Реферат: Применение метода дерево решений в конкретных управленческих ситуациях на материалах ООО Стр
Министерство образования Российской Федерации
Сибирский государственный технологический университет
Кафедра: Экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по менеджменту
на тему: Применение метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях (на материалах ООО «Строительные материалы»)
Выполнил: студент ?? курса ХТФЗДО
Специальность 0608 КС
Шифр 020825
Алексеева Алина
Проверил:
Красноярск 2010 г
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Теоретические и практические основы применения метода «дерева решений в конкретных управленческих ситуациях……………………………....5
1.1Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения……………...….…………….……5
1.1. Алгоритм построения дерева целей…………………………..………9
2. Анализ и оценка качества принятия управленческих решений на примере ООО «Строительные материалы»……………………………………………16
2.1. Краткая характеристика экономической деятельности ООО «Строительные материалы»………………………………..……….16
2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Строительные материалы………..………………………………..20
3. Применение метода «дерево решений»в ООО «Строительные материалы» в стратегическом развитии предприятия………………………………..……..32
3.1. Разработка вариантов повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия…………………….……………………………32
3.2. Разработка «дерева решений» и вариантов повышения эффективности коммерческой деятельности……………………………..35
3.3. Экономическая эффективность реализации метода «дерево решений……………………………………………………………………..37
Заключение…………………………...…………………………………………43
Библиографический список……………..…………………….………………45
Приложения……………………………………………………………………46
ВВЕДЕНИЕ
Применение метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях, является существенным элементом менеджмента при разработке стратегии на предприятии, потому что на его основе можно прогнозировать и оптимизировать стратегию развития предприятия.
Данный метод позволяет установить движется ли организация к намеченной цели или нет, и когда она её достигнет.
Стратегическая цель организации по данному методу формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопросы:
«Зачем делать?» (идея, цель), «Что делать ?» (количество и качество объекта), «Как делать?» (по какой технологии), «Для кого делать?» (потребители), «С какими затратами? « (ресурсы), «Где делать?» (место), «Когда делать?» (время), «Кому делать?» «Что это дает?» (экономический, социальный и другие виды эффекта).
Практически при использовании данного метода в конкретных управленческих ситуациях удается выявить, какие факторы внешней и внутренней среды оказывают наибольшее влияние на деятельность организации и какие возможности обеспечат наилучшую отдачу при достижении цели.
Актуальность и значимость данной темы курсовой работы достаточно велика, так как этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных целей, любой компании. Метод «дерево решений» для достижения целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов, предусматривает локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Кроме того, актуальность выбранной темы заключается в том, что она включает в себя знания большого количества законодательных и нормативных документов, необходимых специалисту в его практической работе, а также в том, что сложность применения данного метода, для российских предприятий является достаточно новым, слабо изученным и практика которых исследована недостаточно.
В настоящей курсовой работе ставится цель: раскрыть теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях на материалах ООО «Строительные материалы».
Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач:
— рассмотреть теоретические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих решениях, где охарактеризовать метод «дерево решений», его сущность и необходимость применения;
— на конкретных материалах ООО «Строительный материалы» дать краткую характеристику его экономической деятельности; провести анализ факторов внешней и внутренней среды; осуществить анализ и оценку качества принимаемых управленческих решений; выявит возможность и условия, позволяющие использовать данный метод;
— на основе выявленных проблем и их оценки применить метод «дерево решений» в исследуемой организации, разработать управленческие решения, по стратегии развития предприятия и сделать выводы.
Объектом исследования курсовой работы выступают общие закономерности теории принятия и реализации управленческих решений.
Предметом исследования курсовой работы служит конкретное предприятие ООО «Строительные материалы»
Теоретической основой написания курсовой работы являются: труды зарубежных авторов по данной проблеме: Герберта Саймона, Джеймса Марча, Чарльза Линдблома, В. Врума, Мишеля Краузе и отечественных ученых и специалистов: К.В. Балдина., Е.М. Борисова, С.Н. Воробьева, М. А Комарова, В.Б. Уткина, В.В. Ременникова,, Р. А Фатхутдинова, и других в области теории и практики разработки, принятия и реализация управленческих решений, учебники и учебные пособия, а также материалы собственных исследований.
Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа и синтеза, группировки и сравнения экономико-статистических, экономико-математических, нормативных и других методов.
Применение каждого изданных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы 46 страницы. Она иллюстрирована 10 рисунками, 16 таблицами, 12 приложениями. Библиографический список литературы включает в себя 32 источника.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» В КОНКРЕТНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ
1.1. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения
Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в условиях рыночной экономики. Идеи и концепции, разработки и принятия различных управленческих решений, разрабатывались многими учеными и практиками.
К известным авторам, внесшим основной вклад «в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз, а по теории и методам принятия решений в организации – Х. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория — М. Вебер и другие» [ 16, с 19]. У каждого автора теории управленческих решений существуют свои подходы к разработке и принятию управленческих решений.
Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась. «Данный метод позволяет менеджеру выявить возможные комбинации, которые смогут обеспечить наилучшую отдачу в достижении цели. Конкретному человеку данный метод позволяет привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными»[17, с 279]
Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «решение целей» нет единого и четкого определения этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений»
Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели»[13, с. 178]. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.
По определению Государственного университета управления под редакцией профессора В.Я Горфинкеля и проф. В. А. Швандера «дерево – целей» — «структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)»[23, с544]..
Название «дерево целей», отмечает В.Я Горфинкель «связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево»[23, с.544].
Например, «дерева целей»: генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище. Подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах. Подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.
По определению коллектива авторов энциклопедического словаря, по руководством А. М. Прохорова: «Дерево целей и задач — развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: цели программы задачи, которые надо решить для достижения этих целей, мероприятия, обеспечивающие решение задач, ресурсы, и т.д.»[15, с.378].
Не анализируя все определения, подчеркнем, что наибольшее признание в менеджменте получило следующее понятие «Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево»[17, с.2].
Теория разработки любых решений в менеджменте занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений, которые используются и в методе «дерево решений».
Под технологией разработки решений по методике «дерево решений» следует понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать (см. Приложение 1).
Среди методов разработки и принятия управленческих решений следует выделить: метод постановки задачи обоснования решений в условиях определенности и неопределенности; экспертный метод оценки; «метод мозговой атаки», с привлечением наиболее авторитетных специалистов экономического анализа; метод моделирования с помощью матриц. Для этого используют методы анализа внешней и внутренней среды предприятия: СТЭП – факторный анализ и SWOT – анализ; программно — целевой метод решения задач по скалярному критерию; графоаналитический метод Мака и другие.
Аналогично строятся древо целей, которые учитывают влияние внешней и внутренней среды, показатели и факторы, сдерживающие развитие предприятия т.д. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов и законов и т. д., которые широко описаны в теории менеджмента.
При помощи этих подходов и метода «дерево решений» всю информацию о проблеме, включающую суждения о предпочтениях руководителя и его отношение к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов (конкурентов), используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим.
Набор правил (алгоритм) разработки и принятия управленческих решений, которые будут применяться, в данной курсовой работе основаны на методике, представленной в Приложении 2.
Данный метод разработки и принятия управленческих решений состоит из следующих трех этапов: постановка задачи, формирование решений, выбор оптимального решения с помощью «Матрицы оценки решений» по 10 бальной шкале и оценки вероятности реализации решения при данной цели от 0 до 1.
Сущность принятия управленческого решений, по данной методике, основана на экономическом анализе. Постановка задачи включает: выявление проблем и их оценка. Оценка финансового состояния характеризует, насколько успешно процессы продаж идут на коммерческом предприятии.
Здесь выявляются проблемы и недостатки в деятельности коммерческого предприятия, определяется, к каким результатам они могут привести. Кто несет за это ответственность и разрабатывает варианты решений; прогнозируется возможные варианты финансовых результатов исходя из реальных условий работы торгового предприятия, наличия собственных и заемных ресурсов, разрабатываются модели финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.
При формировании решений, по данной методике, проводится анализ абсолютных показателей прибыли; рентабельности, финансового состояния, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия; эффективности использования собственного и заемного капитала; экономическая диагностика финансового состояния предприятия с набором финансовых характеристик. Формулируются возможные ограничения: ресурсные, финансовые, правовые, материальные, кадровые и другие.
Выработка множества альтернативных вариантов решений, по данной методике, производится с помощью «Матрицы оценки решений» с набором количественных характеристик. В число вариантов включается и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация.
В качестве абсолютных величин при выработке различных решений используется ожидаемый прирост объема реализации, прирост прибыли, экономия затрат, сокращение дебиторской и кредиторской задолженности и другие. В качестве относительных величин применяется рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.
Критерием предпочтения при выборе оптимального решения, по данной методике используется величина показателя, выбранного для измерения предпочтений решений, как максимум этой величины, скорректированный с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. Выбор предпочтительного экономического решения по рейтинговой оценке с помощью «Матрицы оценки решений» по данной методике, в курсовой работе выбирается по критерию:
ΣБi * Рi → max.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество и эффективность управленческого решения, являются: « применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и другие»[29, с.210]. Обычно в принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение рациональность.
Системный подход к принятию решения представлен на рис. 4.
Внешняя среда
|
Вход Выход
Обратная связь
Рис. 1 Системный подход к принятию решения
На рис. 1 «Вход системы» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить. Например, по конкретным рынкам: требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.
На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или качественно, которое имеет определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижения запланированного результата и т.п.
К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро и микросреды, влияющие на качество управленческого решения. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («выход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами.
К основным условиям «обеспечения высокого качества эффективности управленческого решения относятся »[19, с214].
Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией характеризующие параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения. Применение методов функционально – системного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения. Структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение множества вариантов решений; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения.
Учитывая, что у предприятия может быть большое количество целей,
их индивидуальный характер и сложность взаимосвязей, тогда для их анализа используется специальная модель — модель дерева целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи.
Для повышения качества метода «дерево решений» «рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:
— стадия жизненного цикла товара; сфера действия (технические, экономические и другие решения);
— цель (коммерческие и некоммерческие решения); ранг управления (верхний, средний, низший);
— масштабность (комплексные и частные решения);
— организация выработки (коллективные и личные решения);
— продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
— объект действия (внешние, внутренние); Фомы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба); сложность (стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные) [19. С.200]
1.2. Алгоритм построения дерева целей
Единого рецепта для достижения той или иной стратегической цели организации, разумеется нет, но общие операции и процедуры методики построения дерева решений имеется.
Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.1.):
| |
|
Рис. 1 Типичный пример модели дерева целей и способа его обработки
Как видно из рис.1 на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам.
Это — подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а «листья ∩ иỬ» — конкретными мероприятиями.
Алгоритм обработки представленной на рис. 1 типичной модели дерева включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения.
В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить.
Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы.
Так, в приведенном примере вариант У21⊥У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату.
Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.
Если придать имеющимся вершинам — «листьям» числовые
характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в
срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальная стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.
Важную роль в методе «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях заключается в постановке цели.
Вначале цель формируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что» (идея, цель) – это означает, что будет иметь организация, когда достигнет цели.
Поэтому поспешная конкретизация выбранной стратегии может спровоцировать искажение, или даже ложное представление о целях организации. Для этого, важно как можно полнее описать образ цели, миссию организации, а уже потом обдумывать и решать какие признаки являются важными для будущего организации
Таким образом, определение понятия цели поможет установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, правильно ли движется организация, к намеченной цели или нет и время, когда организация её достигнет. Определение цели поможет разобраться с теми ограничениями и препятствиями, которые будут возникать при достижении цели. Поэтому, чем более точно, будет определена цель, тем проще будет установить критерии и ограничения.
Определение стратегической цели – очень важный этап, так как
толькоон обеспечивает такие важные качества цели, как: конкретность и измеримость цели; осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей
Затем стратегическая цель разбивается на подцели, которая предусматривает определенные операции и процедуры.
Данное логическое деление операции и процедуры, своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».
Например, можно в качестве одной из стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». Если данная организация имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели. Такое логическое деление своими результатами имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Тогда дерево целей снижения издержек в течение года на 15 % будет выглядеть следующим образом (рис.2)
Рис. 2. Дерево целей по снижению издержек
Деление в нашем примере проведено расчленение одной цели на две на две подцели: 1) — снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) – снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %» и «оборудование сельских помещений автоподъемниками.
Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям.
1.Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).
2.Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).
3.Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.
4.Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рис. 3.
|
Общие
|
Зачем ?
Что ?
| |
Рис. 3. Схема дерева решений в конкретных управленческих ситуациях
Р. А. Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент методику построения дерева целей конкурентоспособности товара предлагает проводить по следующей схеме (рис. 4).
и т.д. и т.д.
и т.д.
|
Рис. 4. Дерево целей (фрагмент) конкурентоспособности товара [20, с. 248]
Норма ветвей целей: 1- качество товара; 2 – цена товара на конкретном рынке; 3- качество сервиса товара в конкретных условиях; 4- эксплутационные затраты на использование товара в конкретных условиях
Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области разработки стратегии в конкретных управленческих ситуациях по рекомендации Р. А. Фатхутдинов, приведены в Приложении 3.
5.Следующее требование — это четко сформулировать ограничения. Ограничения — это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «в технологических решениях могут быть ограничения, что организация никогда не пойдет по чужим следам, даже если бы ей пришлось их прокладывать заново».
Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом, например, национальные стандарты безопасности
6. Следующее требование – это анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок.
7.Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации.
Часто при разработке дерева целей приходится слышать от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль». Такое представление о цели, является ошибочным и даже иногда губительным в стратегическом планировании. В таком высказывании, когда ставится цель получить только прибыль, менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они решают стратегию цель организации. Однако, серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка. Правильнее следует говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу.
Дерево прибыльности товара, как отмечает Р. А. Фатхутдинов, можно представить в виде следующей схемы (рис. 5).
и т.д. и т.д.
и т.д.
|
Рис. 4. Дерево прибыльности товара [20, с.248]
Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т.д.
Очень важно в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку действительная рациональность ограничена ресурсами, а наши действия несовершенны в нашем стремлении к гармонии.
Поэтому умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на материальные, трудовые, финансовые ресурсы – одно из самых значительных качеств лидера.
Практика показывает, что эффективными являются те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но которые совершаются «как естественной движение к ней».
В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели.
В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.
Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.
Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать.
Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.
Важное значение имеет этап реализации целей, который включает: — закрепление целей за каждым исполнителем; — выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; — установление графика выполнения работ; — контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз; — своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.
Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с
выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ»
2.1.Краткая характеристика экономической деятельности ООО «Строительные материалы»
ООО «Строительные материалы», создано в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08.02.98 г. на основании решения собрания участников общества от 17 декабря 2004 г и зарегистрировано постановлением администрации Свердловского района от 22 декабря 2004 г.
Юридический адрес: г. Красноярск 660042, ул. Свердловская, дом 8, кор. Д.
Основными видами деятельности предприятия в настоящее время является: изготовление, стеклопакетов, деревянных окон, дверей, балконных рам и мелкой столярной продукции (плинтуса, рейки, наличники и т.д.)
Миссию ООО «Строительные материалы» можно сформулировать как удовлетворения потребностей рынка строительными материалами ремонтных строительных подразделений г. Красноярска и близлежащих городов и сельских районов. ООО «Строительные материалы», обеспечивает строительные оконными блоками, дверьми и другой комплектующей продукцией для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения.
ООО «Строительные материалы», обеспечивает строительные оконными блоками, дверьми и другой комплектующей продукцией для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения.
