Реферат: Анализ внешней и внутренней среды предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение… 2

1.            Анализ внешней среды предприятия. 4

2.Анализ внутренней среды предприятия. 11

3.Матрица анализа слабых и сильных сторон. 20

Практическая часть… 22

I.Общая информация: 22

II.SWOT-анализ. 23

III.STEP-анализ. 24

I.IT консалтинг. 27

II.Повышение квалификации кадров. 28

III.Продвижение услуг и имиджа фирмы… 29

Заключение… 30

Список используемой литературы… 31

 

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации являетсяисточником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даетвозможность организации функционировать, а следовательно, существовать ивыживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может бытьтакже и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она необеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечиваятем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны.И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получитьнужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести комногим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управлениясостоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, котороепозволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достиженияее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочнойперспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представлениекак о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ееразвития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда ивнешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь длятого, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должнаучитывать при определении своих целей и их достижении.

1.   Анализвнешней среды предприятия

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматриваетсякак совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения инепосредственного окружения.

1.1. Макроокружение создает общие условия среды нахожденияорганизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфическогохарактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияниясостояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как сразличиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннемпотенциале организаций.

1.2. Изучение экономической компоненты макроокруженияпозволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагаетанализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпинфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда,нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изученииэкономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общийуровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип иуровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровеньобразованности рабочей силы и величина заработной платы.

1.3. Анализ правового регулирования, предполагающий изучениезаконов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамкиотношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границыдействий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методыотстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должносводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать вниманиена такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы,сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практическойреализации законодательства.

1.4. Политическая составляющая макроокружения должнаизучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление онамерениях органов государственной власти в отношении развития общества и осредствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь своюполитику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться навыяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийныеструктуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственнойвласти, какое отношение у правительства существует по отношению к различнымотраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве иправовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новыхформ, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовыехарактеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяетполитику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно всостоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства инасколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя этонедовольство, захватить власть.

1.5. Изучение социальной компоненты макроокружениянаправлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений ипроцессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие вобществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, какдемографические структуры общества, рост населения. уровень образования,мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значениесоциальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей,влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю средуорганизации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако еслипроисходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существеннымизменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезноотслеживать возможные социальные изменения.

1.6. Анализ технологической компоненты позволяетсвоевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открываетдля производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукциии для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки итехники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, таккак технические возможности для осуществления коренных измененийпреимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести ккрайне негативным последствиям для них.

Для того, чтобы организация могла результативно изучатьсостояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная системаотслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведениеспециальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так ипроведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важныхдля организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществлятьсямножеством различных способов… Наиболее распространенными способаминаблюдения являются:

·    анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и другихинформационных изданиях;

·    участие в профессиональных конференциях;

·    анализ опыта деятельности организации;

·    изучение мнения сотрудников организации;

·    проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиватьсятолько констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в какомсостоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которыехарактерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытатьсяпредсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какиеугрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед нейв будущем.

1.7. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект,если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимуюинформацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и,наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается сработой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследитьсвязь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачамиорганизации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительныхвозможностей реализации стратегии организации.

1.8. Анализ покупателей, как компоненты непосредственногоокружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профилятех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателейпозволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будетприниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация,в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт вбудущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколькосильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например,покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара,то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавецдолжен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшевозможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числутаких факторов относятся следующие:

·    соотношение степени зависимости покупателя от продавца и состепенью зависимости продавца от покупателя;

·    объем закупок, осуществляемых покупателем;

·    уровень информированности покупателя;

·    наличие замещающих продуктов;

·    стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

·    чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимостиосуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличиеопределенных требований к качеству товара, его прибыльности, системыстимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов вдеятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п.,от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качествопроизводимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если ониобладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимостьот себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить ихдеятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения сними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии споставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

·    уровень специализированности поставщика;

·    величина стоимости переключения для поставщика на другихклиентов;

·    степень специализированности покупателя в приобретенииопределенных ресурсов;

·    концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

·    важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитыватьследующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставкитовара.

