Реферат: К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

Александр Печерский, ИКФ «АЛЬТ»

Вэтом году у нас сложилось ощущение, что структура российского бизнеса начинаетсущественно меняться. На то есть несколько причин. Во-первых, это — существенное снижение темпов роста конечного спроса, результатом которого сталоснижение темпов роста продаж и одновременно резкое усиление конкуренции.Во-вторых, — рост покупательной способности населения и повышениеинвестиционной привлекательности российского рынка в целом, привлекающего всебольше международных компаний. В результате, сохранение, а тем болееувеличение, уже ставших для многих компаний привычными высоких темпов ростастало невозможным без серьезного пересмотра стратегии.

Обеэти тенденции, по большому счету, не являются новыми. Аналитики и консультанты,АЛЬТ в том числе, говорят и пишут об этом на протяжении 2-3 последних лет.Почему мы акцентируем на них внимание снова, и даже говорим о том, что именносейчас структура российского бизнеса должна существенно измениться?

Делов том, что сегодня сила каждого из факторов увеличилась настолько, что ихсовокупное влияние на промышленность достигло некоторой критической точки, закоторой должны последовать структурный сдвиг в бизнесе в целом, и в каждойкомпании, в отдельности.

Хорошейиллюстрацией является отрасль потребительских товаров повседневного спроса(FMCG). Первые российские розничные сети появились в середине 90-х. Зарубежныесети начали активную экспансию на московский рынок 2 года назад. Апроизводители уже года 3-4 говорят о стремлении сократить количествопосредников, чтобы быть ближе к потребителю. Несмотря на это, только впоследнее время стали появляться явные признаки коренных изменений вдистрибуции FMCG. Одни оптовики попросту разоряются, другие активно идут впроизводство, третьи начинают строить логистические центры, производителисокращают количество дистрибуторов в разы и т.д.

Аналогичнаяситуация складывается в промышленности. Если 2-3 года назад вопрос о том,«как нам стать поставщиком компонентов для зарубежных инжиниринговыхкомпаний» практически не ставился, то сегодня — это актуальная тема длямногих «продвинутых» компаний. Отсюда следует, что руководители этихкомпаний пришли, с одной стороны, к пониманию недостаточности и узостивнутреннего рынка для успешного развития своего бизнеса. С другой стороны, ониболее реалистично оценили свои конкурентные преимущества, и не рвутся «сосвоим уставом в чужой монастырь».

Итак,мы считаем, что большинство российских компаний оказались в точке перегиба.Либо они приступят к формированию новой, более эффективной бизнес-модели, либо- упустят момент, и начнут постепенно сдавать свои позиции на рынке.

Интересно,каким образом повели себя в этой ситуации компании-лидеры.«Вимм-Билль-Данн» вышел на рынки минеральной воды и сыров,«Балтимор» активно осваивает рынки майонеза, консервированных огурцови помидоров, «Уралвагонзавод» развивает производство тракторов иэкскаваторов… «Диверсификация, однако!»

Нанаш взгляд, такой разворот стратегии обусловлен недооценкой одного крайневажного обстоятельства: долгосрочная конкурентоспособность большинствароссийских компаний, несмотря на положительные изменения последних лет,по-прежнему низка.

Какимиконкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокойдолей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это — временные факторы. Еслиони не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуацияможет быстро измениться. Если мы проанализируем более фундаментальные факторыконкурентоспособности — производительность труда, выработка на работающего,скорость разработки новых продуктов, качество, в конце концов — то увидим, чтопрактически по всем параметрам, наши компании серьезно отстают от своихзарубежных оппонентов.

Унеиссякающего желания наших компаний к диверсификации есть еще одна — менееочевидная причина. Это — психология собственников, которую, можно назвать«психологией покупателя». Такой собственник смотрит на бизнес как наприбыльный проект, и при появлении нового «перспективного» проекта,готов изъять ресурсы из «старого» бизнеса, чтобы развивать новый.Альтернативой «психологии покупателя» является «психологииоснователя», для которого свой бизнес является «смыслом жизни»,и к вопросу поиска новых проектов он обращается только в случае полного тупикав развитии «старого» бизнеса. До тех пор пока «психологияпокупателя», или выражаясь более бизнес-корректно, портфельного инвестора(хотя это — разные вещи, на самом деле), будет преобладать, долгосрочнаяперспектива многих российских компаний будет оставаться туманной.