Предприятие реализует стратегию развития рынка, которая относится к стратегиям концентрированного рынка, выполняя следующие основные функции: изучение спроса на столярную продукцию; поиск поставщиков и заключение контрактов на поставку; товаров в соответствии с потребностями клиентов; контроль качества выпускаемой продукции и процесса завоза товаров; изменение ассортимента производимой продукции; оказание ряда информационно – рекламных услуг; заключение договоров поставки продукции с муниципальными организациями и доставку им продукции.
Реализуя стратегию роста, сегмент рынка и учитывая сезонность потребления продукции ООО «Строительные материалы», обновив оборудование, перешло к выпуску стеклопакетов и дверных блоков, отвечающим международным стандартам. Это позволило предприятию в перспективе расширить рынок сбыта и заключить поставки с гг. Канск, Минусинск, Ужур, Лесосибирск, Енисейск и другими населенными пунктами.
ООО «Строительные материалы» имеет типичную трехуровневую линейно – Функциональная структуру управления, которая представлена на рис.2. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Процесс управления здесь разделен на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности, согласно, должностных инструкций.
|
|
2 уровень
3 уровень
4уровень
Смены | бригады | участки | склады | гараж | мастерская | нормировщики |
Рис. 2. Организационная структура ООО «Строительные материалы» и уровни управления
Высшим органом управления является собрание участников Общества, которому делегированы следующие важнейшие вопросы управления. Принятие решений об участии в деятельности других организаций, изменение Устава Общества и его уставного капитала. Внесение изменений в учредительный договор; определение основных направлений деятельности; образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание руководителя предприятия и ревизионной комиссии; утверждение годового отчета и распределение прибыли. Принятие решение о ликвидации и реорганизации Общества и другие. Эти вопросы относятся к исключительной компетенции собрания и не могут быть переданы другим органам управления.
Вторым уровнем управления является Генеральный директор. Он является единоличным руководителем и избирается общим собранием на срок не менее трех лет. Он действует от имени Общества без доверенности и представляет его интересы во всех организациях. его руководитель, действующий на принципах единоначалия. Его решения в дереве целей — эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором заработную плату. Он принимает решения по всем сделкам; издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет все другие полномочия по руководству коллективом, которые определены Уставом и внутренними документами Общества и заключенным между Обществом и Генеральным директором договором.
Созданные функциональные структуры третий уровень управления: отделы производственный, коммерческий, плановый бухгалтерия, отдел механизации, энергетики и транспорта, принимают решения по широким задачам, которые они выполняют, это производство, учет, отчетность, планирование, финансы, качество и т.п… Конкретные характеристики и черты работы, направления принятия решений того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
На этом уровне принимаются решения по: изучению конкурентоспособности товаров конкурентов; механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование объемов выпуска товаров, решения по реализации стратегии предприятия; политики цен; политики ресурсосбережения, техническая политика, кадровая и другие.
Начальники цехов, участков смен как четвертый уровень выполняют решения и распоряжения вышестоящих структур иерархии, организуя работу цехов, участков, смен.
Функциональная система управления сочетается с линейной структурой, которая построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение конкретных задач по производству, качеству продукции, её поставке потребителям.
Децентрализация управления в рамках такой линейно – функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими работниками и промышленно производственным персоналом.
Для оценки эффективности работы предприятия и её потенциала, на рынке потребительских услуг, в таблице 2.1. рассмотрим основные показатели финансово – хозяйственной деятельности ООО «Строительные материалы» за последние три года. Анализ проводится на основе данных бухгалтерской отчетности форма 1 и 2, согласно, данных Приложений 3- 7.
Таблица 2.1 — Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Строительные материалы » за 2007 – 2009гг.
Показатели | Ед. изм. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Отклонение 2007 г. от 2005 г. , +, - | 2007 г. в % к 2005 г. |
А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
1. Выручка от розничной продукции, без НДС, тыс. руб. | тыс. руб. | 18214 | 22698 | 31550 | 1336,0 | 173,21 |
2. Производственные площади | м2 | 350 | 350 | 350 | - | 100,0 |
3. Выручка с 1 м2 производственной площади | тыс. руб./ м2 | 52,0 | 64,8 | 90,1 | 38,1 | 173,27 |
4. Среднесписочная численность работников, всего | чел. | 72 | 76 | 78 | 6 | 108,33 |
в том числе ППР | чел | 50 | 53 | 54 | 4 | 108,0 |
5. Производительность труда одного работника | тыс. руб./чел | 252,97 | 289,66 | 404,48 | 151,51 | 159,89 |
6 Производительность труда одного ППР персонала | тыс. руб./чел | 364,28 | 428,26 | 584,26 | 219,98 | 160,39 |
7.Фонд заработной платы — сумма | тыс. руб. | 5538,24 | 6739,68 | 7684,56 | 2146,32 | 138,75 |
— уровень | % | 30,4 | 29,69 | 24,35 | — 6,05 | 80,1 |
8. Среднемесячная зарплата одного работника | тыс. руб. | 6,41 | 7,39 | 8,21 | 1,8 | 128,08 |
9. Среднегодовая стоимость основных фондов | тыс. руб. | 2126,2 | 3080,6 | 3186,7 | 1060,5 | 149,88 |
10. Фондоотдача | тыс. руб./ 1 руб. ОФ | 8,57 | 7,36 | 9,9 | 1,33 | 115,52 |
11. Фондовооруженность труда одного работника | тыс. руб/чел | 29,53 | 40,53 | 40,85 | 11,32 | 138,33 |
12. Среднегодовая стиомисть оборотных средств | тыс. руб. | 7109,3 | 7953,6 | 8979,6 | 1870,3 | 126,31 |
13. Время обращения оборотных средств | дни | 140,58 | 126,14 | 102,45 | — 38,13 | 72,88 |
14. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг | тыс. руб. | 12305 | 15321,1 | 20350,2 | 8045,2 | 165,38 |
15. Валовая прибыль: — сумма | тыс. руб. | 5909 | 7376,9 | 11199,8 | 5290,8 | 189,54 |
— уровень, | % | 32,4 | 32,5 | 35,50 | 3,1 | 109,57 |
16. Издержки обращения: — сумма | тыс. руб. | 3446,4 | 4289,9 | 5836,7 | 2390,3 | 169,36 |
— уровень | % | 18,9 | 19,0 | 18,5 | — 0,4 | 97,88 |
17. Прибыль (убыток) от продаж: — сумма | тыс. руб. | 2098,6 | 3087,0 | 5363,1 | 3264,5 | 255,55 |
— рентабельность продаж | % | 11,5 | 13,60 | 17, 0 | 5,5 | 147,82 |
18. Проценты к получению | тыс. руб. | 21,9 | 27,3 | 35,8 | 13,9 | 163,47 |
19. Проценты к уплате | тыс. руб. | - | 49,8 | 42,6 | - | - |
20. Доходы от участия в деятельности других предприятий | тыс. руб. | - | - | - | - | - |
21. Прочие доходы | тыс. руб. | 73,8 | 92,0 | 99,2 | 25,4 | 134,41 |
22. Прочие расходы | тыс. руб. | 43,3 | 53,7 | 54,1 | 10,8 | 124,94 |
23. Прибыль (убыток) до налогобложения | тыс. руб. | 2151,0 | 3102,8 | 5401,4 | 2929,0 | 216,46 |
24. Отложенные налоговые активы | тыс. руб. | - | - | - | - | - |
25. Отложенные налоговые обязательства | тыс. руб. | - | - | - | - |
Продолжение таблицы 2.1
А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
26. Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи | тыс. руб. | 516,2 | 744,7 | 1296,3 | 780,1 | 251,12 |
27. Чистая (нераспределенная прибыль) отчетного периода | тыс. руб. | 1634,8 | 2358,1 | 4105,1 | 2470,3 | 251,11 |
28. Рентабельность конечной деятельности | % | 8,97 | 10,39 | 13,01 | 4,04 | 147,04 |
Анализа данных таблицы 2.1 показал, что за три года потенциал предприятия возрос. Выручка от реализации продукции увеличилась на 73,21 %. За счет роста объема выпуска и реализации продукции на 73,21 %, при увеличении численности работников на 8,33 %, производительность труда на предприятии, возросла на 151,51 тыс. руб., или 59,89 % и составила 404,48 тыс. руб. в расчете на одного работника. На предприятии увеличился фонд заработной платы работников на 38,75 %, поэтому среднемесячная заработная плата одного работника возросла на 28,08 % и составила 8,21 тыс. руб. в месяц.
В результате роста, в 2009 году среднегодовой стоимости основных фондов на 1060,5 тыс. руб., или на 49,88 %, фондоотдача основных средств возросла на 15,52 % и составила 9,9 тыс. руб. в расчете на 1 руб. основных фондов.
Рост среднегодовой стоимости оборотных средств на 26,31 % ускорил время обращения оборотных средств. В 2009 году время обращения оборотных средств ускорилось на 27,12 % и составило 102 дня, вместо 140 дней в 2007 году.
Снижение уровня издержек обращения на 0,4 %, которые в отчетном периоде составили 18,5 %, положительно отразились на объеме прибыли от продаж, которая в отчетном периоде возросла более чем в два раза и составила 5363, 1 тыс. руб., а рентабельности продаж увеличилась на 3,48 % и составила 17,0 %.
Как видно из данных таблицы 2.1. конечные показатели коммерческой деятельности предприятия значительно выросли, и в целом его управленческую деятельность можно характеризовать позитивно.
Рассмотренные показатели коммерческой деятельности предприятия дают не полное представление об эффективности управления, поэтому в следующем разделе проведем анализ и оценку факторов внешней и внутренней среды.
2.2 . Анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Строительные материалы»
Изучение экономических факторов внешней среды показывают, как формируются и распределяются ресурсы. Коммерческая деятельность ООО «Строительные материалы», напрямую зависит от следующих факторов:
— уровня инфляции, доходов населения, уровень безработицы, курса национальной валюты, роста процентных ставок за кредит, роста цен на энергоресурсы; изменении налоговых ставок на доходы, имущество, прибыль, аренду, плату за землю и другие;
— ежегодный рост инфляции на 15- 20 %; роста процентных ставок, за пользование кредитными ресурсам, влечет за собой повышение тарифной ставки и снижение курса национальной валюты. Это приведет к росту цен на продукцию и услуги и снижает покупательную способность населения региона.
— рост уровня безработицы. С ростом уровня безработицы растет предложение дешевой рабочей силы на рынке труда.
Политические факторы . В условиях сегодняшней российской экономики особое влияние на работу предприятия оказывают такие политико-правовые факторы, как: налоговая политика и законодательство в экономической сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.). Особенную роль в деятельности рассматриваемого предприятия играет налоговая система, установленная правительством, рост цен, инфляция. Эти факторы нельзя изменить кардинально, они же в свою очередь оказывает огромное влияние на результаты работы ООО «Строительные материалы».
Социальные факторы внешней среды для ООО «Строительные материалы» проявляются в таких социальных явлениях и процессах как: отношение людей к работе, качеству жизни, уровень доходов населения; существующие среди населения г. Красноярска обычаи и верования, большой приток рабочей силы из других регионов, демографические изменение структуры населения, снижение его роста, уровня образования, мобильность людей и их готовность к переменам и т. д.
На управление ООО «Строительные материалы» действует проникновение на потребительский рынок г. Красноярска множество крупных конкурентов из Новосибирска, Иркутска, Москвы, которые активно проникают и действуют на потребительском рынке с такой продукцией или её заменителями. Доступность дешевой рабочей силы из бывших республик СССР в г. Красноярске, отсутствие регулирования миграции рабочей силы и другие социальные факторы оказывают существенное воздействие на окружение организации.
Технологические факторы для ООО «Строительные материалы», заключаются в развитии технологий и своевременным введением новых технологических достижений на предприятие. Самым важным моментом здесь является то, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой в настоящее время технологии и замены его на новую технологию. Это означает, что процесс применения технологии производства стеклопакетов, оконных блоков, дверей и другой комплектующей продукцией, должен способствовать выбору таких эффективных управленческих действий, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передового оборудования. Это относится к своевременному обновление производственного, компьютерного оборудования и технологий, кассового оборудования, системы сигнализации и т. д. Сводный анализ внешних факторов для ООО «Строительные материалы» приведен в Приложении 8.
Таким образом, проводя анализ воздействия косвенных факторов внешней среды на деятельность ООО «Строительные материалы» необходимо отметить следующее:
— значение каждого из перечисленных СТЭП факторов велико, однако наибольшую угрозу для деятельности предприятия представляют, политические и экономические факторы;
— изменения социальных и технологических факторов внешнего окружения могут открыть дополнительные возможности для предприятия в случае, если руководство предприятия, оценивая макросреду, будет планировать деятельность организации в соответствии с полученной информацией.
Анализ факторов внутренней среды . Анализ покупателей показал, что клиентами ООО «Строительные материалы» являются в основном организации бюджетной сферы, с которыми у неё заключены постоянные договора по комплектованию строящегося жилья и ремонту объектов муниципального образования, школ, поликлиник, объектов здравоохранения, а также население, проживающие не только в г. Красноярске, но и за его пределами. В результате такой специфики, покупателями реализуемой продукции являются постоянные организации бюджетной сферы и население, а продукция пользуется высоким спросом, т. к. уровень цен оправдывает соответствующее качество предлагаемой продукции.
Влияние конкурентов. Основными конкурентами для ООО «Строительные материалы» являются такие предприятия как: ООО «Ланта», ООО «Сегал», ОАО «Красноярскстратегия» и остальные небольшие цеха в Дивногорске, Сосновоборске, Ужуре.
Анализ показателей конкурентоспособности ООО «Строительные материалы» и его ближайших по территории конкурентов ООО «Ланта» и ООО «Сегал» можно видеть из следующих данных Приложения 9.
Анализ сравнительных показателей конкурентоспособности Приложения 9 показал, что ООО «Строительные материалы» по сравнению с конкурентами имеет более высокую репутацию. Предприятие имеет лучшее качество выпускаемой продукции и больший её ассортимент; у него выше технические параметры продукции и упаковки; несколько ниже, чем у конкурентов рыночная и договорная цена; у него выше эффективность продвижения продаж и ниже себестоимость продукции.
Исследования уровня сил ООО «Строительные материалы» по отношению к конкурентам, представлена в сводной таблице Приложения 10.
Из карты схемы Приложения 10 видно, что ОАО «Строительные материалы» по отношению к конкурентам занимает более высокий уровень. Уровень сильных сил занимает 10 позиций, т.е. ООО «Строительные материалы» по сравнению с конкурентами имеет более высокую репутацию, занимает большую долю рынка, имеет лучшее качество выпускаемой продукции и более широкий её ассортимент; у него выше эффективность продвижения продаж и ниже себестоимость продукции. Предприятия имеет уровень равных сил с конкурентами по 9 позициям: уровню сервиса, уровню производственных издержек, уровню цен, прибыльности, финансовой стабильности, уровню НИОКР, возможности своевременной поставки продукции, использованию современных технологий, квалификации руководства и персонала работников.И только по одной позиции состояние основных фондов ООО «Строительные материалы» имеет слабую позицию по отношению к конкурентам, износ основных фондов на предприятии, который составляет 67,5 %.
Анализ поставщиков ООО «Строительные материалы» показывает, что предприятие имеет постоянных поставщиков сырья и материалов, с которыми, начиная с 2005 года заключаются долгосрочные договора на поставку сырья (лесопиломатериалов, форнитуры, пластика) для предприятия. Среди них наиболее надежными поставщиками являются: ОАО «Балахтинский лесхоз», который поставляет обрезную доску, бруски, другие пиломатериалы только первого и второго сортов; ОАО «Сонсновоборский завод прицепной техники», поставляющий форнитуру высшего качества для дверей, оконных блоков, стеклопакетов; ОАО «Красноярский деревообрабатывающий завод №2», осуществляющего поставку лесопиломатриалов и заготовки для окон и дверей.
