы,рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемыйпериод. На основе стратегического плана развития предприятия составляется сметана подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии сфинансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.

Вбюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения исоциальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибылии сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальныельготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.

Представительскиерасходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средстваза ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности идругие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшемпериоде.

Присоставлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получениядоходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, иамортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений,оборудования, транспортных средств, являются целевыми источникамифинансирования.

Приразработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяетсяналогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся враспоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли пофондам.

Далеена этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов,начисляемых в федеральный и местный бюджеты.

Квеличине начисленного износа предъявляются два, противоречащих друг другутребования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полноймере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимоэту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос напроизводимую продукцию за счет снижения себестоимости, — при формированиибюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.

Проводимаяпредприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспектыформирования бюджета:

обеспечениеконкурентоспособности изделия;

созданиефонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

своевременностьзамены оборудования.

Снижениестоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающихкоэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимостипродукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.

Сучетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджетапредприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита(-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.

Перваягруппа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим иполитическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жесткихправительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономическойдеятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемыхинфляционных процессов.

Втораягруппа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно собъектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательствпоставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег,выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение инеполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки отснижения цен и т.д.

Сводныйбюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в егоформировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и наутверждение Совету директоров.

Следующейстадией планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия являетсяпроцесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета,подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесениедополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основанииутвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планыдоходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательнымидля исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управлениезатратами на предприятии,

Контроллингявляется продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов.Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставлениянеобходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятиерешений и необходимые действия.

Контроллингисполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставленияплановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают сфактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения.Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятогобюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированныхв бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллингфинансово-хозяйственной деятельности

— оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информацииот подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление измененийжизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации,прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных плановдоходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджетапредприятия на год с конкретизацией основных статей.

Вежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так ирасходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия напоследнее число, и устанавливается баланс этих частей.

Ежедневныйконтроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы,представленным в информационном массиве, посредством которого оперативнодоводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовомсостоянии на текущую дату.

Втечение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьямдоходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной частибюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечениюсвоевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашениюбанковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплатезаработной платы.

Дляэффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогнозвыполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового годао том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренныебюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятияпринимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям всоответствии с создавшейся ситуацией.

Такимобразом, бюджетный метод, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время вусловиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управленияпредприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

вобласти финансового менеджмента этот метод является единственным средством, припомощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление оструктуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующихобщему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно бытьобеспечено финансирование;

вобласти управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждаетруководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию ирынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшемузнанию ситуации на предприятии;

вобласти организации общего управления этот метод четко определяет значение иместо каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой,административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечитьдолжную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляетэти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджетерезультатов;

вобласти управления затратами этот метод способствует более экономичномурасходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов иобеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, длякоторой они производятся, в соответствии с полученными от руководстваразрешениями;

вобласти общей стратегии развития предприятия этот метод является средствомколичественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятияруководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, исигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуациипутем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозныхпоказателей.

Контроль учета затрат

Всовременных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит впервую очередь от качества управления бизнесом, основа которого — системауправленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, чтобухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основнымизадачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятияс государством. Естественно, что для принятия управленческих решений такихданных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет дванезависимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкийи имеет одну единственную цель — обеспечивать правильность расчетов компании сгосударством. Управленческий учет — это система информационной поддержкиуправления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которымотносятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности,управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

Вроссийской практике управленческий учет в действительности давно существует,однако называется «черным». На базе «черных» данных принимаютсярешения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этихрешений и результатов формируется «белый учет». Сегодня передменеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, стем, чтобы принимать наилучшие решения — предприятие продавало произведеннуюпродукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными,служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая службабыла в состоянии определить — не в убыток ли трудится предприятие. Грамотновыбранная информационно-аналитическая система управления способна значительноповысить конкурентоспособность предприятия.

Делов том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета- финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, чтокомпания, имеющая свои филиалы и предприятия, разбросанные по всему миру, всвоей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов(с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, пенсионнымифондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Междутем на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет сцелью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнемзапасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтериясвязана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету78 «Расчеты с дочерними (зависимыми) предприятиями» в российском планесчетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая являетсяоткрытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетностипредприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится обоценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списаниизатрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, котораянепосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно,в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимостипродукции, о так называемом учете ответственности, когда с целью усиления контролянад уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центрызатрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе.