1.9. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организацииприходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешнейсреды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важноеместо в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобывыявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить своюстратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевымиконкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном итом же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которыемогут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние еепокупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабитьпозицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозесо стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именновновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создаватьбарьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могутбыть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счетэкономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения,использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п.Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда онаявляется реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знатьто, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу”выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производителизамещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлениемзамещающего продута состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старогопродукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобысуметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающийпродукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти ксозданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить егопотенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должнаизучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимойспециальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимоговозраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важнымнаправлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов,имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильноограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды,которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самоенепосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя средаимеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов иэлементов организации, состояние которых в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такиепроцессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижениекадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержаниеотношений между работниками и т.п.

2.2. Организационный срез включает в себя: коммуникационныепроцессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределениеправ и ответственности; иерархию подчинения.

2.3. В производственный срез входят изготовление продукта,снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;осуществление исследований и разработок.

2.4. Маркетинговый срез внутренней среды организацииохватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Этостратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продуктана рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

2.5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные собеспечением эффективного использования и движения денежных средств ворганизации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечениеприбыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизываетсяорганизационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должнаподвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней средыорганизации.

Представление об организационной культуре можно получить изразличных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организациис сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей,работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большоевнимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Вто же время для организаций со слабой организационной культурой характерностремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественныхаспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдениетого, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируютдруг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также пониманиеорганизационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, какпостроена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвиженияработников.

Пониманию организационной культуры способствует изучениетого, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормыповедения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этомосведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ковсему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации,серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационнымсимволам, то можно предположить с высокой степенью соответствиядействительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе,организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть наее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как иугрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересуетвыявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельныесоставляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализсреды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявлениеугроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней средеорганизации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именнодля решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,которые применяются в стратегическом управлении.

2.6. Применяемый для анализа среды метод SWOT/аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость,возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющимпровести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью,которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон,а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними,которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегииорганизации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находитсяорганизация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также списокугроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторонорганизации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этапустановления связей между ними. Для установления этих связей составляетсяматрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабыестороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапеанализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяетсядва раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленныевозможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ”(сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила иугрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полейисследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вотношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получитьотдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которыеоказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобыза счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организациислабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагатьиспользование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, котораяпозволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшуюнад ней угрозу.

 Возможности

1.

2.

3.

.

 Угрозы

1.

2.

3.

.

 Сильные стороны

1.

2.

3.

.

.

ПОЛЕ

“СИВ”

ПОЛЕ

“СИУ”

 Слабые стороны

1.

2.

3.

.

ПОЛЕ

“СЛВ”

ПОЛЕ

“СЛУ”

Рис.1. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности иугрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованнаявозможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительнуюсильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT– анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы ивозможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным дляорганизации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз ивозможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционированиякаждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрицастроится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности надеятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоватьсявозможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение дляорганизации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большоезначение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают вниманияорганизации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководстводолжно принять позитивное решение об их использовании, если у организацииимеется достаточное количество ресурсов.

/>

Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность ПОЛЕ “ВС” ПОЛЕ “ВУ” ПОЛЕ “ВМ” Средняя вероятность ПОЛЕ “СС” ПОЛЕ “СУ” ПОЛЕ “СМ” Низкая вероятность ПОЛЕ “НС” ПОЛЕ “НУ” ПОЛЕ “НМ”

Рис.2 Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3).Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым можетпривести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелоесостояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угрозабудет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкаявероятность).

Влияние угроз на организацию.

/>

Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние “Легкие ушибы” Высокая вероятность ПОЛЕ “ВР” ПОЛЕ “ВК” ПОЛЕ “ВТ” ПОЛЕ “ВЛ” Средняя вероятность ПОЛЕ “СР” ПОЛЕ “СК” ПОЛЕ “СТ” ПОЛЕ “СЛ” Низкая вероятность ПОЛЕ “НР” ПОЛЕ “НК” ПОЛЕ “НТ” ПОЛЕ “НЛ”

Рис.3 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР”представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного иобязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, такжедолжны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены впервостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и“ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадатьиз поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательноеотслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенногоустранения.