Проблемными факторами в работе с поставщиками является низкое качество пиломатериалов из – за высокой его влажности и низких сортов. Так некачественные лесопиломатериалы ОАО «Красноярского деревообрабатывающего завода №2» вынуждает ООО «Строительные материалы» заключать договора на поставку сырья от поставщиков из удаленных регионов, что вызывает лишние транспортные расходы.
Анализ факторов внутренней среды организации
Для оценки воздействия внутренних факторов построим в Приложении 11 дерево целей предприятия. Анализ динамики рынка дерева целей и сбыта продукции по их жизненному циклу по регионам предприятия представленный в Приложении 12, позволили сделать следующие выводы.
Спрос на стеклопакеты и оконные блоки, по прежнему, остается высоким. Несколько ниже спрос и рентабельность продукции в г. Дивногорске. Самой высокорентабельной продукцией на предприятии является подоконники, особенно его реализация в г. Дивногорске 15,6 %, где их реализация идет по самой высокой цене.
Самой низкорентабельной продукцией является обналичка. Его рентабельность в г. Дивногорске, составляет 3,2 %., в г Ачинске составляет всего 5 %., в г Красноярске 5,1 %.
Вместе с тем реализация обналички в Красноярске идет плохо, ввиду большой конкуренции более дешевой обналички другими фирмами. Дополнительные затраты на повышение конкурентоспособности данного вида продукции не приносит успехов: объем продаж и уровень рентабельности ее значительно снизились.
По подоконникам, дверям и дверным коробкам, стеклопакетам наблюдается стабильный объем продаж, который даже можно увеличить длю г Красноярска с целью получения более высоких прибылей по данному виду продукции. По производству плинтусов также наблюдается стабильный объем продаж и стабильный доход.
На анализируемом предприятии можно порекомендовать сократить производство обналички и значительно увеличить производство подоконников и стеклопакетов.
Кроме того, расширить ассортимент по выпуску дверей в полиэтиленовой упаковке. От этих мероприятий предприятие в будущем будет получать более высокие доходы.
Если рассмотреть продукцию предприятия по стадиям жизненного цикла, то следует отметить, что вся продукция, кроме подоконников находится во второй и третьей стадии (зрелость), тое есть на второй стадии, когда идет рост и развитие продаж.
Стеклопакеты и оконные блоки, имеют стабильный рынок, пользуются спросом и приносят регулярный доход, т. е. находятся в самом прибыльном периоде, так как не требуют затрат на продвижение на рынок, а требует только затрат на рекламную его поддержку.
Производство подоконников находится во второй стадии, когда идет рост и развитие его продаж. Этот товар быстро покрывает все издержки, так как на его производство уходит всех меньше затрат и его производство становится высокодоходным, но он требует еще затрат на его рекламную поддержку и его продвижение в г Красноярске.
Производство же обналички на предприятии находится на четвертой стадии.
Этим продуктом рынок в Красноярске насыщен и идет спад на его спрос. Здесь нужны изменения в его ассортименте, изменении потребительских качеств, расфасовки, дизайна и т.д. Искусство состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на этот продукт путем его совершенствования или замены другим. Именно с учетом этих факторов и построено дерево целей
Оценивая внутренние возможности фирмы и сбытовую стратегию конкурирующих предприятий, следует подчеркнуть, что сбытовая политика данного предприятия значительно выше конкурентов, что видно без достаточно глубокого анализа данных таблицы 2.2.
Таблица 2.2 — Показатели сбытовой стратегии предприятий конкурентов
Показатели сбытовой стратегии предприятий | ООО «Строительные материалы» | ООО « Ланта» | ООО «Сегал» |
— Численность работников сбытовых служб | 10 | 6 | 9 |
2. На скольких территориях находятся | 3 | 2 | 4 |
3. Какие каналы сбыта используют фирмы: | |||
— предприятия производители сырья | 23 | 11 | 17 |
— торговые магазины | 10 | 23 | 48 |
— оптовые посредники | 10 | 30 | 20 |
Какие новые каналы сбыта используются: | |||
— те которые существуют | 4 | 6 | 7 |
— те, которые конкурируют с существующими | 18 | 4 | 6 |
Далее рассмотрим кадровый срез внутренней среды организации.
Следует отметить, что предприятие имеет стабильный качественный состав кадров, с высоким уровнем образования и большим стажем работы, что видно из данных таблицы 2.3.
Таблица 2.3 — Динамика состава и структуры персонала по групповому составу, возрасту, уровню образования и за 2005-2007 гг.
Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
числ., чел | уд. вес, % | числ., чел | уд. вес, % | числ., чел | уд. вес., % | |
Динамика группового состава структуры персонала | ||||||
1. Административно-управленческий | 10 | 13,9 | 10 | 13,1 | 10 | 12,8 |
2. Промышленно – производственный персонал | 54 | 75,0 | 57 | 75,0 | 59 | 75,7 |
3. Вспомогательный | 8 | 11,1 | 9 | 11,9 | 9 | 11,5 |
Всего | 72 | 100,0 | 76 | 100,0 | 78 | 100,0 |
Динамика состава и структуры персонала по возрастному составу | ||||||
до 25 лет | 8 | 11,1 | 8 | 10,5 | 11 | 14,1 |
от 25 до 35 лет | 13 | 18,0 | 16 | 21,1 | 19 | 24,4 |
от 35 до 45 лет | 30 | 41,7 | 33 | 43,4 | 38 | 48,7 |
от 45 до 55 лет | 21 | 29,2 | 19 | 25,0 | 10 | 12,8 |
Итого | 72 | 100,0 | 76 | 100,0 | 78 | 100,0 |
Динамика состава и структуры персонала по уровню образования за 2005-2007 годы. | ||||||
1. Незаконченное среднее | 5 | 6,9 | 3 | 3,9 | 2 | 2,6 |
2. Среднее | 15 | 20,8 | 16 | 21,1 | 11 | 14,1 |
3. Среднетехническое | 36 | 50,0 | 38 | 50,0 | 39 | 50,0 |
4. Высшее | 16 | 22,3 | 19 | 25,0 | 26 | 33,3 |
Всего | 72 | 100,0 | 76 | 100,0 | 78 | 100,0 |
На основании данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы.
1. Выросло на 5 человека число работников промышленно производственного персонала. Наибольший удельный вес занимает промышленно – производственный персонала – 75,7 %, удельный вес которого возрос на 0,7 %. Административно – управленческий персонал занимает 12,8 % численности, его удельный вес снизился к уровню 2005 г на 1,1 %, удельный вес вспомогательного персонала возрос на 0,4 % и составляет 11,5 %.
2.Значительная доля по численности работников приходится на возрастной состав от 35 до 45 лет. В 2007 году численность кадрового состава предприятия пополняется за счет приема на работу сотрудников в возрасте до от 35 до 45 лет. Численность работников от 45 до 55 лет за анализируемый период сократился на11 человека или на 16,4 %, что свидетельствует об омолаживание численного состава предприятия.
3.Основная численность работников предприятия представлена в возрасте от 25 до 45 лет (87,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации.
Большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование.
В общем, следует отметить, что образование каждого сотрудника
предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.
Для анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия применим метод экспертных оценок – метод SWOT. Для анализа будем использовать экспертный метод 10 экспертов, которые согласно Приказу № 27 от 17 июля 2006 г (Приложение 13) оценивают сильные, слабые стороны возможности и угрозы для организации по шкале от 0 до 1, итоги которых представлены в таблице 2.4. и 2.5.
Таблица 2.4 — Итоги экспертных оценок сильных сторон ООО «Строительные материалы»
Характеристика сильных сторон | Оценка экспертов | Средний бал | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
Высокое качество продукции | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,9 | 0,7 | 0,7 | 0,9 | 0,7 | 0,7 | 0,6 | 0,7 |
Квалификационный состав сотрудников | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,5 |
Рост объемов продаж | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,4 | 0,4 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
Конкурентоспособность | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,5 | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,4 |
Увеличение объемов выпуска | 0,8 | 0,8 | 0,7 | 0,9 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,6 | 0,9 | 0,8 | 0,8 |
Устойчивый спрос | 0,6 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,6 |
Рост рентабельности | 0,5 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,6 |
Преимущество в ценах | 0,5 | 0,5 | 0,3 | 0,5 | 0,7 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,4 | 0,5 |
Итоги экспертных оценок показали, что сильными сторонами предприятия являются:
— увеличение объемов производства изделий – 0,8 баллов;
— высокое качество продукции – 0,7 балла;
— уровень рентабельности – 0,6 бала;
— квалификационный состав сотрудников – 0,5;
— устойчивый спрос на продукцию — 0,6;
— конкурентоспособность и преимущество в ценах на выпускаемую продукцию – 0,4.
Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 — Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы»
Характеристика слабых сторон | Оценка экспертов | Средний бал | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
Низкая доля рынка | 0,8 | 0,9 | 0,8 | 0,9 | 0,8 | 0,9 | 0,9 | 0,8 | 0,7 | 0,8 | 0,8 |
Нет ясных стратегических направлений | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0.6 | 0,5 | 0.5 | 0,5 |
Низкая возможность привлечения краткосрочного капитала | 0,5 | 0,4 | 0.5 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
Слабая рекламная деятельность | 0,3 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,3 |
Недостаточная мотивирование работников | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,4 |
Недостаточность информации о рынке | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,6 |
Итоги экспертных оценок показали, что слабыми сторонами предприятия являются:
— недостаточная информация о рынке продукции – 0,6 балла;
— неясность стратегических направлений – 0,5 балла;
— низкая возможность привлечения краткосрочного капитала – 0,5 балла;
— недостаточное мотивирование работников – 0,4 балла;
— слабая рекламная деятельность – 0,3 балла.
Итоги экспертных оценок угроз ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 — Экспертная оценка угроз ООО «Строительные материалы»
Характеристика угроз | Оценка экспертов | Сред ний балл | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
Замедление роста рынка | 0,4 | 0,5 | 0,3 | 0,5 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,3 | 0,4 |
Чувствительность покупателей к изменению цен | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,3 | 0,6 | 0,5 |
Рост инфляции | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,7 | 0,5 | 0,6 | 0,7 | 0,8 | 0,5 | 0,6 |
Появление новых конкурентов | 0,9 | 0,7 | 0,8 | 0,9 | 0,9 | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 0,9 | 0,8 | 0,9 |
Неблагоприятная политика государства | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,3 |
Неблагоприятные демографические изменения | 0,3 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
Изменение вкусов и предпочтений | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 |
Анализ итогов экспертных оценок угроз деятельности предприятия таблицы 2.6. показывают, что основным угрозами в деятельности предприятия являются:
— появление на рынке новых конкурентов – 0,9 балла;
— рост инфляции 0,6 балла;
— чувствительность покупателей к изменению цен и неблагоприятные демографические изменения – по 0,5 балла;
— замедление роста рынка – 0,4 балла;
— неблагоприятная политика государства в области налогообложения и тосте тарифов;
— изменение вкусов и предпочтений покупателей – 0,3 балла.
Итоги экспертных оценок возможностей ООО «Строительные материалы» приведена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 — Экспертная оценка возможностей ООО «Строительные материалы»
Характеристика угроз | Оценка экспертов | Сред ний балл | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
Увеличение спроса на продукцию | 0,8 | 0,7 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,7 | 0,8 | 0.8 | 0,7 | 0,8 |
Увеличение размеров торговой площади | 0,7 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0.7 | 0.6 | 0,5 | 0,4 | 0.6 | 0.6 | 0,6 |
Повышение конкурентоспособности фирмы | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6 |
Охват большей доли рынка | 0,8 | 0.8 | 0,9 | 0,9 | 0,7 | 0,8 | 0.7 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 |
Ускорение роста рынка | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 |
Увеличение прибыли | 0,6 | 0,7 | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,7 |
Анализ данных таблицы 2.7 показывают, что основным возможностями в деятельности предприятия являются:
— увеличение спроса на продукцию – 0,8 балла;
— охват большей доли рынка – 0,8 балла;
— увеличение прибыли – 0,7 балла;
— увеличение размеров торговых площадей и повышение конкурентоспособности по 0,6 балла.
Для установления связей слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составим в таблице 2.8. матрицу SWOT.
Таблица 2.8 — SWOT- матрица
Возможности 1.Получение большей прибыли 2.Увеличение спроса на продукцию 3.Охват большей доли рынка | Угрозы 1.Появление новых конкурентов 2.Рост инфляции 3.Неблагоприятные демографические изменения | |
Сильные стороны Высокое качество продукции Рост рентабельности Увеличение объемов продаж | 1.Стратегия концентрированного роста 2. Стратегия выхода на новые рынки 3.Стратегия увеличения объема продаж | 1. Усиление рекламной деятельности 2. Стратегия усиления позиции на рынке 3. Постоянный мониторинг внешней среды |
Слабые стороны Нет ясных стратегических направлений Низкая возможность привлечения краткосрочного капитала Недостаточность информации | 1. Стратегия развития рынка 2.Увеличение каналов сбыта 3.Проведение маркетинговых исследований | 1.Постоянный контроль качества реализуемой продукции 2.Развитие информационной системы |
В ходе анализа связей слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз были выбраны стратегии, позволяющие, либо наиболее полно использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.
В квадранте СиВ (сильные стороны + возможности) можно выделить следующие стратегии: [16]
1. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет усиления позиции на рынке, развития реализации
продукции и т.д. Реализация данной стратегии позволит организации расширить свои возможности и укрепить позиции на рынке.
2. Стратегия выхода на новый рынок позволит с помощью широкого ассортимента, высокой компетентности сотрудников использовать возможность получения большей прибыли, обеспечения конкурентоспособности фирмы.
3. Стратегия увеличения объемов продаж при имеющихся сильных сторонах – высокое качество реализуемой продукции, хорошая репутация у покупателей, использовать возможность расширения ассортимента, т.к. при росте продаж увеличивается прибыль, а, следовательно, можно будет увеличить ассортимент и использовать методы стимулирования спроса.
В квадрате СЛВ (слабые стороны + возможности) можно выделить следующие стратегии, которые позволят использовать имеющиеся возможности для ослабления влияния слабых сторон:
1. При возможном увеличении доли охвата рынка и спроса на продукцию предполагается стратегия развития рынка, направленная на превращение такой важной стороны, как доля рынка в одну из сильных сторон организации, а именно охват большей доли рынка. 2. При возможности увеличения прибыли и росте спроса на продукцию предполагается стратегия расширения каналов сбыта. Так же предполагается усиление маркетинговых исследований, чтобы ликвидировать одну из слабых сторон организации, такую как недостаток необходимой информации.
В квадранте СИУ (сила и угрозы) можно отметить следующие стратегии, которые позволят, используя сильные стороны обойти угрозы:
1. Стратегия усиления позиции на рынке также направлена на уменьшение угрозы появления конкурентов. Эта стратегия применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, рентабельность растет и предприятие имеет хорошую репутацию у покупателей.
2. Постоянный мониторинг внешней среды поможет ослабить неблагоприятное воздействие демографической ситуации в стране и инфляционных процессов.
3.Усиленная реклама реализуемой продукции поможет увеличить приток покупателей, усилить позиции на рынке, а так же в конкурентной борьбе.
В квадранте СЛУ выделяем следующие стратегии:
1. Стратегия развития информационной системы, для того чтобы обладать важной систематизированной информацией и быть наиболее конкурентоспособным на данном рынке.
2. Постоянный контроль качества, реализуемой продукции. Качество продукции является одной из сильных сторон предприятия, но руководство должно постоянно поддерживать контроль закупаемого у поставщиков сырья, особенно муки нужных сортов. Это поможет увеличить спрос населения, получить большую прибыль и следовательно выйти на более широкий уровень
охвата рынка.