Действующаясистема бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мереоснована на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранеев основном это определялось потребностями государственного централизованногоценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимостьпродукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

Вусловиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целейуправления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок взависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношенияспроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компаниимогут «не вписаться» в существующую рыночную цену товара. В этихусловиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижениязатрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукциистановится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночныхпроцессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах напроизводство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привестик искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменныхрасходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитыватьразнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., атакже некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение.Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате — неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности,объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В даннойситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе заболее выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не вотсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принятьконкретный метод разнесения общефирменных затрат, а в экономическойцелесообразности и эффективности применения данного метода, а такжефинансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения,волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направлениев бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенныйсегмент рынка.

Какпоказывает анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянноменяющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базураспределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределениярасходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученногорезультата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости иопределению финансовых результатов центра финансовой ответственновти (ЦФО).Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг- это система экономического управления производственно-финансовойдеятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозироватькоммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта,деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизироватьзатраты и результаты. Контроллинг — это система управления, нацеленная наполучение максимальной при заданных условиях прибыли.

Управляяприбылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

Контроллингосновывается на системе учета затрат «директ-костинг» и оперируетсуммами покрытия. Система «директ-костинг» предполагает разделениеиздержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведеннойв единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства(количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только перваягруппа издержек — переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразуна счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е.относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. Всоответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

производственныерасходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) ив основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

расходына подготовку и организацию производства — расходы, зависящие от отдельныхнаправлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены напродукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные попроекту, условно — переменные);

расходына управление компанией — расходы, не зависящие от отдельных направленийдеятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используяспециальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные ссодержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам ипроектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они былипроизведены.

Такимобразом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственнаясебестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку иорганизацию производства (переменные), и определяется финансовый результат попроекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальныйдоход — разность между выручкой от реализации продукции и суммойпроизводственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

Покаждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль.Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой отреализации продукции и суммой производственных расходов, расходов наорганизацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компанииопределяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочейреализации и сальдо внереализационных результатов.

Такойподход позволил нам:

эффективноуправлять затратами;

избежатьискажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределенияпостоянных расходов;

свысокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту ипо компании в целом;

оперативноконтролировать постоянные расходы;

управлятьприбылью;

сделатьрасчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

снизитьтрудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контрользатрат и результатов;

оперативнопринимать управленческие решения.

Планирование

Процесспланирования включает в себя составление годового, квартального, месячного инедельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненнымпозициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальныйплан составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов идоговоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячныйплан составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетомпозиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляетсяплан на неделю.

Однакопрежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводитсяподготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты егореализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены,условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы,условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки,цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условияоплаты), налоги и льготы.

Порезультатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который ивключается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведетсяплан-фактный контроль.

Отчетысоставляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановыебюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формыотчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированнымивеличинами и выявление отклонений.

Плановыебюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал,месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (началаисполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета исовокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеетместо временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений;повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Дляэффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию нетолько в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движениитоварно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны бытьвзаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможностьувидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровеньзатрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: пофирме, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки иплатежа.

Система«Бюджетное управления» ориентирована на выявление и «расшивку»«узких мест» в деятельности компании. Отклонение фактическихпоказателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок ипринятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковоезначение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, илиотклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейсяситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенныхотклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджеримеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, овозникновении «узких мест» в деятельности компании. По выявленным«узким местам» проводится анализ причин их возникновения иразрабатывается план мероприятий, направленных на ихустранение.

Заключение

Задачапланирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за егоисполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Длярешения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской ипроизводственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системыбюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистовпредприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этихцелей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает витоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Ониимеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролироватьфинансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрамфинансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движениетоварно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строитьи оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании иотдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться кпоставленным целям.

Список литературы

1.Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «МарТ»,2004.

2.Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет — М.:Бухгалтерский учет, 2002.

3.Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование кэффективному менеджменту — статья, стр.33.

4.Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

5.Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбороптимального бюджета — статья, стр. 24.

6.Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2005.