Реферат: Стратегическое управление организацией

Университет Российской Зач. кн. № 0100583/04

Академии образования

Факультет Экономики ибизнеса

Р Е Ф Е Р А ТПопредмету:Менеджмент

Тема:«Стратегическое управлениеорганизацией»

Выполнилстудент 3-го курса:Мазаев Е.В.

Поток:0109

Москва

2004 г.

СОДЕРЖАНИЕ

РАЗДЕЛЫ (ГЛАВЫ) СТР.

I. Введение…………………………………………………………………….………....3.

II.Общая характеристика стратегического управления………………………………4.

2.1

2.2 Система стратегическогоуправления……………………………………………...7.

III. Анализ среды………………………………………………………………………. 10.

3.1 Анализ внешнейсреды……………………………………………………………. 10.

3.2. Анализ внутреннейсреды…………………………………………………………16.

IV. Заключение………………………………………………………………………….23.

V. Список использованной литературы……………………………………………….24.

I. Введение.

Вусловиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должныне только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но ивырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы импоспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмымогли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневнуюработу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективностииспользования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимаетсязадача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменениепозиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализациябизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемыхдостижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможныммолниеносное распространение и получение информации, широкая доступностьсовременных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряддругих причин привели к резкому возрастанию значения стратегическогоуправления.

Не существуетстратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единогоуниверсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде,поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как онзависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристикпроизводимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики,культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторыеосновополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенныхпринципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегическогоуправления.

В данной работемы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: какпонимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такоестратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмына потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

II. Общая характеристикастратегического управления:

2.1

Сущность стратегическогоуправления.

Термин«стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того,чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, оттекущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такогоразличия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществлениябизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода кстратегическому управлению от оперативного управления, явилась идеянеобходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение длятого, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящиев нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управлениеможно определить как такое управление организацией, котороеопирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственнуюдеятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование исвоевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения ипозволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяеторганизации выживать и достигать своейцели в долгосрочной перспективе.

Хотястратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания вусложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать вдействиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую кпоражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляетсяпрежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют своюдеятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либов нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическомуправлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и вбудущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будетменяться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когдаделать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить«на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегическогоуправления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющаяуправления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяциисуществующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Вслучае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, чтоорганизация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей вбудущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организациибудут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляетсявзгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действияорганизации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а невырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать вбудущем. При этом для стратегического управления характерно, что не толькофиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшейзадачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать наизменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлениивыработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей иресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определитьна основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количествопродукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том,насколько созданный фирмой продукт будетпринят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определитрынок.

Нарядус явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков иограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот типуправления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения влюбых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силусвоей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации– это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественноепожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем,какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационнуюкультуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупностидолжно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем вконкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не можетбыть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории,которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же вконкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философияили идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером онопонимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует рядрекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, атакже осуществления стратегического планирования и практической реализациистратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции иискусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокийпрофессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой,обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и,наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, впоиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большиезатраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлятьсяпроцесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегическогопланирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов,обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен бытгибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а дляэтого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо такжесоздание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации всреду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретаютисключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативныепоследствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатыесроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинальноменяются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможностидля бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, ценарасплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегическоговыбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическимибывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющихбезальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, неподдающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегическогоуправления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Насамом же деле важнейшей составляющей стратегического управления являетсяреализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь созданиеорганизационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание системмотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организациии т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполненияоказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливаетзначимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти кстратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая,подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок иливозможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2.2 Система стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать какдинамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Этипроцессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существуетустойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процессана остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системыстратегического управления. Схематически структура стратегическогоуправления изображена на рис. 1.

<img src="/cache/referats/16991/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026"><img src="/cache/referats/16991/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027">Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

<img src="/cache/referats/16991/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1034"><img src="/cache/referats/16991/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1035">Оценка и контроль выполнения

Рис.1. Структура стратегическогоуправления.

Анализсредыобычносчитается исходным процессом стратегического управления, так как онобеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализсреды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2)непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализмакроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояниеэкономики; правовое регулирование и управление; политические процессы;природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества;научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственноеокружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики;конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализвнутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, атакже позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит целиорганизации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толькопроизводит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существованиясвоим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создаваядля них социальные условия и т.п.

Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям:

·

кадрыфирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·

организацияуправления;

·

производство,включающее организационные, операционные и технико-технологическиехарактеристики, научные исследования и разработки;

·

финансыфирмы;

·

маркетинг;

·

организационнаякультура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегическогоуправления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой иисключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определениимиссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существованияфирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определениякраткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, чтостановится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это,можно вернее выбрать стратегию поведения.

После тогокак определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. Спомощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигатьсвоих целей и реализовать свою миссию.