Кроме того, применение указанных стратегий позволит перевести одну из слабых сторон, такую как отсутствие ясных стратегических направлений в одну из сильных сторон.
Оценка эффективности системы управления в целом приведена в приложении 8.
Выводы:
Подводя итог анализа и оценки эффективности деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы» можно сделать следующие выводы:
1. К положительным сторонам коммерческой деятельности и менеджмента можно отнести:
— ежегодный, стабильный рост объема оборота розничной торговли, по сравнению с 2006 годом увеличился и был обеспечен как за счет роста объема продаж, так и за счет роста цен. При увеличении численности работников на, производительность труда на предприятии, заработная плата работников возросла, что положительно характеризует эффективность использования трудовых ресурсов.
2. Анализ и оценка использования основных фондов показали, что сновными источниками формирования оборотных средств предприятия являются материальные запасы и денежные средства, а также полученная чистая прибыль. Доля денежных средств и прибыли в источниках оборотных средств предприятия ежегодно растет, что является положительным фактором в работе предприятия.
3.К недостаткам в коммерческой деятельности и менеджмента предприятия, как показали исследования, относятся:
— отсутствие резерва производственных мощностей и необходимость замены технологического оборудования, для расширения производства и увеличения объема выпуска продукции;
— высокий износ основных средств; высокий уровень запасов и готовой продукции в структуре оборотных средств;
— низкий уровень притока денежных средств и высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Запасы предприятия оборачиваются медленнее, чем кредиторская задолженность;
— небольшой ассортимент выпускаемой продукции низкое качество сырья (лесопиломатериалов), поставляемых поставщиками;
— отсутствие гибкой договорной и кредитной политики и организации продажи продукции в кредит.
5. Четкая специализация в структуре управленческого персонала, нацеленная на выполнение конкретных целей и задач, степень достижения цели высокая (0,9 балла), она нацелена на расширение доли рынка (0,8 балла) и сохранение целостности организации (0,6 балла).
6. Качество функционирования управления, основанное на централизованном управлении коллективом оценивается 0,6 балла. Децентрализация управления в рамках такой линейно – функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными отделами и руководителями служб, этим достигается гибкость системы управления.
7. Информационная система организации достаточно высокая (0,8 балла). Она основана на точности по специальным запросам, высокой скорости доставки и обработки, а также надежности, своевременности, экономичности сбора, обработки, передачи и безопасности.
8. Экономичность системы управления оценивается достаточно затратной, удельный вес издержек управления в общих издержках составляет 0,7 балла, затраты на подготовку управленцев (0,6 балла), затраты на управленческое консультирование (0,3). Однако такой достаточно затратный уровень управления обеспечивает высокую (0,8 балла) эффективность управленческих решений, их точность, надежность быстроту подготовки управленческих решений, гибкость и последовательности принимаемых решений (0,7 баллов).
9. Изменения в качественном составе рабочей силы носят положительный характер. Оценка результатов труда, стимулирования и продвижение кадров осуществляются эффективно на основе деловых качеств работников и результатов их труда, в результате степень удовлетворенности, выполняемой работой оценивается в 0,6 балла.
Таким образом, общая эффективность управления в ООО «Строительные материалы» достаточно высокая
Следовательно, из анализа и выводов видно, что резервы роста эффективности управления имеются по всем оценочным направлениям и для этого необходимо качественное проектирование организационных изменений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия и использованием программно – целевого подхода, о чем будет изложено в следующем разделе курсовой работы.
3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ В ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИЯИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Разработка «дерева решений» и вариантов повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия
Проведенные исследования во второй части курсовой работы позволяют свести достоинства и недостатки в эффективности деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы» в таблицу 3.11.
Таблица 3.11 — Сводные данные достоинств и недостатков в деятельности ООО «Строительные материалы »
Достоинства | Недостатки |
1 | 2 |
1. Высокая репутация и доля на рынке 45 % | 1. Недостаточный объем оборота розничной торговли |
2. Сравнительно невысокий удельный вес издержек обращения – 31,4 % | 2. Высокий уровень запасов и готовой продукции в структуре оборотных средств – 62,69 % |
3. Ежегодный рост рентабельности и прибыли | 3. Низкий уровень притока денежных средств |
4. Возможность массовой поставки продукции в близлежащие города Красноярского края и сельские районы | 4. Высокий уровень дебиторской задолженности в составе оборотных активов |
5. Возможность использования современной технологии производства продукции и внедрение достижений науки и техники | 5. Высокий уровень кредиторской задолженности, запасы оборачиваются медленнее чем кредиторская и дебиторская задолженности. Оборачиваемость запасов 119 дней, дебиторской задолженности 10 дней, кредиторской задолженности 117 дней. |
6. Высокое качество продукции | 6. Недостаточный уровень рентабельности деятельности предприятия – 13,01 % |
7. Квалифицированный состав персонала | 7. Высокий уровень краткосрочных обязательств и недостаток быстро реализуемых активов, что не обеспечивает высокую платежность и ликвидность предприятия. Коэффициент общей ликвидности предприятия 0,53 при нормативе ³ 1, а коэффициент общей платежеспособности 2,23 при нормативе ³2, |
8. Устойчивый спрос на поставляемую продукцию, на основе чего рост объемов продаж | 8. Отсутствие резерва производственных мощностей и необходимость замены технологического оборудования, для расширения производства и увеличение объема выпуска продукции |
9. Преимущество в ценах на продукцию | 9 Небольшой ассортимент выпускаемой продукции – всего 5 наименований |
10 Высокая конкурентоспособность | |
10. Низкое качество сырья (лесопиломатериалов) поставляемых поставщиками, в результате возникла срочная необходимость замена лесопиломатериала на пластик. | |
11. Отсутствие гибкой договорной и кредитной политики и организации продажи продукции в кредит |
Среди факторов, ограничивающих воспроизводство, наибольшее влияние оказывают изношенность материально – технической базы и недостаток финансовых средств. Кроме того, существенными недостатками в коммерческой деятельности предприятия являются: небольшой ассортимент выпускаемой продукции; низкое качество сырья (лесопиломатериалов), поставляемых поставщиками; недостаточно гибкая договорная и кредитная политика, что не позволяет увеличить объемы оборота розничной торговли. В результате такой деятельности уровень рентабельности предприятия 13,01 % не обеспечивает необходимую прибыль, а высокий уровень краткосрочных обязательств не обеспечивает высокую платежность и ликвидность предприятия.
Выбор целей и предлагаемые варианты повышения эффективности коммерческой деятельности и менеджмента представлены в следующей сводной таблице 3.12.
Таблица 3.12 — Дерево целей и предлагаемы варианты по повышению эффективности коммерческой деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы»
Дерево целей по повышению эффективности деятельности и менеджмента | Предлагаемые варианты по возможному достижению цели |
А | Б |
2. Увеличение прибыли за счет сокращения затрат | 1. Сократить затраты на 5,9 % от достигнутого уровня 2. Сократить затраты за счет сокращения кадров 3. Не сокращать затраты 4. Сократить затраты за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции 5. Сократить затраты за счет операционных и внереализационных расходов |
3. Увеличить прибыль за счет роста объема реализации продукции | 1. Увеличить объем реализации на 25 % за счет роста объемов продаж 2. Увеличить объем реализации продукции на 15 % за счет роста цен 3. Увеличить объем реализации за счет изменения структуры выпускаемой продукции 4. Увеличить объем реализации продукции на 5 % за счет скидок 5. Не увеличивать объем реализации продукции |
4. Увеличить приток денежных средств | 1. Сократить на 50 % дебиторскую задолженность 2. Сократить излишки запасов товаров на 3346 тыс. руб., доведя их до норматив 3. Взять кредит в банке в сумме 500 тыс. руб., для увеличения оборотных средств 4. Увеличить на 200 тыс. руб. капитал за счет вносов учредителей 5. Не увеличивать объем денежных средств |
5. Увеличить поступление других финансовых ресурсов путем организационных мер и увеличения доли позиции на рынке | 1.Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта 2. Открыть 3 новых сегмента рынка как в г. Красноярске, так и в прилегающих городах и районах 3. Расширить ассортимент выпускаемой продукции в новом цехе стеклопакетов 4.Внедрить новую технологию изготовления стеклопакетов и дверей 5.Не увеличивать долю рынка |
6. Улучшить финансовое положение за сет изменения договорной и кредитной политики | 1. Изменить существующие условия продажи продукции по схеме «2/10 полная 30», на новую схему «2/10 40». 2. Начиная с января 2007 г все продажи осуществлять в кредит по новой схеме «2/10, 40» с отсрочкой платежа на 40 дней 3. Заключить договора с фирмами на условиях, что ООО «Строительные материалы» будет единственным предприятием, которое поставляет в их магазин на реализацию подобные изделия 4. Не заключать договора с предприятиями, имеющими задолженность перед ООО «Строительные материалы» по платежам за продукции 5. Не изменять существующие условия договоров |
7.Снизить краткосрочные обязательства ООО «Строительные материалы» на 01.1. 2008 г на 30 % | 1. Довести общий уровень краткосрочных обязательств в структуре пассивов баланса до уровне не более 20 %, т.е. сократить их на 30, 7 % 2. Сократить на 10 % кредиторскую задолженность поставщикам пилолесоматериалов, фурнитуры и других ресурсов 3. Внедрить в 2008 – 2009 гг. расчет за сырье и материалы путем векселями 4. С 1 января 2008 г не допускать задолженности по заработной плате перед персоналом, по платежам перед бюджетом по налогам и внебюджетными фондами 5. Не снижать краткосрочные обязательства ООО «Строительные материалы» |
Как видно из таблице 3.12 критерии достижения коммерческих целей, имеют конкретные значения, количественные ( в тыс. руб.), качественные ( а процентах, удельных весах) и т.д. Ограничения по принятию того или иного варианта по каждой коммерческой цели имеют свои конкретные значения. Так, увеличение прибыли за счет сокращения затрат имеют свои ограничения по составу прямых и косвенных издержек. Они не должны снижать уровень заработной платы, согласно штатному расписанию, их расчет устанавливается с соблюдением законодательства, правовых норм и нормативов. Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции и по другим факторам, также имеют возможные ограничения (например, рост индекса цен, максимальные скидки 10 – 30 %, в зависимости от объема продаж) и другие.
Увеличение притока денежных средств также имеют некоторые ограничения. Размер паев органичен уставом предприятия, возможность получения кредитов, определяются ограничениями в кредитовании,
процентными ставками банковской системы, показателями кредитоспособности
предприятия и другими.
Выработка множества альтернативных решений по укреплению платежеспособности предприятия, приведенных в таблице 3.15 осуществлена с использованием экспертов, согласно приказа по ООО «Строительные материалы» от 17 июля 2007 г (см. приложение 13), которые провели формирование вариантов достижения целей с набором их количественных и качественных характеристик. В качестве предпочтения при разработке критериев оценки эффективности коммерческой деятельности и менеджмента используются:
— возможный прирост объема оборота розничной торговли; рост прибыли; экономия затрат; рост поступления денежных средств;
— увеличение поступлений финансовых ресурсов: путем организационных мер и увеличения позиции на рынке; совершенствования способов продвижения товаров;
— открытие новых сегментов рынка и стимулировании сбыта;
— укрепления финансового положения за счет изменения договорной и кредитной политики предприятия и другие.
Все они направлены на то, чтобы повысить эффективность коммерческой деятельности и менеджмента предприятия.
Для выбора предпочтительного варианта используются максимальное и минимальное значение величины показателя, выбранного для измерения предпочтения цели в баллах. Оценка достижения цели в баллах по системе от 1 до 5, а оценка вероятности реализации предлагаемого варианта при данной цели от 0 до 1.
Предпочтительное решение выбирается по критерию ∑ Бi * Pi → max.
В качестве относительной оценки целей по повышению эффективности коммерческой деятельности и менеджмента и вариантов, применяется рейтинговая оценка, с помощью «Матрицы оценки вариантов» по методике по методике А.Н. Чаплиной и Т.А. Вашко [22, с. 27], которые приведены в таблице 3.13.
Таблица 3.13 — Матрица оценки вариантов дерева целей
Решения | Цели | Значение критерия выбора | |||||
Ц1 | Ц2 | Ц3 | Ц4 | Ц5 | Ц6 | ||
VI | 5/0,6 | 4/0,7 | 4/0,8 | 4/0,6 | 4/06 | 4/0,7 | 16,6 |
V2 | 5/ 0,8 | 5/ 0,9 | 5/0,7 | 4/0,7 | 4/0,7 | 5/0,8 | 21,6 |
V3 | 3/0,9 | 4/06 | 4/0,7 | 3/0,6 | 3/0,5 | 4/0,6 | 13,6 |
V4 | 4/0,7 | 4/0,6 | 4/0,8 | 3/0,5 | 4/0,5 | 4/0,5 | 13,9 |
V5 | 4/ 0,6 | 3/0,5 | 4/0,7 | 4/0,5 | 3/0,6 | 3/0,5 | 12,0 |
Анализ и оценка предпочтительного решения, согласно значений таблицы 3.16 показала, что наиболее предпочтительным решением для достижения стратегической цели является второй вариант решения «Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции». Этот вариант имеет самое высокое значение критериев оценки – 21,6 балла. При этом варианте: увеличение объема реализации на 25 % за счет роста объемов продаж, роста цен, изменения структуры выпускаемой продукции и применении торговых скидок при продаже продукции обеспечат достижения цели – укрепление платежеспособности предприятия и ликвидности баланса, и повысят эффективность деятельности и менеджмента.
3.2. Разработка стратегических мероприятий и программы развития ООО «Строительные материалы, согласно «дерева решений»
Проведенные выше исследования внешних и внутренних факторов, слабых и сильных сторон деятельности предприятия, выбора различных вариантов повышения коммерческой деятельности позволяют разработать следующие стратегические мероприятия и программу развития по повышению эффективности деятельности и управлению ООО «Строительные материалы» (см. Приложение 15).
Данные мероприятия и программа повышения эффективности коммерческой деятельности предусматривает реализацию следующих мероприятий (см. Приложение 16).
Программа повышения коммерческой деятельности предусматривает реализацию следующих мероприятий. Открытие филиалов в Дивногорске, Ачинске, Сосновоборске и увеличение на этой основе объема реализации продукции; проведение маркетинговых исследований рынка продаж импортных окон, дверей, плинтусов у конкурентов; сокращение излишков запасов товаров и доведение их до норматива 119 дней; изменение удельного веса в структуре выпускаемой продукции следующим образом: стеклопакеты с 6,8 % до 68,5 %, дверей – с 28,2 % до 29,5 %, плинтусов – с 4,3 до 1,2 %, обналички – с 0,3 до 0,1 %, подоконников – с 1,4 до 0,7 %.
Кроме того, предусматривается увеличить объем оборот средств за счет; кредита банка в сумме 500 тыс. руб. Увеличить на 200 тыс. руб. уставной капитал за счет взносов учредителей. Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта. Сократить на 50 % дебиторскую задолженность, изменив, существующие условия продажи
продукции по схеме: «2/10 полная 30», на новую схему «2/10 40».
Повысить уровень взыскания дебиторской задолженности. Не заключать договора с предприятиями, имеющими задолженность перед ООО «Строительные материалы» по платежам за продукции. Сократить на 10 % кредиторскую задолженность поставщикам пилолесоматериалов, фурнитуры и других ресурсов.
Внедрить в 2008 – 2009 гг. расчет за сырье и материалы с использованием векселей. С 1 января 2008 г не допускать задолженности по заработной плате перед персоналом, по платежам перед бюджетом по налогам и внебюджетными фондами.
Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач определены конкретные исполнители и сроки выполнения намеченных хозяйственных стратегий. Исполнителями данных мероприятий определены: директор предприятия, который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий; заведующие отделами и службами, начальники цехов, участков, смен, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач; главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования проекта.
План – график реализации вышеприведенной программы проекта приведен в Приложении 17. Он предусматривает реализацию следующих мероприятий: 1) мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, которые включают: разработку концепции проекта в течении трех недель; выявление свободных денежных средств для реализации проекта; разработка и составления работ по проектам для каждого исполнителя в течение трех недель; повышение квалификации управленческого персонала и формирование задач для каждого уровня управления, в течение семи недель; распределение функций и делегирование полномочий; совершенствование методов управления, инструментов и организационной структуры управления в течение трех недель; разработка системы мотивации компенсационного пакета и разработку правовой документации в течение 6 недель.
2) мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности, которые включают: разработку в течение месяца должностных инструкций, приобретение офисного оборудования, программного обеспечения модернизация оборудования и его отладка; собеседование с кандидатами и
заключение трудового договора в течение трех месяцев;
3) мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые включают разработку ценностных ориентиров; формирование совместных ценностей, изменение правил и норм, изменение стиля управления и другие.
Проектируемая система управления (см. табл.3.17) на 15,3 % эффективнее действующей. Они достигаются за счет: расширения доли рынка и достижения стратегических целей; гибкости организационной структуры; скорости и точности выявления информации по существующим запросам; гибкости, быстроты подготовки и последовательности в принятии решений, а следовательно и эффективности управленческих решений; эффективности текущей обработки информации; изменениях в качестве рабочей силы, создании лучших внешних и внутренних социально – экономических условий работающим
В результате реализации намеченных стратегических целей проекта эффективность управления коммерческой деятельностью предприятия возрастет на 15,3 %, что видно из анализа показателей таблицы 3.14.
Таблица 3.14 — Оценка эффективности развития предприятия после реализации стратегических мероприятий
Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка в баллах | |
Существующая система управления | Проектируемая система управления | ||
А | 1 | 2 | |
Достижение целей | 1. Степень достижения цели | 0,9 | 0,9 |
2.Расширение доли рынка | 0,8 | 0,9 | |
3.Сохранение организации как целостности | 0,6 | 0,8 | |
Качество функционирования | 1. Соотношение централизации и децентрализации | 0,6 | 0,7 |
2.Рост гибкости организационной формы | 0,6 | 0,8 | |
3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии | 0,7 | 0,9 | |
4.Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплектность | 0,8 | 0,9 | |
5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам | 0,7 | 0,8 | |
6.Надежность и безопасность информации | 0,8 | 0,9 | |
7. Своевременность информации | 0,8 | 0,8 | |
8. Наличие необходимой информации | 0,7 | 0,8 | |
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации | 0,8 | 0,8 | |
Экономичнсоть | 1. Удельный вес издержек обращения в общих издержках | 0,7 | 0,8 |
2.Затраты на подготовку управления | 0,6 | 0,7 | |
3. Затраты на управленческое консультирование | 0,3 | 0,5 | |
4.Эффективность управленческих решений | 0,8 | 0,9 | |
5.Рочность управленческих решений | 0,7 | 0,8 | |
6.Надежность решений | 0,7 | 0,9 | |
7. Быстрота подготовки управленческих решений | 0,7 | 0,8 | |
8.Гибкость и последовательность принятия решений | 0,7 | 0,8 | |
Изменение в качестве рабочей силы | 1. Гибкость системы продвижения по службе | 0,7 | 0,7 |
2.Полномочия работников и их ответственность | 0,8 | 0,9 | |
3. Степень удовлетворения, выполняемой работой | 0,6 | 0,8 | |
4. Повышение квалификации | 0,7 | 0,9 | |
Внешние и внутренние социально экономические условия | 1. Способность СТЭП – факторного анализа | 0,8 | 0,8 |
2.Наличие обоснованных целей | 0,8 | 0,9 | |
3.Степень интеграционной поддержки | 0,6 | 0,7 | |
Норма 27 балов | ИТОГО | 19,0 | 21,9 |
3.3.Экономическая эффективность реализации метода «дерево решений
План – график реализации разработанной программы проекта, как было отмечено выше предусматривает реализацию следующих мероприятий:
1. Учитывая, что в перспективе ООО «Строительные материалы», чтобы
улучшить эффективность коммерческой деятельности и менеджмента, выбирает стратегию: увеличить прибыль за счет роста объема реализации, роста цен, изменения структуры реализуемой продукции и увеличения объема продаж за счет скидок, а реализуемый ею товар находится на первой стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия роста, то очевидно, что предприятию следует связывать реализацию предложенного решения с перспективой роста объемов реализации.
Сам план реализации проекта содержит укрупненные данные по объему реализации, номенклатуре, издержках и других, которые показывают повышение эффективности экономической деятельности и платежеспособности предприятия. Прогноз объемов производства и реализации продукции, платежеспособности и ликвидности приведен в таблице 3.15.
Таблица 3.15 — Прогноз объемов производства и реализации продукции и платежеспособности при реализации мероприятий
№ п/п | Показатели | 2009 год | 2010 году | 2011 год |
1 | Предполагаемый объем производства м2 | 27334,8 | 33150,8 | 34082,1 |
2 | Предполагаемая доля на рынке % | 47 | 57 | 59 |
3 | Средняя цена (руб. за один м2 ) | 1205,5 | 1205,5 | 1205,5 |
4 | Выручка от реализации | 31550 | 39437,5 | 44184, 9 |
5. | Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка. л.) при нормативе ³ 0,2 составляет | 0,31 | 0,43 | 0,56 |
6. | Коэффициент уточненной ликвидности (Кл ) при нормативе ³ 1 | 0,53 | 1,6 | 1,8 |
7. | Коэффициент покрытия (К п) при нормативе ³ 2 | 1,53 | 2,6 | 3,2 |
8 | Коэффициент общей платежеспособности (К о.п.) при нормативе ³ 2 | 1,53 | 3,04 | 3,7 |
Из таблицы 3.15 видно, что в 2010 году объем производства возрастет до 33150,8 м2, объем выручки возрастет до 39437,5 тыс. руб.; в 2011 г объем производства возрастет до 34082,1 м2, а объем выручки возрастет до 44184, 9 тыс. руб., что позволит занять 59 % рынка.
Платежеспособность предприятия после реализации предпочтительного варианта повышения эффективности коммерческой деятельности и менеджмента значительно возрастет, и предприятие станет платежеспособным.
Коэффициент уточненной ликвидности в конце 2008 г по сравнению с 2007 годом повысится на 1,07 пункта, и составил в конце 2008 г. 1,6, при норме 1, а в 2009 году он повысится до 1,8, что выше нормы. Это означает, что в будущем, предприятие будет в состоянии своевременно погасить задолженности перед поставщиками, бюджетом и прочими кредиторами. Коэффициент покрытия и коэффициент общей платежеспособности также будут соответствовать нормативному значению, и предприятие в будущем восстановит утраченную платежеспособность.
Технико – экономические показатели повышения эффективности деятельности и менеджмента при реализации проекта представлены в таблице 3.16.
Таблица 3.16 — Расчет технико – экономических показателей коммерческой эффективности деятельности и менеджмента при реализации мероприятий
Показатели | 2009 г | 2010 г. | 2011 г | Темп роста, % | |
2010 к 2009 г | 2011 к 20010 | ||||
1. Объем оборота розничной торговли, тыс. руб. | 31550 | 39437,5 | 44184, 9 | 125,0 | 112,04 |
2. Численность работников, чел | 78 | 88 | 90 | 112,8 | 102,3 |
3. Фонд заработной платы, тыс. руб. | 7684,56 | 8314,69 | 8730,42 | 108,2 | 105,0 |
4. Материальные затраты (себестоимость), тыс. руб. | 20350,2 | 24137,5 | 26842,6 | 118,6 | 111,2 |
5. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. | 3186,7 | 3368,3 | 3479,5 | 105,7 | 103,3 |
6. Амортизация, тыс. руб. | 353,7 | 377,2 | 389,7 | 106,6 | 103,3 |
7. Среднегодовая стиомисть оборотных средств, тыс. руб. | 8979,6 | 9922,5 | 10765,9 | 110,5 | 108,5 |
8. Производительность труда, тыс. руб. / чел. | 404,49 | 448,15 | 490,94 | 110,79 | 109,54 |
9. Объем оборота розничной торговли на 1 руб. оплаты труда | 4,11 | 4,74 | 5,06 | 115,32 | 106,75 |
10.Материалоотдача, тыс. руб. на 1 руб. материальных затрат (стр. 1: стр. 4) | 1,55 | 1,63 | 1,65 | 105,2 | 101,2 |
11. Фондоотдача, тыс. руб. на 1 руб. производственных фондов ( стр. 1: стр. 5) | 14,36 | 16,98 | 18,42 | 118,24 | 108,48 |
12 Амортизациеотдача, тыс. руб на 1 руб. аммортизации (стр. 1: стр 6) | 89,2 | 104,55 | 113,4 | 117,2 | 108,5 |
13. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов (стр. 1: стр. 7) | 3,51 | 3,97 | 4,1 | 113,1 | 103,3 |
14 Сумма издержек обращения | 5836,7 | 7099,05 | 7691,57 | 121,62 | 108,35 |
16 Уровень издержек обращения | 18,5 | 17,77 | 17,41 | 96,05 | 97,97 |
15. Валовая прибыль, тыс. руб. | 11199,8 | 15300,0 | 17342,9 | 136,61 | 113,35 |
16 Уровень валовой прибыли, % | 35,5 | 38,79 | 39,25 | 109,27 | 101,18 |
17 Прибыль от продаж, тыс. руб. | 5363,1 | 8200,95 | 9651,33 | 152,91 | 117,68 |
18. Рентабельность продаж | 17,0 | 20,79 | 21,84 | + 3,79 | +1,05 |
Анализ расчетов технико – экономических показателей коммерческой деятельности и менеджмента предлагаемого проекта (табл. 3.16) показывает, что при реализации предложенных мероприятий, в первом году объем оборота розничной торговли увеличится на 25 %, а во второй год – на 12,04 %. На следующий год при таком обороте розничной торговли производительность труда возрастет на 9,8 %, а еще через год на 2,7 %, а объем оборота розничной торговли на 1 руб. зарплаты возрастет соответственно – на 15,32 и 6,75 процента. Матриалоотдача (объем оборота розничной торговли на 1 руб. затрат) увеличиться, соответственно – на 5,2 и 1,2 %. В результате фондоотдача возрастет в первый год на 18,28 %, а во второй год на 8,5 %, а оборачиваемость возрастет с 3,51 оборота, до 4,1 оборота.
Приведенные данные показывают, что качественный уровень эффективности коммерческой деятельности и менеджмента использования ресурсов после реализации мероприятий, значительно повысится. Соотношение прироста ресурсов на один процент прироста объема оборота розничной торговли будет выглядеть следующим образом.
На каждый процент прироста оборота розничной торговли, в первый год реализации проекта, потребуется увеличить численность рабочих — на 0,512 % (12,8: 25); фонда оплаты труда — на 0,328 % (8,2: 25); потребление материальных ресурсов — на 0,744 % ( 18,6: 25); основных производственных фондов — на 0,228 % (5,7: 25); амортизации – на 0,264 % (6,6: 25); оборотных средств — на 0,524 % (13,1: 25).
Для оценки влияния реализации мероприятий проекта на прирост объема оборота розничной торговли, определим роль отдельных факторов, используя индексный метод. Влияние количественного фактора определяется делением темпа прироста на результативный показатель и умножением на 100 %. Для определения влияния качественного фактора полученный результат вычитается из 100 %. Например производительность труда (качественный фактор), а численность работающих (количественный фактор) отсюда:
— доля влияния численности работающих составит: 12,8: 25 = 0,512 х 100 = + 51,2 %;
— доля влияния производительности труда будет равна 100 % — 51,2 % = + 48,8 %.
Относительная экономия ресурсов, при технико – экономическом обосновании проекта, рассчитывается следующим образом. Расчет экономии на примере численности работающих, показывает, что если среднегодовая численность работников в перовом году увеличится на 10 человека ( 88- 78), то результат покажет относительную экономию в сумме (10 х (8314,69 тыс. руб.: 88) ) = 10 х 94485 = — 944,85 тыс. руб. Этот общий результат коммерческой эффективности использования трудовых ресурсов, одна часть которого может отразиться на оплате труда работающих, а другая — на снижение себестоимости продукции за счет экономии заработной платы.
Расчет относительной экономии заработной при реализации мероприятий проекта в нашем случае составит 8314,69 – 7684,56 х 1,25 = 787,66 тыс. руб., где 8314,69 фонд заработной платы в первый год реализации проекта, 7684,56 — фонд заработной платы в 2007 г, а 1,25 – коэффициент динамики роста объема оборота розничной торговли в первый год реализации проекта.
Относительная экономия материальных ресурсов составит 24137,5 – 20350,2 х 1,25 = 4734,1 тыс. руб. Относительный перерасход основных производственных фондов 227,0 тыс. руб. ( 3368,3 –3186,7 х 1,25). Амортизации соответственно – 29,4 тыс. руб. (377,2 – 353,7 х 1,25); оборотных средств – 1178,6 тыс. руб. (9922,5 – 8979,6 х 1, 25.
Комплексная оценка эффективности деятельности и менеджмента в соответствии с теоретическим положением осуществляется на основе анализа динамики показателей общей ресурсоотдачи следующим образом.
Вначале определяются общие затраты по всем ресурсам, как сумма материальных затрат, оплата труда и амортизации.
В 2007 г она составляла 20350,2 + 7684,56 + 353,7 = 28388,46 тыс. руб.
В первый год после реализации предложенных мероприятий она составит: 24137,5 + 8314,69 + 377,2 = 32829,39 тыс. руб.
Динамика совокупности затрат составит: 32829,39: 28388,46 = 1,156
Путем сопоставления динамики роста объема оборота розничной торговли и динамики совокупных затрат определяется динамика комплексного показателя общей ресурсоотдачи (отдачи затрат): 1,25: 1,156 = 1,081.
Затем вычисляем прирост совокупных затрат на 1 % прироста объема оборота розничной торговли: 8,1: 25= 0,324. Следовательно, доля экстенсивности на 100 % прироста объема розничной торговли составит 32,4, а интенсивности 67,6 (100 – 32,4). Отсюда относительная экономия совокупных производственных ресурсов составит 32829,39 — 28388,46 х 1,25 = — 5551,2 тыс. руб.
Сводный анализ показателей эффективности деятельности и менеджмента, показывающих соотношения прироста ресурсов в расчете на один процент прироста объема оборота розничной торговли, а также характеризующие влияния интенсивности на прирост объема оборота розничной торговли и экономию ресурсов приведены в таблице 3.17.
Таблица 3.17
Сводный анализ показателей коммерческой интенсификации по технико – экономическому обоснованию проекта
Виды производственных Ресурсов | Динамика качественных показателей, теп роста ресурсов | Прирост ресурсов на 1 % прироста продукции, % | Доля влияния на 100 % прироста продукции | Относительная экономия ресурсов | |
экстенсивность | интенсивность | ||||
А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Темп роста производительности труда | 1,1079 | 0,512 | + 5,12 | + 94,88 | — 944,85 |
2. Оплата труда | 1, 153 | 0,328 | + 32,8 | 67,2 | — 787,66 |
3. Материальные затраты | 1,052 | 0,744 | 74,4 | 25,6 | — 4734,1 |
4. Основные производственные средства | 1,182 | 0,228 | 22,8 | 77,2 | — 156,5 |
5. Амортизация | 1,172 | 0,264 | 26,4 | 73,6 | — 29,4 |
6. Оборотные средства | 1,131 | 0,524 | 52,4 | 47,6 | — 1178,6 |
Комплексная оценка всесторонней интенсификации | 1,081 | 0,324 | 32,4 | 67,6 | — 5551,2 |
Приведенные расчеты коммерческой эффективности деятельности и менеджмента свидетельствуют о том, благодаря реализации намеченных мероприятий, использование трудовых ресурсов, основных и оборотных средств на предприятии будет интенсивнее.