SNW – АНАЛИЗ

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых исильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноясторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильныхсторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основнаяпричина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую дляпобеды в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когдаданная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кромеодной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянииS».66

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующуютаблицу:

Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W) 1 Стратегия организации 2 Бизнес-стратегии (в целом), в томчисле 2,1 Бизнес 1 2,2 Бизнес 2 2,3 Бизнес 3 2,4 Бизнес 4 2,5 Бизнес 5 3 Оргструктура 4 Финансы, как общее финансовое положение 4,1 Финансф как состояние текущего баланса 4,2 Финансы как уровень бух. Учета 4,3 Финансы как финструктура 4,4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов 4,5 Финансы как уровень финансового менеджмента 5 Продукт как конкурентноспособность в целом 5,1 Продукт 1 5,2 Продукт 2 5,3 Продукт 3 5,4 Продукт 4 5,5 Продукт 5

Продолжение таблицы.

6 Структура затрат (в целом), в том числе

 

6,1 Бизнес 1

 

6,2 Бизнес 2

 

6,3 Бизнес 3

 

6,4 Бизнес 4

 

6,5 Бизнес 5

 

7 Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе

 

7,1 Как материальная структура

 

7,2 Как уменеие торговать 8 Информационная технология 9 Инновации как способ к реализации на рынке продуктов 10 Способность к лидерству в целом, в том числе 10,1 Способность к лидерству 1 ого лица 10,2 Способность к лидерству всего персонала 10,3 Способность к лидерству как совокупность объективных факторов 11 Уровень производства в целом, в том числе 11,1 Качество материальной базы 11,2 Как качество инженеров 11,3 Как качество рабочих 12 Уровень маркетинга 13 Уровень менеджмента 14 Качество торговой марки 15 Качество персонала 16 Репутация на рынке 17 Репутация как работодателя 18 Отношения с органами власти (в целом), в том числе 18,1 С федеральным правительством 18,2 С правительством субъекта федерации 18,3 С органами местного самоуправления 18,4 С системой налогового контроля 19 Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе 19,1 с корпоративными 19,2 с отраслевыми 20 Оношение со смежниками 21 Инновации как исследования и разработки 22 Послепродажное обслуживание 23 Степень вертикальной интегрированности 24 Корпоративная культура 25 Стратегичесике альянсы Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) 26 27 28 29 30 /> /> /> /> /> /> />

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление.Москва: Инфра – М. стр.72-74.

SWOT – АНАЛИЗ

«SWOT – анализ обычноприменяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней средыорганизации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картинудействительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей иугроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужнотолько сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положенияпредприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину внем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.

Таблица SWOT – анализа приведенаниже.

№ Factors Internal External Positive Strengths Opportunities 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Negative Weaknesses Threats 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Источник: Strategic Planing [1999].Environmental Scan. [Online]. Available:

http: // www. mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan. htm#anchor320862

SWOT: Strategic Planning Process Worksheet

/> 

3. Матрица анализа слабых и сильных сторон

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяетсуммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Также как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильныхсторон не является объективным инструментом, так как построена напредположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первуюочередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой изсторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компанииот 1 — 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной ислабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании.5 – оченьхорошо, 4 — хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1 — оченьплохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведенийвеса на рейтинг.5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 –сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильныестороны сбалансированы, 2 — слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабыестороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составлениекомментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

Вес Рейтинг Результат Комментарии

Сильные стороны

1 2 3 4 5 6 7

Продолжение.

…

Слабые стороны

1 2 3 4 5 6 7 …

Источник: Thomas L. Wheelen, J. DavidHunger. (1995). Strategic Management (5th ed). New York: Addison-WesleyPublishing Company, pp.136.

Практическая частьI. Общая информация:

ООО «Компьюсервис»

Дата создания 01.07. 2005г.

3) г. Нижний Новгород, Канавинский район, Ул.К. Маркса 22,оф.3/ 603159/ Тел.47-09-63 Факс 47-09-64

4) Руководство:

— Завыленков Михаил Александрович — генеральный директор;специалист в сфере менеджмента

— Ростов Александр Валерьевич — директор в сфере маркетинга;специалист в сфере сбыта

— Зорин Андрей Александрович – директор финансового отдела;специалист в сфере бухгалтерии

— Медков Александр Валерьевич – директор по производству;специалист в сфере высоких технологий

II. Предприятие:

Предприятие специализируется по оказанию услуг и сервиса всфере информационных технологий, а так же продаже компьютеров. Опыт работыперсонала в данной отрасли не менее 3-х лет.

2) Основные виды продукции: фирма специализируется наоказании услуг в сфере информационных технологий: разработка веб-сайтов, монтажавидео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения,подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ,автоматизация бизнес процессов и т.д.)

3) Основные потребители: основными потребителями услуг нашейфирмы являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом,имеющие ПК, но не являющимися профессионалами в области информационныхтехнологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и среднийбизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но нерасполагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.