Выполнение стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень частонаблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществитьвыбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ исделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения вовнешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управлениене может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализациистратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценкаи контроль выполнения стратегий является логически последним процессом,осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечиваетустойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, исобственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являютсяследующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2)осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии спринятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3)выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведеннойоценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Вслучае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определеннуюспецифику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целейфирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческогоили оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнениястратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильностьвыполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контрольсфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегиии приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка порезультатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целейфирмы.

III. Анализсреды.

Любаяорганизация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех безисключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает егоосуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненнойсилы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организациифункционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенномпромежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем идаже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимогофункционирования организации.

Внешняясреда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находитсяв состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на нихпретендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтомувсегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужныересурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многимнегативным для организации последствиям. Задача стратегического управлениясостоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, котороепозволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достиженияее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочнойперспективе.

Длятого чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегиюв жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутреннейсреде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом ивнутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением впервую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которыеорганизация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

3.1 Анализ внешней среды.

Внешняясреда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двухотносительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннгоокружения.

Макроокружениесоздает общиеусловия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение неносит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организацииразлична. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так ис различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучениеэкономической компоненты макроокружения позволяет понять то, какформируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ такиххарактеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции,уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормыналогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изученииэкономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общийуровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип иуровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровеньобразованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализправового регулирования, предполагающий изучение законов и другихнормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даеторганизации возможность определить для себя допустимые границы действий вовзаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаиваниясвоих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только кизучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспектыправовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этойобласти и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическаясоставляющаямакроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясноепредставление о намерениях органов государственной власти в отношении развитияобщества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить вжизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироватьсяна выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различныепартийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органахгосударственной власти, какое отношение у правительства существует по отношениюк различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения взаконодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новыхзаконов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важноуяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какаяполитическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильноправительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, каковастепень обще стенного недовольства и насколько сильны оппозиционныеполитические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучениесоциальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснитьвлияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей кработе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемыелюдьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровеньобразования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства ит.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она являетсявсепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и навнутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительномедленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то ониприводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации.Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализтехнологической компоненты позволяет своевременно увидеть тевозможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новойпродукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизациитехнологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет всебе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многиеорганизации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так кактехнические возможности для осуществления коренных изменений преимущественносоздаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав смодернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативнымпоследствиям для них.

Проводяизучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду дваследующих момента.

Во-первых, это то, что все компонентымакроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в однойиз компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в другихкомпонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не поотдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений вотдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся надругих компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействияотдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Вчастности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размераорганизации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость отмакроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения,организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихсяк каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на еедеятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешнихфакторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации.Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могутоткрыть дополнительные возможности для организации.

Длятого чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентмакроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешнейсреды. Данная система должна осуществлять как провидение специальныхнаблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведениерегулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных дляорганизации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществлятьсямножеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюденияявляются:

·

анализматериалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

·

участиев профессиональных конференциях;

·

анализопыта деятельности организации;

·

изучениемнения сотрудников организации;

·

проведениевнутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучениекомпонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, вкаком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас.Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменениясостояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направлениеразвития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидатьорганизацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Системаанализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшимруководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана ссистемой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков,работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическимвопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокруженияи стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точкизрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучениенепосредственного окружения организации направлено на анализ состояниятех составляющих внешней среды, с которыми организация находится внепосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организацияможет оказывать существенное влияние на характер и содержание этоговзаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формированиидополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшемусуществованию.

Анализпокупателей как компоненты непосредственного окружения организации впервую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт,реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучшеуяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, накакой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупателипривержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профильпокупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

·

географическоеместорасположение покупателя;

·

демографическиехарактеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельностии т.п.;

·

социально-психологическиехарактеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стильповедения, вкусы, привычки и т.п.;

·

отношениепокупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт,является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучаяпокупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции поотношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченнуювозможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговатьсясущественно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать заменуданному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца.Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколькосущественно для него качество покупаемой продукции. Существует целый рядфакторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должныбыть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторовотносятся следующие:

·

соотношениестепени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца отпокупателя;

·

объемзакупок, осуществляемых покупателем;

·

уровеньинформированности покупателя;

·

наличиезамещающих продуктов;

·

стоимостьдля покупателя перехода к другому продавцу;

·

чувствительностьпокупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, егоориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара,его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решениео покупке.

Анализпоставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельностисубъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которыхзависят эффективность работы организации. Себестоимость и качествопроизводимого организацией продукта.

Поставщикиматериалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могутпоставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборепоставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и ихпотенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которыеобеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

·

уровеньспециализированности поставщика;

·

величинастоимости переключения для поставщика на других клиентов;

·

степеньспециали

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Информационная безопасность в бизнесе

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)