Выводы:
Анализ сравнительных данных повышения эффективности коммерческой деятельности и менеджмента позволяет сделать следующие выводы.
1. Объем оборота розничной торговли, при реализации предложенных мероприятий по сравнению с 2007 г возрастет на 40,05 %.
2. Уровень валовой прибыли, за счет реализации вышеперечисленных резервов возрастет к уроню 2007 года на 3,75 (%) и составит 39,25 (%). Валовая прибыль на будущий год, составит 17342,9 тыс. руб., что на 13,35 % больше чем в 2007 году. Основными резервами роста объема оборота розничной торговли и валовой прибыли являются: открытие филиалов; изменение структуры оборота розничной торговли, рост цен, улучшение качества продукции.
3. Уровень издержек обращения на будущий год рассчитан на уровне фактически сложившихся средних издержек за четыре предшествующих года — в размере 17,41 % к объему оборота, т.е. на 1,09 % ниже уровня 2007 г. Отсюда, плановая сумма издержек обращения составит 7691,57 (тыс. руб.) (44184,9 х 17,41 (%): 100 %), что на 1854,87 (тыс. руб.) больше чем в 2007 г.
В результате прибыль от продаж в будущем году составит 17342.9 (тыс. руб.), что на 54,85 (%) больше чем в 2007 году.
Исходя из таких сумм валовой прибыли, рентабельность продаж в будущем возрастет до 21,84 (%), против 17,0 % сложившейся в 2007 году.
В результате реализации предложенных мероприятий платежеспособность предприятия значительно возрастет, и предприятие станет платежеспособным.
Коэффициент уточненной ликвидности по сравнению с 2007 годом повысится до 1,8, что выше нормы. Это означает, что в будущем, предприятие восстановить утраченную платежеспособность будет в состоянии своевременно погасить задолженности перед поставщиками, бюджетом и прочими кредиторами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги применение метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях на материалах ООО «Строительные материалы» и разработки на его основе стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:
1. Исследование показали, что на предприятии имеются все необходимые условия использования метода «дерево решений» по разработке стратегии развития предприятия. Подтверждение этому являются исследования проведенные в данной курсовой работе основе метода SWOT – анализа.
Стратегия развития коммерческой деятельности на основе метода «дерево решений» позволило определить тенденции развития коммерческой деятельности предприятия, научно обосновать планы стратегического развития; оценить достигнутые результаты работы; выявить резервы и разработать мероприятия по их устранению. Коммерческая деятельность предприятия, выступая, как объект управления, является социально-экономической системой, которая воспринимает воздействие, как внешних, так и внутренних факторов среды, и в связи с этим применяет различные методы, механизмы, принципы управления, стратегического развития, в зависимости от этих факторов. Они определяются в каждом конкретном случаи, и используются в зависимости от стратегических целей и задач организации.
2. Проведенные исследованияи в настоящей курсовой работе дало нам возможность точно проанализировать деятельность ООО «Строительные материалы» и используя метод «дерево решений» разработать стратегические мероприятия и программу по его дальнейшему развитию.
Миссия ООО «Строительные материалы» в настоящее время, заключается в удовлетворении потребности рынка строительными материалами ремонтных строительных подразделений г. Красноярска и близлежащих городов и сельских районов. Предприятие обеспечивает строительные организации, занимающиеся ремонтом объектов муниципальной собственности и население города и прилегающих городов Дивногорска, Ачинска, Канска, Сосновоборска оконными блоками, дверьми и другой комплектующей продукцией для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения. Предприятие удовлетворяет заявки 16 строительных организаций, 14 магазинов городов Красноярска, Дивногорска и Ачинска, четырех крупных населенных пункта Назарово, Емельяново, Березовка и Сосновоборска и 6 прилегающих сельских магазинов. Эта миссия в стратегии развития остается неизменной.
ООО «Строительные материалы» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Реализуя стратегию роста, предприятие ежегодно увеличивает объем оборота розничной торговли, который за три предыдущих года возрос на 73,21 %; обеспечивает ежегодные темпы роста производительности труда выше темпов роста заработной платы. В результате чистая прибыль в 2007 г по сравнению с 2005 г увеличилась в 2,5 раза.
3. В результате оценки факторов внешней и внутренней среды, использования метода «дерево решений» для достижения цели организации, была выявлена стратегическая цель развития предприятия – это «Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции».
При этом таком варианте: увеличение объема реализации на 25 %, за счет роста объемов продаж, роста цен, изменения структуры выпускаемой продукции и применении торговых скидок при продаже продукции обеспечат достижения цели – повышение финансовых результатов коммерческой деятельности; укрепление платежеспособности предприятия и ликвидности баланса; повысят эффективность деятельности и менеджмента. Это стратегия улучшит благосостояние персонала (рост заработной платы на 22,07 %), повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в завоевание большей доли рынка за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. В результате реализации намеченных мероприятий эффективность управления коммерческой деятельностью предприятия возрастет на 15,3 % .
4. Реализации предложенных мероприятий, позволит в первом году объем продаж увеличить на 25 %, а во второй год – на 12,04 %. Увеличение объема продаж является основным решением для внедрения разработанной стратегии.
Приведенные данные показывают, что при реализации метода «дерево решений, качественный уровень эффективности коммерческой деятельности и менеджмента, использования ресурсов, значительно повысится. При таком объеме выпуска продукции производительность труда возрастет на 9,8 %, а еще через год на 2,7 %, а объем выручки на 1 руб.; зарплата возрастет соответственно – на 630,13 тыс. руб., или на 22,07 процента; матриалоотдача (объем оборота розничной торговли на 1 руб. затрат) увеличиться, соответственно – на 6,4 %. В результате фондоотдача возрастет в первый год на 18,28 %, а во второй год на 8,5 %, а оборачиваемость возрастет с 3,51 оборота, до 4,1 оборота. Прибыль от продаж в будущем году составит 17342.9 (тыс. руб.), что на 54,85 (%) больше чем в 2009 году; рентабельность продаж в будущем возрастет до 21,84 (%), против 17,0 % сложившейся в 2009 году; коэффициент уточненной ликвидности по сравнению с 2009 годом повысится до 1,8 пункта.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что после реализации намеченных мероприятий, направленных на рост объема выпуска и реализации продукции, изменения структуры выпускаемой продукции, применении торговых скидок при продаже продукции и других, изложенных вработе, реализации дальнейшей стратегии концентрированного роста ООО «Строительные материалы» будет работать намного эффективнее, чем прежде.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2008. – 519 с.
2. Балдин К.В. Теоретические основы принятия управленческих решений: Учеб. / К.В. Балдин, С. Н., Воробъев, В.Б. Уткин. – М. Изд – во ЕПО «МОДЭК» Московского психолого – социального института. Воронеж, 2005. – 289 с.
3. Богомолов Б.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – М.: Из-во МГАП «Мир книги», 2004.
4. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М-Премьер, 1995. — 200 с.
5. Вашко Т.А. Принятие управленческих решений: Учебное пособие / Т. А. Вашко; КГТЭИ. 2- е изд. переаб. И доп… – Красноярск, 2002. — 317 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд – во Проспект, 2004. – 176 с.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп./ О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий – СПб.: Издат. УЭФ, 1996. – 385 с
9. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991. – 239 с.
10. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Короткова. – М.: Дека, 2004. — 896 с.
11. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: ДеКа,
2000. — 288 с
12. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 2-е изд., доп. и перераб. – 479 с.
13. Новый экономический словарь /Под ред. А.Н.Азрилияна. – 3-е изд. – М.: Институт новой экономики, 2008, с. 297.
14. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 240 с.
15. Прохоров А.М. Энциклопедический словарь экономии и права. М. ИНФРА – М, 2009, с. 378
16. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления: Учебное пособие. — Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2005. — 195 с.
17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006. НОРМА, с. 279
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 1998, с. 600
20. Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008, с. 248
21. Чаплина А. Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие / А. Н. Чаплина; КГТЭИ. – Красноярск, 2000. – 400 с.
22. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999. С. 30 (всего 150с.
23. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – 4- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007, 544, с.
24. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. проф. Градова А.П.- Санк- Петербург: «Специальная литература», 1995 г.
Приложение 1
Схема технологии разработки управленческих решений
N п/п | Технологические операции и отдельные приемы принятия локальных решений | Объект (предметы) приложения творческих усилий лица принимаемого решение | Результаты принятия локальных решений при выполнении технологических операций | Концептуальные основы и базовые принципы |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. | Анализ проблемы или уяснение поставленной задачи | Проблема или поставленная задача | Формулировка цели предстоящей операции СП | СП, Пвд,, Пцл |
2. | Формирование альтернатив | |||
2.1. | Выявление «ведущих» факторов | «Ведущие» факторы» | - | - |
2.2. | Декомпозизция факторов на классы «способствующих» и « мешающих» проведению операции | «Ведущие факторы» | « Способствующие» и «мешающие» факторы | П20/80 |
2.3. | Установление «объектов приложения усилий» | « Способствующие» и «мешающие» факторы | « Управляемые» факторы (объекты, субъекты) | - |
2.4. | Оценка потенциальных возможностей активных ресурсов | Активные ресурсы | Приемы задействования активных ресурсов | - |
2.5. | Учет ограничений на использование активных ресурсов | «Неуправляемые» факторы | «Обстановка операции» | - |
2.6. | Генерация альтернатив путем образования комбинаций «Прием – «Объект приложения усилий» 0 «Обстановка операции» | Цель, приемы задействования активных ресурсов, объекты приложения усилий из группы управляемых факторов, обстановка операции | Варианты решений- указаний исполнителям «что сделать», «кто», «где», «когда» и «с помощью чего» должен это сделать | Псн |
3. | Оценка альтернатив | |||
3.1 | Выбор критериев оценки и их шкал | Цель, система предпочтений ЛПР | Наименования критериев и их шкалы | Пцл, Пок , Пир |
3.2. | Изменение значений критериев для альтернатив | - | - | - |
4. | Упорядочение альтернатив | Множество альтернатив | Недоминируемые (эффективные) и «наилучшие» альтернативы | Прд Поп |
5 | Принятие решения | Эффективные и «наилучшие» альтернативы | РЕШЕНИЕ – план проведения операции | СП, Пвд, Пцл |
5.1. | Интерпретация» наилучшей альтернативы» | - | - | - |
5.2. | Формирование (принятие) решения на основе придания «наилучшей альтернативе» необходимой устойчивости и гибкости | - | - | - |
5.3. | Планирование исполнения и контроля принятого решения |
Продолжение Приложения 1
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
6 | Юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей и соискателей | РЕШЕНИЕ — План | РЕШЕНИЕ – документ и указания (приказания, распоряжения и пр) исполнителям и соискателям | |
7 | Контроль исполнения спланированного и доведенного решения | РЕШЕНИЕ- документ | Одно из четырех действий: ничего не предпринимать (все, как задумано); изменить границы допустимой свободы принятия решений; оказать помощь; остановить операцию | Пцл, Пср |
8 | Оценка фактической эффективности реализованного решения | Фактические результаты проведенной операции | Вклады в «Искусство», «Науку» и «Опыт» управления и выработки решений | СП, Пцл, Псн, Пис |
9 | Выбор очередной проблемы для решения или получение новой задачи для исполнения | Список проблем | Переход к начальной технологической операции – «Анализ проблемы или уяснение поставленной задачи | СП |
Сокращенный условные обозначения:
СП – концепция системного подхода;
Пвд – принцип внешнего дополнения;
Ппл – принцип цели;
Пис – принцип историзма;
Пдк – принцип декомпозиции;
Псн – принцип синтеза;
Пос – принцип однозначной семантики;
П20/80 – принцип 20/80;
Пок – принцип Оккама;
Прд – принцип Родена;
Пир – принцип индивидуальной рациональности;
Поп – принцип оптимальности;
Пап – принцип – адаптивности;
Пма – принцип множественности альтернатив;
Пср – принцип неокончательности и свободы предприятия локальных решений
Приложение 2
Методика разработки и принятия решений1
Этапы | Методический подход |
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ | Описать проблему содержательно |
1. Выявление проблемы и её оценка | Определить: — к каким последствиям она может привести; — кто несет за неё ответственность; — кто разрабатывает варианты решений |
2. Определение времени необходимого для принятия решения | Время устанавливается: — для разработки решения; — для внедрения решения; В зависимости от задачи оно может составлять: секунды, часы, секунда дни, месяцы, годы |
3. Ресурсы необходимые для нахождения оптимального решения | Ресурсами являются: — разработчики решения (эксперты); — их знания и опыт; — технические средства для разработки решения; — информационное обеспечение; — финансовые ресурсы др. |
4. Анализ проблемной ситуации | Необходимо: 1) сформулировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную; 2) описать каждую возможную ситуацию содержательно с указанием набора количественных характеристик; 3) оценить вероятность возможных ситуаций таким образом, чтобы сумма вероятностей их осуществления равнялась 1. |
ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ | |
5. Формирование множества целей по установлению проблемной ситуации | 1. Оценить цели содержательно и с набором количественных характеристик. 2. Подразделить цели на 3 группы: — обязательные, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; — желательные, достижение которых способствует повышению качества решения; — вероятные, достижение которых а комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать её. 3. отразить в характеристиках: — критерии достижения целей; — показатели степени достижения целей; — показатели важности целей (приоритеты). |
6. Определение ограничений по принятию решений | Сформулировать возможные ограничения: ресурсы, финансовые, правовые, материальные, кадровые и др. содержательно и с выбором количественных характеристик |
7. Выработка множества альтернативных вариантов решений | Подходы к выработке вариантов: — использование прошлого опыта, интуиции; — опора на здравый смысл, экспертные оценки или «чистую логику»; — групповые обсуждения, метод «мозговой атаки» с привлечением наиболее авторитетных специалистов; — моделирование с помощью матриц, програмно – целевого метода; Провести формирование вариантов решений содержательно и набором количественных характеристик В число вариантов включить и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация |
Продолжение Приложения 2
8. Определение функции предпочтения решений | В качестве функции предпочтения могут выступать как абсолютные показатели, так и относительные. При выборе необходимо учитывать: — возможность наиболее полного измерения результатов решения; — сравнимость показателей при выборе решения. В качестве абсолютных величин могут использоваться: ожидаемый прирост товарооборота, прирост прибыли, экономия затрат и др., ожидаемые от реализации решения. В качестве относительной может применяться рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации. | ||||||
9. Определение критериев предпочтения решений | Критерием предпочтения при выборе оптимального решения может выступать величина показателя, выбранного для измерения предпочтения решений: максимум или минимум этой величины, скорректированные с учетом значимости решение и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. | ||||||
10. Выбор предпочтительного решения | При рейтинговой оценке решений с помощью «Матрицы оценки решений» (пример) | ||||||
Решения | Цели | Значение критерия выбора | |||||
Ц1 | Ц2 | Ц3 | Ц4 | Ц5 | Ц6 | ||
VI | 5/ 0,4 | 4/ 0,6 | 4/0,8 | 3/0,9 | 4/0,6 | 4/0,8 | 15,9 |
V2 | |||||||
V3 | |||||||
V4 | |||||||
V5 |
· Дробью показан:
· Числитель: оценка достижимости цели при данном решении в балах (по принятой системе: от 1 до 5 или от 1 до 10, или от 1 до 100 и др.), (- Бi);
· Знаменатель: оценка вероятности реализации решения при данной цели (от 0 до 1), (- Рi) при этом сумма вероятностей достижения по данной цели не должна быть больше 1.