Чтобыобеспечить конкурентоспособность, российскими компаниями вывести эффективностьсвоего бизнеса на уровень зарубежных конкурентов. И начинать это делать надо,как можно раньше. Перед теми, кто хочет увеличивать размеры и темпы ростабизнеса, задача стоит еще более сложная — выход на зарубежные рынки. Для этогоим потребуются дополнительные преимущества, потому что удержать российскийрынок существенно проще, чем выйти на сложившийся зарубежный. Кроме того, длявыхода за рубеж потребуются большие финансовые ресурсы.

Мысчитаем, что для решения этих задач руководителям придется пересматриватьустройство компаний в целом — реструктуризацией, в том виде, как она понималасьдо последнего времени, реинжинирингом или аутсорсингом тут уже не«отделаешься».

Приведемнекоторые аргументы. Не секрет, что для многих машиностроительных компанийединственно возможной стратегией выхода на зарубежные рынки является«стратегия субподрядчика» или поставщика компонентов. Для этогокомпания должна работать на порядок быстрее и гибче. Например, процессобработки заявки на индивидуальное оборудование в наших компаниях занимаетоколо месяца, иногда — существенно больше, а в китайских иливосточноевропейских компаниях-конкурентах — 3-5, максимум 10 дней. Чтобыускорить процесс обработки заявок, надо менять всю цепочку взаимодействиямаркетинг-конструктора-технолога-финансисты. Дальше — больше. По другому крайнекритичному для западного клиента параметру — срокам изготовления заказа — мыпроигрываем, как правило, в два раза. Для решения этой проблемы нужнокардинально менять всю цепочку прохождения заказа на предприятии — от технологиидо отгрузки.

«Стратегиясубпоставщика» является, безусловно, не единственной, хотя и наиболеереализуемой, альтернативой. Если компания все же решить сделать ставку на«инженерный» продукт, бизнес-модель должна измениться ещерадикальнее.

Чтобывыстоять в конкуренции инноваций, все ресурсы необходимо сосредоточить наисследованиях и разработках. Соответственно, аутсорсинг должен распространитьсяне только на традиционные вспомогательные и заготовительные производства, но ина все переделы, не относящиеся к ключевой компетенции. В свою очередь,неразвитость рынков промышленного сервиса приведет к необходимости выходить назарубежных поставщиков. Для этого потребуются навыки и умения, которые вомногих компаниях пока отсутствуют. Нельзя забывать и про то, что большинствукомпаний придется практически заново отстраивать инновационный контур.

Аналогичнаяситуация складывается в потребительских отраслях. Наиболее очевидные резервыповышения эффективности — внедрение регулярного менеджмента, создание работающихсистем оплаты труда уже задействованы. На рынке ситуация не проще. Почти всемассовые, «очевидные» ниши уже заняты.

Возьмем,к примеру, рынок соков: на каждом из трех ключевых сегментов (дешевый, среднийи премиум) представлены три компании-лидера с довольно сильными брэндами:Мултон, Вимм-Билль-Данн и Лебедянский. Необходима более глубокая сегментация,дифференциация и новые творческие идеи.

Темкомпаниям, которые решат выйти на внешний рынок, придется перестраиватьлогистику, менять ритм производства, выстраивать отношения с крупными сетями наих территории и т.д.

Вцелом, несмотря на существенные, порой принципиальные различия, уровень задач,стоящих перед компаниями разных отраслей, один и тот же — по сути, должнасформироваться новая, более эффективная модель российского бизнеса.

Внекоторых компаниях этот процесс, пусть медленно и болезненно, но уже начался.Как найти правильные пропорции новой бизнес-модели? Как найти баланс междумасштабом изменений и их реализуемостью?

Вот,наши соображения на этот счет.

Необходимоперейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному

Сместитьприоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»

Перейтиот постановки «стандартных» задач к «нестандартным»

Теперь,о каждом — по порядку.

1.До сих пор большинство руководителей строили управление компанией,ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутреннийрынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качествопродукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность,рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось случшей российской практикой.

Мысчитаем, что прилагательное «российский» должно быть заменено — на«международный». Причем, независимо от того, собирается компаниявыходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойнойрезультат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планкуэффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых,традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежныхконкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственнойбизнес-модели.

2.Скорее всего, новый взгляд на компанию задаст совершенно новую системукоординат для системы управления и организационной структуры компании. Надобудет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений,изменять мотивацию рабочих и т.д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных«разовых» изменений за счет «жестких» факторов — реструктуризации, антикризисного управления — практически исчерпан. Успешныекомпании выделили непрофильные цеха, сократили «видимый» избытокперсонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования ит.д. Это были часто революционные преобразования и, по определению, могли бытьинициированы только сверху.

Новыезадачи будут сводиться, скорее, к «маленьким» эволюционнымкаждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этогоинициатива должна идти снизу — в формирование новой бизнес-модели должны бытьвовлечены сотрудники всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлениина «мягкие» факторы, такие как: мотивация, культура, инициативность,ответственность, лояльность, — это невозможно.

3.Чтобы все это реализовать, нужен драйв. Масштабные изменения, даже если онипроходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть,необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, придающеевнутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения.Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мыи называем драйвом.

Чтобыдрайв появился, чтобы возникло желание меняться и вывести компанию накачественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно бытьинтересно. А для этого таких «стандартных» задач, как повышениестоимости компании, снижение издержек или рост прибыльности недостаточно. Нужночто-то большее. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут «из коживон лезть», чтобы повысить стоимость компании. В такой ситуации важносформулировать новые содержательные, амбициозные цели. Например, если дляменеджеров и рядовых работников является серьезным стимулом постановка«побить иностранцев на их территории», значит, такая задача должнаосмысляться и формулироваться.

Практикапоказывает, что это — не такая простая задача, как кажется на первый взгляд.Руководители часто не готовы формулировать, «большие, наглые,волосатые» цели, как их назвал Джим Коллинз. На наш взгляд, переход от«стандартных» целей к «нестандартным» — специфичным иважным именно для этой компании, для этих руководителей, менеджеров и рабочихцелям является, является чрезвычайно важным для выработки новой моделироссийского бизнеса.

Взаключение, хотелось бы сформулировать несколько принципов, которые могутпомочь руководителям при переходе к новой бизнес-модели:

Чтобыне «застрять на полпути», необходимы последовательность и воля идтидо конца в реализации выбранной бизнес-модели. Часто возникает соблазн,выстроив некоторые наиболее очевидные элементы новой модели бизнеса, оставитьдругие без изменений.

Сфокусироватьсяна наиболее перспективных направлениях и не распылять ресурсы. Диверсификацияможет оказаться губительной для многих компаний стратегией. Мы говорили ираньше об этом не раз, но вопрос, на наш взгляд, настолько важный, что стоитповториться. И без того не самые эффективные российские компании, в десятки разменьше своих зарубежных конкурентов. Это означает, что инвестиционных ресурсову них тоже в десятки раз меньше. Диверсификация только усугубляет этот дефицит.В результате, вместо создания одного действительно конкурентоспособного иэффективного, развиваются несколько «недоэффективных» продуктов илибизнесов.

Некопировать, а вырабатывать свою уникальную бизнес-модель. Без уникальныхконкурентных преимуществ и новых продуктов операционная эффективность, дажедоведенная до западного уровня, не обеспечит успех в долгосрочной перспективе.Поэтому, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными конкурентами ианалогами, необходимо не просто ее копировать, а стремиться выработать свою,уникальную бизнес-модель. С другой стороны, не стоит впадать в другуюкрайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства сложившихся в отраслибизнес-моделей, «выдергивать» и реализовывать отдельные ее параметры.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.finansy.ru/