II. SWOT-анализ

SWOT.

Сильные стороны:

Команда профессионалов, всегда готовых помочь клиентамрешить их проблемы с программным обеспечением и «железом».

Широкий спектр услуг в сфере высоких технологий: от продажии разработки ПО до IT консалтинга.

Слабые стороны:

Сложность подбора персонала.

Необходимость крупных инвестиций

Большое количество конкурентов, специализирующихся наотдельных продуктах из ассортиментного ряда нашей фирмы.

Возможности:

Создание сети бизнес-единиц

Выход на общероссийский рынок

Долгосрочные контракты на обслуживание крупных компаний

Создание инноваций в сфере ПО

Получение гос. грантов и дотаций

Угрозы:

Приход крупных игроков, имеющих схожий ассортиментный ряд (IBM)

Воровство в организации

Отсутствие спроса в ожидаемых объемах

Экономический, политический, банковский кризисы

III. STEP-анализ

STEP – анализ

Социальные факторы

А) Изменение базовых ценностей:

+ желание людей получать качественный сервис, постепенноеснижение роли ценового фактора.

Б) Демографические изменения:

— продолжение вымирания нации

+ успех политики правительства в вопросах рождаемости икачества жизни.

В) Изменения структуры доходов:

— продолжение процесса расслоения общества на богатых инищих

+ инновации в области налогообложения, реальное повышениедоходов работников бюджетной сферы

Г) Отношение к образованию

+ дальнейшая компьютеризация школ и вузов, осознание старшимпоколением необходимости применения IT технологий вобразовательном процессе

— возможное прекращение нац. проекта «образование»после президентских выборов 2008

Д) Отношение к работе и отдыху и др.

+ Продолжающийся процесс увеличения использования IT технологий в области автоматизации производственныхпроцессов, а также увеличение использования IT в местахмассового отдыха людей (кинотеатры, аттракционы и т.д.)

Технологические факторы

А) Информационные технологии

+ Дальнейшее внедрение IT вповседневную жизнь будет способствовать росту спроса на сервисное обслуживаниеи оказание услуг специалистов.

Б) Государственная технологическая политика:

+ Взгляд в сторону качества, при проведении тендеров посервисному обслуживанию гос. учреждений.

В) Внедрение новых технологий:

+ Быстрое освоение новых технологий в силы высокойквалификации персонала, как следствие повышение конкурентоспособности.

Экономические факторы

А) Общая экономическая ситуация в стране:

+ дальнейшее повышение цен на нефть будет способствоватьулучшению макроэкономических показателей, а следовательно и покупательнойспособности граждан

— снижения цен на нефть может привести к очередному кризисуи снижению покупательной способности

Б) Динамика валютных курсов:

+ Дальнейшее повышение реального курса рубля приведёт кросту импорта, в том числе и в сфере IT, импорт станетдешевле, а следовательно повысится и спрос на сервисное обслуживание и оказаниеуслуг специалистов.

— Понижение курса рубля вследствие снижения банковскойликвидности и возможного понижения цен на нефть может привести к удорожаниюимпорта.

В) Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ:

+ Дальнейшее понижение ставки рефинансирования продолжитпроцесс увеличения доступности денег, что приведёт к росту покупательнойспособности

Г) Соотношение МРОТ и средней потребительской корзины встране

+ Дальнейшее повышение МРОТ приведёт к повышениюпокупательской способности

Д) Налоговая политика

+ Возможное перераспределение доходов граждан может привестик уменьшению расслоения общества на богатых и нищих, что приведёт к повышениюпокупательной способности

— Возможное увеличение налогового бремени на бизнесотрицательно скажется на развитии фирмы.

Е) Таможенная политика:

+ Вступление в ВТО значительно снизит налоговое бремя наимпорт, в том числе и на IT.

— Планы правительства в отношении больших инвестиций в Нанотехнологии могут привести к политике протекционизма в отношении зарубежныхпроизводителей IT и понизить доступность импорта.

Политические факторы

А) Изменения в законодательстве:

+ Правовое регулирование в сфере авторских прав и борьба спиратством приведут к росту спроса на лицензионное программное обеспечение, аследовательно и к росту спроса на сервисное обслуживание и оказание услугспециалистов.