Предпочтительное решение выбирается по критерию:
ΣБi * Рi → max.
Приложение 3
Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегии в конкретных управленческих ситуациях1
Операции | Процедуры |
1 | 2 |
1. Подготовка к работе | 1.1..анализ уровня плановой работы |
1.2.Выявление проблемы | |
1.3. Определение круга задач по планированию | |
1.4. Формирование группы для выявления плановых работ | |
1.5. Обучение кадров | |
1.6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы | |
2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей | 2.1.Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре |
2.2. Определение тенденций развития технико- экономического уровня товара и производства на 3-5 (10) лет | |
2.3.Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду экономику | |
2.4. Выявление факторов макро и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара | |
2.5. Сегментация рынка | |
2.6. Структуризация проблемы | |
2.7. Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара | |
2.8. Определение ресурсов возможностей фирмы | |
3.Поиск информации | 3.1. Установление требований к информации |
3.2. Установление источников информации | |
3.3. Определение каналов получения информации | |
3.4. Оформление доступа к информации | |
3.5. Определение перечня и видов информации | |
3.6.Первичная идентификация информации | |
3.7. Сбор и кодирование информации | |
4. Обработка информации | 4.1. Проверка полноты информации |
4.2 Проверка достоверности информации | |
4.3.Группировкаинформации | |
4.4. Сравнение полученной информации с имеющейся | |
4.5.Качественый анализ информации | |
4.6. Селекция и фильтрация информации | |
5. Выявление возможности ресурсного обеспечения | 5.1. Анализ условий реализации целей |
5.2 Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов | |
5.3.Прогнозирование организационно – технического развития изготовителя и потребителя товара | |
5.4.Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления | |
6. Ранжирование целей | 6.1. Построение дерева конечных целей |
6.2 Определение научной новизны и практической ценности реализации целей | |
6.3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико – экономических показателей нового товара |
Продолжение Приложения 3
1 | 2 |
6. Ранжирование целей | 6.4. Определение ресурсоемкости товара и её оптимизации с использованием метода функционально – стоимостного анализа (ФСА) |
6.5. Определение приоритетов и очередности реализации целей | |
6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии | |
6.7.Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей | |
7. Формирование плановых заданий | 7.1. Уточнение состава исполнителей и соискателей задания |
7.2.Формирование заданий конкретным исполнителям | |
7.3.Оптимизация сроков выполнения заданий | |
7.4 Построение оперограммы выполнения заданий | |
8. Оформление плановых документов | 8.1 Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.) |
8.2 Выполнение дополнительных расчетов, их технико – экономическое обоснование | |
8.3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение | |
8.4 Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя | |
9. Реализация решений | 9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя |
9.2 Организация выполнения плановых заданий | |
9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий | |
9.4 Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно | |
9.5 Организация регулирование (обратной связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинками научно – технического прогресса в данной области |
Приложение 8
Сводный анализ внешних факторов для ООО «Строительные материалы»
Группы факторов | Характер воздействия фактора на организацию | Возможная реакция организации | |
Формулировка возможностей | Формулировка угрозы | ||
А | 1 | 2 | 3 |
Политический факторы: Изменение налогового законодательства, рост инфляции, рост ставок по кредитам, изменение валютного курса и рост цен на энергоносители, запасные части, сырье и материалы | Возможен рост инфляции, рост ставок по кредитам, рост цен, снижение курса доллара Все это изменит цены у поставщиков на сырье и материалы | Рост цен, инфляция, снижение курса приведет к увеличению расходов Рост ставок по кредитам вызовет рост издержек, потребует повышение финансовых затрат, уменьшит спрос, затруднит выбор рентабельных направлений | При росте налогов, цен и снижении курса доллара назреет необходимость поднять цены на продукцию |
Экономические факторы: Высокие процентные ставки по кредитам Низкий уровень доходов населения Высокий уровень безработицы Отсутствие крупных инвесторов, способных инвестировать производство Отсутствие материальной поддержки со стороны государства в развитии малого бизнеса | Возможен новый рост ставок по кредитам, в связи с ростом инфляции, цен и снижением курса доллара изменит цены у поставщиков продукции Рост цен на продукты питания, существенно сократит реальные доходы населения, которые они могут направить на ремонт своего жилья, покупку строительным материалов Отсутствие инвесторов и помощи со стороны государства снизят возможности расширения производства | Рост ставок по кредитам вызовет рост издержек, потребует повышение финансовых затрат, уменьшит спрос, затруднит выбор рентабельных направлений Низкий уровень доходов может привести в сложности в планированию деятельности предприятия и реализации продукции, что принесет угрозу существенной доли прибыли | Необходимо будет изменить ценовую политику на реализуемую продукцию. Необходимо будет проводить дифференциацию цен на продукцию по уровню доходов населения, делая скидки определенной группе населения. Изыскивать возможности получения средств из других источников. Сохранить спрос можно будет за счет хорошо организованной рекламной акции |
Рыночные (конкуренция) Высокий уровень конкуренции в отрасли; Возможны появления новых конкурентов и заменителей продукции | Предприятие имеет лидирующее положение на рынке и наивысшую долю на рынке Имеет преимущества перед конкурентами за счет постоянной клиентской базы муниципальных организаций, поставляя им по долгосрочным договорам продукцию | Приход на рынок новых конкурентов и заменителей продукции вызовет угрозу снижения доли рынка и сложности в реализации продукции | В борьбе с конкурентами, из других регионов шире использовать лидирующее положение путем совершенствования технологии, выпуску новых изделий, а также углубленная специализация по продаже определенных видов продукции Повысить заработную плату и изменить систему вознаграждения персонала |
Технологические факторы: Расширение производственных мощностей Внедрение новых технологий и дизайна Создание новых видов продукции и их заменителей Развитие транспортных услуг и связи, оснащение производства и работников компьютерными технологиями | Постоянно растущее технологическое требование к производству, требует обновлять оборудование Постоянное повышенный уровень технологий, требует повышения уровня подготовки менеджеров | В конкурентной борьбе выигрывают предприятия, имеющие современное оборудование, и обновляющий ассортимент продукции | Постоянное обновление оборудования. Выход на рынок с новыми видами товаров |
Социальные факторы: Недостаток квалифицированных кадров рабочих профессий Низкие доходы и зарплата Высокий приток населения из других регионов | Существующий уровень квалификации персонала, и достаточно высокий уровень возможностей пополнения трудовых ресурсов, позволяет успешно развивать производство. Возможен дальнейший рост заработной платы на предприятии Возможен приток рабочей силы из других регионов | Недостаток квалифицированных кадров вызовет снижение деятельности и качеств а обслуживания. Улучшение качества обслуживания и производительности персонала, развитие умения быстро перестраиваться под изменившиеся вкусы и потребности Снижение уровня жизни населения, снижение его образования и квалификации, снизит спрос на продукцию и ухудшит качество обслуживания населения | При угрозе снижения квалификации и уровня образования, проводить обучение персонала и повышение его квалификации. Провести аттестацию персонала и на её основе создать резерв на выдвижение, организовать обучение и повышение квалификации, сократить малоквалифицированный и неподготовленный персонал. |
Приложение 9
Сравнительные показатели конкурентоспособности предприятий
Факторы конкурентоспособности | ООО «Строительные материалы» | ООО «Ланта» | ООО « Сегал» |
А | 1 | 2 | 3 |
Качество продукции (%) высшего сорта первого сорта второго сорта | 75,3 22,5 2,2 | 56,8 35,7 7,5 | 52,9 38,6 8,5 |
Технические параметры влажность изделий % покрытых лаками | 8,5 98,7 | 12,6 86,3 | 14,8 87,2 |
Упаковка стеклопакетов % дверных блоков оконных блоков | 100 100 92 | - 81 15 | - 46 7 |
4. Продукция без упаковки % | 8 | 85 | 93 |
5. Срок хранения без изменения качества и ГОСТА (днях) | 365 | 75 | 45 |
6. Цена рыночная: в руб. | |||
Дверные блоки | 3850 | 4120 | 4360 |
Двери | 3500 | 3650 | 3680 |
Оконные блоки 1м2 | 550 | 620 | 650 |
Балконные рамы 1м2 | 280 | 320 | 310 |
Подоконники 1 м. | 125 | 130 | 135 |
Плинтуса 1м | 30 | 35 | 35 |
Обналичка для дверей 1м | 75 | 78 | 75 |
7. Цена договорная: | |||
Дверные блоки | 3200 | 3520 | 3700 |
Двери | 2900 | 3000 | 3100 |
Оконные блоки 1м2 | 460 | 510 | 540 |
Балконные рамы 1м2 | 240 | 260 | 265 |
Подоконники 1м. | 100 | 110 | 110 |
Плинтуса 1м. | 25 | 30 | 30 |
Обналичка для дверей 1м | 64 | 66 | 66 |
Срок платежа: | |||
По мере продажи магазином | 60% | 70 % | 80 % |
авансом | 40 % | 30 % | 20 % |
Наличным платежом | 80 % | 92 % | 91% |
Перечислением | 20% | 8 % | 9 % |
Приложение 10
Карта сил фирмы конкурентов ООО «Строительные материалы»
Параметры бизнеса | Уровень сил фирмы по отношению к конкуренту | |
слабое | равное | сильное |
Маркетинг | ||
Рыночная репутация | + | |
Рыночная доля | + | |
Качество продукции | + | |
Ассортимент | + | |
Уровень сервиса | + | |
Производственные издержки | + | |
Эффективность продвижения продукции | + | |
Стоимость продукции | + | |
Уровень качества /цена | + | |
Финансы | ||
Уровень прибыльности | + | |
Финансовая стабильность | + | |
Производст во | ||
Уровень НИКОР | + | |
Возможность своевременных поставок | + | |
Состояние основных средств | + | |
Резервы производственных мощностей | + | |
Использование современных технологий | + | |
Организация кадров | ||
Квалификация руководства | + | |
Квалификация персонала | + | |
Предпринимательская ориентация | + | |
Рациональность прав ответственности | + |
Приложение 11
Дерево целей ООО «Строительные материалы»
Приложение 12
Анализ динамики рынка сбыта продукции ООО «Строительные материалы за 2009 год.
| Показатели | Внутренний рынок | ||
| Красноярск | Ачинск | Дивногорск | |
| А | 1 | 2 | 3 |
| Стеклопакеты и оконные блоки Объем реализации продукции шт. | 3748 | 2236 | 1182 |
Цена реализации продукции тыс. руб. | 10683,2 | 6373,2 | 3370,4 |
Себестоимость продукции тыс. руб. | 6652,8 | 3968,8 | 2098,8 |
Прибыль тыс. руб. | 4030,4 | 2404,4 | 1271,6 |
Рентабельность | 5,9 | 5,8 | 5,7 |
Двери и дверные коробкиОбъем реализации продукции шт. | 1280 | 357 | 792 |
Цена реализации продукции тыс. руб. | 4610,8 | 1286,1 | 2852,3 |
Себестоимость продукции тыс. руб. | 2870,3 | 800,6 | 1775,6 |
Прибыль тыс. руб. | 1740,5 | 485,5 | 1076,7 |
Рентабельность % | 6,2 | 6,0 | 8,5 |
ПлинтусаОбъем реализации продукции тыс. пог. М. | 24 | 14 | 8 |
Цена реализации продукции тыс. руб. | 694 | 414 | 228 |
Себестоимость продукции тыс. руб. | 656 | 391 | 215 |
Прибыль тыс. руб. | 38 | 23 | 13 |
Рентабельность % | 9,6 | 9,4 | 10,5 |
ОбналичкаОбъем реализации продукции тыс. п. м. | 44 | 21 | 20 |
Цена реализации продукции тыс. руб. | 309 | 148 | 136,7 |
Себестоимость продукции тыс. руб. | 286 | 140 | 135 |
Прибыль тыс. руб. | 23 | 8 | 1,7 |
Рентабельность % | 5,1 | 5,0 | 3,2 |
ПодоконникиОбъем реализации продукции м3 . | 34 | 20 | 10 |
Цена реализации продукции тыс. руб. | 232 | 138 | 75 |
Себестоимость продукции тыс. руб. | 193 | 118 | 50 |
Прибыль тыс. руб. | 39 | 20 | 25 |
Рентабельность % | 14,2 | 14,1 | 15,6 |
Приложение 13
Общество с ограниченной ответственностью «Строительные материалы»
Приказ № 27
Красноярск 17 июля 2009 г
В целях выработки решений о дальнейшем развития фирмы на 2010 -2011 годы приказываю:
1. Для анализа внутренний и внешней среды и оценки эффективности управления предприятием, изучения сильных и слабых сторон предприятия, определении его перспективных возможностей развития и угроз деятельности создать экспертную комиссию в следующем составе:
Руководитель экспертной комиссии: — Силкин А.В. начальник отдела маркетинга и планово – аналитической работы предприятия
Члены комиссии:
Анохин А.В. – главный бухгалтер ООО «Строительные материалы»;
Епифанов И.В. – начальник отдела договоров и поставок ООО «ВЕКА»;
Журавлева Е.В. – независимый эксперт «Центра маркетинговых исследований»;
Булгаков Б. Б. – руководитель бюро региональных рынков;
Силина В.А. – старший специалист «Центра маркетинговых исследований»;
Ручкина С.Т. – начальник транспорта и перевозок ООО «Строительные материалы»;
Чукина П.А. – начальник отдела управления торговли ОАО «Строитель»
Шепилов И.В. – начальник отдела продаж ООО «Керамика»;
Шилв В.В. – ведущий специалист отдела маркетинговых исследований ООО «Универсал Торг»;
Щукинаа С.В. – эксперт договорного отдела ТЦ «Взлетка»
2. Экспертной комиссии в двухнедельный срок, согласно договора, на оказание услуг от 14 июля 2007 г методом SWOT – анализа, с использованием системы рейтинговой оценки провести оценку сильных и слабых сторон ООО «Светотехника Плюс» и представить мне лично на рассмотрение
Директор ООО «Строительные материалы» Власов П.А..