Б) Отношения региональных и федеральных властных структур

+ Возможное снижение коррупции упростит жизнедеятельностьфирмы и даст возможность развиваться

В рамках описанного контекста деятельности фирмы можновыделить следующие бизнес процессы:

Закупка оборудования для последующей продажи

Подбор кадров

Повышение квалификации кадров

разработка веб-сайтов

монтажа видео и цифровых фото снимков

установке и настройке программного обеспечения

разработка презентаций

IT консалтинг

Продвижение услуг и имиджа фирмы

Управление финансовыми потоками

Описание трёх важнейших бизнес-процессов:

I. ITконсалтинг

1) В данный бизнес-процесс входит оказание таких услуг как:монтаж локальных сетей, CRM, HRM,SCM, внедрение корпоративных информационных систем, Project Management,оптимизация документооборота, хостинг корпоративных сайтов.

2) Согласно со стратегической целью компании (занятьлидирующее положение на рынке ПФО в течение ближайших 7 лет) можно выделитьследующие достоинства и недостатки данного бизнес-процесса

+ широкий ассортимент услуг

+ высокое качество услуг

— необходимость закупать необходимое оборудование и ПО

Требования к бизнес-процессу

Заказчик – клиент

Продукт – консультирование в сфере IT,установка ПО

Стратегическая цель – стать ведущим поставщиком услуг всфере IT консалтинга

Управляется событиями – зависит от других процессов

Протяженность во времени

Имеет измеримые характеристики – степень удовлетворённостиклиента

Пересекает организационные и функциональные границы

II. Повышение квалификациикадров

1) В данный бизнес-процесс входит проведение тренингов,семинаров и различных курсов по повышению квалификации нашего персонала.Высококвалифицированный персонал является конкурентным преимуществом нашейфирмы, следовательно, данный бизнес-процесс является одним из основных.

2) Исходя из стратегической цели компании можно выделитьследующие достоинства данного и недостатки бизнес-процесса

+ аутсорсинг услуги

— высокие издержки на данный бизнес-процесс

+ возможное предоставление скидок нашей фирме, какпостоянному клиенту

Требования к бизнес-процессу

Заказчик – отдел по персоналу

Продукт – повышение квалификации персонала

Стратегическая цель – обеспечить конкурентоспособность фирмыза счёт высочайшего уровня знаний и навыков персонала

Управляется событиями – зависит от других процессов

Протяженность во времени

Имеет измеримые характеристики – повышениепроизводительности персонала

Пересекает организационные и функциональные границы

III.Продвижение услуг и имиджа фирмы

1) В данный бизнес-процесс входит подача рекламныхобъявлений в специализированные журналы и газеты рекламных объявлений, а так жесотрудничество с журналами по предоставлению материала для статей о нашейкомпании.

2) Исходя из стратегической цели компании можно выделитьследующие достоинства данного и недостатки бизнес-процесса:

+ реклама действует на целевую аудиторию (тех, кто нуждаетсяв наших услугах)

+ повышение узнаваемости нашего бренда

— единичные случаи опубликования статей о нашей компании.

— высокие издержки, специальные журналы выходят редко.

Требования к бизнес-процессу

Заказчик – отдел продаж фирмы

Продукт – различного рода реклама и PRакции

Стратегическая цель – убедить клиента в том, что наша фирмакачественно отличается от наших конкурентов

Управляется событиями – зависит от других процессов

Протяженность во времени

Имеет измеримые характеристики – степень информированностиклиента о наших возможностях и конкурентных преимуществах

Пересекает организационные и функциональные границы

Таким образом, грамотный анализ внешней и внутренней средыкомпании позволил представить общие принципы функционировании компании, и вдальнейшем это станет основной базой для выявления слабых мест в общем процессефункционирования компании и кроме того, позволит проводить изменения такимобразом, чтобы было возможным прогнозировать эффективность таких изменений.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный длявыработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующийвнимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов иустановления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонамиорганизации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешнейсреде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и неразвивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнеттерять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственноправильным вариантом поведения компании для достижения эффективногодолгосрочного функционирования и успешного развития является уделениеповышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведенс использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное иобъективное представление о конкурентном положении компании. Только при этомусловии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических иоперативных управленческих решений.

Список используемой литературы

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. 1999.

2.     Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М. 1998.

3.     Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачименеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.

4.     Junior Achievement(1999) Прикладная Экономика Москва: ПРИН-ДИ р.139

5.     Мильнер Б.З. (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра – М. /lit/3. shtml

6.     Виханский О. (2 Из). (2002).Стратегическое Управление. Москва: Гордерике

7.