Приложение 14
Оценка эффективности системы управления ООО «Строительные материалы»
Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка в баллах |
А | 1 | 2 |
Достижение целей | 1. Степень достижения цели | 0,9 |
2.Расширение доли рынка | 0,8 | |
3.Сохранение организации как целостности | 0,6 | |
Качество функционирования | 1. Соотношение централизации и децентрализации | 0,6 |
2.Рост гибкости организационной формы | 0,6 | |
3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии | 0,7 | |
4.Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплектность | 0,8 | |
5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам | 0,7 | |
6.Надежность и безопасность информации | 0,8 | |
7. Своевременность информации | 0,8 | |
8. Наличие необходимой информации | 0,7 | |
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации | 0,8 | |
Экономичность | 1. Удельный вес издержек обращения в общих издержках | 0,7 |
2.Затраты на подготовку управления | 0,6 | |
3. Затраты на управленческое консультирование | 0,3 | |
4.Эффективность управленческих решений | 0,8 | |
5.Рочность управленческих решений | 0,7 | |
6.Надежность решений | 0,7 | |
7. Быстрота подготовки управленческих решений | 0,7 | |
8.Гибкость и последовательность принятия решений | 0,7 | |
Изменение в качестве рабочей силы | 1. Гибкость системы продвижения по службе | 0,7 |
2.Полномочия работников и их ответственность | 0,8 | |
3. Степень удовлетворения, выполняемой работой | 0,6 | |
4. Повышение квалификации | 0,7 | |
Внешние и внутренние социально экономические условия | 1. Способность СТЭП – факторного анализа | 0,8 |
2.Наличие обоснованных целей | 0,8 | |
3.Степень интеграционной поддержки | 0,6 | |
Норма 27 балов | ИТОГО | 19,0 |
Приложение 15
Разработка стратегических мероприятий и программы развития по повышению эффективности деятельности и управлению ООО «Строительные материалы»
Приложение 16
Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Строительные материалы»
Недостатки | Цель по устранению этого недостатка | Мероприятия по устранению недостатка |
1. Недостаточный объем оборота розничной торговли | Увеличение объема оборота розничной торговли н а 25 % | Открытие филиалов в Дивногорске, Ачинске и Сосоновборске и за счет этого увеличение объема реализации на 25 %; Провести маркетинговые исследования рынка продаж импортных окон, дверей, плинтусов у конкурентов; |
2. Высокий уровень запасов и готовой продукции в структуре оборотных средств – 62,69 % | Снизить на 10 % уровень запасов и готовой продукции | Сократить излишки запасов товаров на 3346 тыс. руб., доведя их до норматив в 119 дней. Изменить удельный вес в структуре выпускаемой продукции следующим образом: стеклопакеты – с 65,8 до 68,5 %; двери – с 28,2 до 29, 5 %, плинтуса – с 4,3 до 1,2 %; обналичка — с 0.3 до 0,1 %; подоконники -–с 1,4 до 0,7 %; ускорять оборот денежных средств за счет улучшения инкассации торговой выручки, строгого лимитирования остатков денежных средств в кассе Повысить качество торгового обслуживания, изменение структуры товарооборота в сторону увеличения удельного веса товаров, имеющих замедленную оборачиваемость, и др. |
3. Низкий уровень притока денежных средств | Увеличить приток денежных средств | Взять кредит в банке в сумме 500 тыс. руб., для увеличения оборотных средств Увеличить на 200 тыс. руб. капитал за счет вносов учредителей Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта |
4. Высокий уровень дебиторской задолженности в составе оборотных активов | Снизить уровень дебиторской задолженности | Сократить на 50 % дебиторскую задолженность, изменив, существующие условия продажи продукции по схеме: «2/10 полная 30», на новую схему «2/10 40».Повысить уровень взыскания дебиторской задолженности. Не заключать договора с предприятиями, имеющими задолженность перед ООО «Строительные материалы» по платежам за продукции |
5. Высокий уровень кредиторской задолженности, запасы оборачиваются медленнее чем кредиторская и дебиторская задолженности. Оборачиваемость запасов 119 дней, дебиторской задолженности 10 дней, кредиторской задолженности 117 дней. | Сократить уровень кредиторской задолженности | Сократить на 10 % кредиторскую задолженность поставщикам пилолесоматериалов, фурнитуры и других ресурсов. Внедрить в 2007 – 2008 гг. расчет за сырье и материалы путем векселями С 1 января 2007 г не допускать задолженности по заработной плате перед персоналом, по платежам перед бюджетом по налогам и внебюджетными фондами |
Продолжение Приложения 16
6. 8. Недостаточный уровень рентабельности деятельности предприятия – 13,01 % | Повысит на 10 % уровень рентабельности деятельности предприятия | Сократить затраты на 5,9 % от достигнутого уровня Сократить затраты за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции Сократить затраты за счет операционных и других расходов |
7. Высокий уровень краткосрочных обязательств и недостаток быстро реализуемых активов, что не обеспечивает высокую платежность и ликвидность предприятия. Коэффициент общей ликвидности предприятия 0.44 при нормативе ³ 1, а коэффициент общей платежеспособности 1,6 – 1,97 при нормативе ³2, | Повысить уровень платежеспособности и ликвидности предприятия | Увеличить прибыль за счет сокращения затрат Увеличить прибыль за счет роста объема реализации продукции Увеличить приток денежных средств Увеличить объем реализации продукции на 10 % за счет роста цен Увеличить объем реализации на 3 % за счет изменения структуры выпускаемой продукции Увеличить объем реализации на 2% продукции за счет скидок |
8. Отсутствие резерва производственных мощностей и необходимость замены технологического оборудования, для расширения производства и увеличение объема выпуска продукции | Расширить производственные мощности | Внедрить новую технологию изготовления стеклопакетов и дверей. |
9 Небольшой ассортимент выпускаемой продукции – всего 5 наименований | Увеличить ассортимент выпускаемой продукции | Освоить дополнительно выпуск трех видов стеклопакетов, подоконников, плинтусов |
1. Низкое качество сырья (лесопиломатериалов) поставляемых поставщиками, в результате возникла срочная необходимость замена лесопиломатериала на пластик. | Заменить сырье по изготовлению продукции | Отказаться заключать договора на поставку лесопиломатериалов и форнитуры с: ОАО «Балахтинский лесхоз», ОАО «Красноярский деревообрабатыващий завод №2». |
11. Отсутствие гибкой договорной и кредитной политики и организации продажи продукции в кредит | Усовершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями; улучшать претензионную работу; |
Приложение 4
|
|
|
|
ОКОП
|
|
Вид деятельности производство и реализация строительной продукции по ОКВЭД
|
предприниматель / частная по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
Дата отправки (принятия)
АКТИВ | Код показателя | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
1 | 2 | 3 | 4 |
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы | 110 | 82,0 | 84,0 |
Основные средства | 120 | 3073,5 | 3088,3 |
Незавершенное строительство | 130 | ||
Доходные вложения в материальные ценности | 135 | ||
Долгосрочные финансовые вложения | 140 | ||
Отложенные налоговые активы | 145 | ||
Прочие внеоборотные активы | 150 | ||
ИТОГО по разделу I | 190 | 3155,5 | 3172,3 |
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы | 210 | 6528,6 | 6929,9 |
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 211 | 615,6 | 600,4 |
животные на выращивании и откорме | 212 | - | - |
затраты в незавершенном производстве | 213 | 110,3 | 103,1 |
готовая продукция и товары для перепродажи | 214 | 5750,6 | 6171,8 |
товары отгруженные | 215 | - | - |
расходы будущих периодов | 216 | - | - |
прочие запасы и затраты | 217 | 52,1 | 54,6 |
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | 220 | 192,8 | 311,8 |
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | 230 | - | - |
в том числе покупатели и заказчики | 231 | - | - |
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты | 240 | 880,9 | 940,6 |
в том числе покупатели и заказчики | 241 | 672,3 | 680,6 |
Краткосрочные финансовые вложения | 250 | - | - |
Денежные средства | 260 | 115,6 | 511,6 |
Прочие оборотные активы | 270 | - | - |
ИТОГО по разделу II | 290 | 7717,9 | 8693,9 |
БАЛАНС | 300 | 10873,4 | 11866,2 |
Форма 0710001 с.2
ПАССИВ | Код показателя | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
1 | 2 | 3 | 4 |
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал | 410 | 1100 | 1100 |
Собственные акции, выкупленные у акционеров | 411 | - | - |
Добавочный капитал | 420 | 430,9 | 264 |
Резервный капитал | 430 | 392,5 | 527,1 |
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством | 431 | ||
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами | 432 | ||
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 1911 | 1653,0 |
ИТОГО по разделу III | 490 | 3834,8 | 4249,2 |
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты | 510 | - | - |
Отложенные налоговые обязательства | 515 | - | - |
Прочие долгосрочные обязательства | 520 | - | - |
ИТОГО по разделу IV | 590 | - | - |
V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты | 610 | - | 350 |
Кредиторская задолженность | 620 | 6283,8 | 6450,2 |
в том числе: | |||
поставщики и подрядчики | 621 | 4289,7 | 2960,0 |
задолженность перед персоналом организации | 622 | 140,6 | 101,6 |
задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 623 | 256,1 | 152,3 |
задолженность по налогам и сборам | 624 | 240,1 | 186,5 |
прочие кредиторы | 625 | 1357,3 | 3049,8 |
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов | 630 | - | - |
Доходы будущих периодов | 640 | 325,4 | 352,1 |
Резервы предстоящих расходов | 650 | 429,4 | 464,7 |
Прочие краткосрочные обязательства | 660 | - | - |
ИТОГО по разделу V | 690 | 7038,6 | 7617,0 |
БАЛАНС | 700 | 10873,4 | 11866,2 |
Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства | 910 | ||
в том числе по лизингу | 911 | ||
Товарно – материальные ценности, принятые на ответственное хранение | 920 | ||
Товары, принятые на комиссию | 930 | ||
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов | 940 | ||
Обеспечения обязательств и платежей полученные | 950 | ||
Обеспечения обязательств и платежей выданные | 960 | ||
Износ жилищного фонда | 970 | ||
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов | 980 | ||
Нематериальные активы, полученные в пользование | 990 |
Руководитель _______ ________________ Главный бухгалтер _________ _________________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
«___» _______________ 200 __ г.
Приложение 5
|
|
Форма № 1 ОКУД
|
|
ОКОП
|
|
Вид деятельности производство и реализация строительной продукции по ОКВЭД
|
Предприниматель / частная по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
Дата утверждении
Дата отправки (принятия
АКТИВ | Код показателя | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
1 | 2 | 3 | 4 |
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы | 110 | 84,0 | 86,0 |
Основные средства | 120 | 3088,3 | 3285,1 |
Незавершенное строительство | 130 | ||
Доходные вложения в материальные ценности | 135 | ||
Долгосрочные финансовые вложения | 140 | ||
Отложенные налоговые активы | 145 | ||
Прочие внеоборотные активы | 150 | ||
ИТОГО по разделу I | 190 | 3172,3 | 3371,1 |
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы | 210 | 6929,9 | 6730,1 |
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 211 | 600,4 | 615,6 |
животные на выращивании и откорме | 212 | - | - |
затраты в незавершенном производстве | 213 | 103,1 | 110,3 |
готовая продукция и товары для перепродажи | 214 | 6171,8 | 5952,1 |
товары отгруженные | 215 | - | - |
расходы будущих периодов | 216 | - | - |
прочие запасы и затраты | 217 | 54,6 | 52,1 |
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | 220 | 311,8 | 292,6 |
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | 230 | - | - |
в том числе покупатели и заказчики | 231 | - | - |
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты | 240 | 940,6 | 850,6 |
в том числе покупатели и заказчики | 241 | 680,6 | 639,3 |
Краткосрочные финансовые вложения | 250 | - | - |
Денежные средства | 260 | 511,6 | 1996,4 |
Прочие оборотные активы | 270 | - | - |
ИТОГО по разделу II | 290 | 8693,9 | 9869,7 |
БАЛАНС | 300 | 11866,2 | 13240,8 |
Форма 0710001 с.2
ПАССИВ | Код показателя | На начало отчетного года | На конец отчетного периода |
1 | 2 | 3 | 4 |
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал | 410 | 1100 | 1100 |
Собственные акции, выкупленные у акционеров | 411 | - | - |
Добавочный капитал | 420 | 264 | 581,5 |
Резервный капитал | 430 | 527,1 | 580,5 |
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством | 431 | ||
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами | 432 | ||
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 2358,1 | 4105,1 |
ИТОГО по разделу III | 490 | 4249,2 | 6367,1 |
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты | 510 | - | - |
Отложенные налоговые обязательства | 515 | - | - |
Прочие долгосрочные обязательства | 520 | - | - |
ИТОГО по разделу IV | 590 | - | - |
V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты | 610 | 350 | 300,0 |
Кредиторская задолженность | 620 | 6450,2 | 5610,1 |
в том числе: | |||
поставщики и подрядчики | 621 | 2960,0 | 3013,2 |
задолженность перед персоналом организации | 622 | 101,6 | 16,4 |
задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 623 | 152,3 | 24,6 |
задолженность по налогам и сборам | 624 | 186,5 | 50,2 |
прочие кредиторы | 625 | 3049,8 | 2505,7 |
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов | 630 | - | - |
Доходы будущих периодов | 640 | 352,1 | 493,2 |
Резервы предстоящих расходов | 650 | 464,7 | 470,4 |
Прочие краткосрочные обязательства | 660 | - | - |
ИТОГО по разделу V | 690 | 7617,0 | 6873,7 |
БАЛАНС | 700 | 11866,2 | 13240,8 |
Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства | 910 | ||
в том числе по лизингу | 911 | ||
Товарно – материальные ценности, принятые на ответственное хранение | 920 | ||
Товары, принятые на комиссию | 930 | ||
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов | 940 | ||
Обеспечения обязательств и платежей полученные | 950 | ||
Обеспечения обязательств и платежей выданные | 960 | ||
Износ жилищного фонда | 970 | ||
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов | 980 | ||
Нематериальные активы, полученные в пользование | 990 |
Руководитель _______ ________________ Главный бухгалтер _________ _________________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
«___» _______________ 200 __ г
Приложение 6
К приказу Министерства финансов РФ
от 22.07. 2003 г. № 67н
(с учетом приказа Государственного комитета РФ по статистике
и Министерства финансов РФ от 14.11.2003 № 475/102н)
|
|
|
Дата (год, месяц, число)
|
|
Вид деятельности производство и реализация строительной продукции по ОКВЭД
|
предприниматель ( частная) по ОКОПФ/ОКФС
|
|
Показатель | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | |
наименование | код | ||
1 | 2 | 3 | 4 |
Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей) | 010 | 31550 | 22698 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 020 | ( 20350,2) | ( 15321,1 ) |
Валовая прибыль | 029 | 11199,8 | 7376,9 |
Коммерческие расходы | 030 | (1284,1) | ( 922,3 ) |
Управленческие расходы | 040 | (4552,6) | ( 3367,6) |
Прибыль (убыток) от продаж | 050 | 5363,1 | 3087,0 |
| Прочие доходы и расходы | |||
Проценты к получению | 060 | 35,8 | 27,3 |
Проценты к уплате | 070 | 42,6 | ( 49,8 ) |
Доходы от участия в других организациях | 080 | - | - |
Прочие доходы | 090 | 99,2 | 92 |
Прочие расходы | 100 | 54,1 | ( 53,7 ) |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 5401,4 | 3102,8 |
Отложенные налоговые активы | 141 | - | - |
Отложенные налоговые обязательства | 142 | - | - |
Текущий налог на прибыль | 150 | 1296,3 | ( 744,7 ) |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) | 190 200 | 4105,1 | 2358,1 |
| Базовая прибыль (убыток) на акцию | |||
| Разводненная прибыль (убыток) на акцию |
Продолжение Приложения 6
Форма 0710002 с.2
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Показатель | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | |||
наименование | код | прибыль | убыток | прибыль | убыток |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании | |||||
Прибыль (убыток) прошлых лет | |||||
Возмещение убытков, полученных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств | |||||
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте | |||||
Отчисления в оценочные резервы | х | х | |||
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности |
Руководитель _________ _________________ Главный бухгалтер _________ _______________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
« ____» ____________ 200 _
Приложение 7
К приказу Министерства финансов РФ
от 22.07. 2003 г. № 67н
(с учетом приказа Государственного комитета РФ по статистике
и Министерства финансов РФ от 14.11.2003 № 475/102н)
|
|
|
Дата (год, месяц, число)
|
|
Вид деятельности производство и реализация строительной продукции по ОКВЭД
|
предприниматель ( частная) по ОКОПФ/ОКФС
|
|
Показатель | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | |
наименование | код | ||
1 | 2 | 3 | 4 |
Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей) | 010 | 22698 | 18214 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 020 | ( 15321,1 ) | (12305) |
Валовая прибыль | 029 | 7376,9 | 5909 |
Коммерческие расходы | 030 | ( 922,3 ) | (786,2) |
Управленческие расходы | 040 | ( 3367,6) | (2260,2) |
Прибыль (убыток) от продаж | 050 | 3087,0 | 2462,6 |
| Прочие доходы и расходы | |||
Проценты к получению | 060 | 27,3 | 21,9 |
Проценты к уплате | 070 | ( 49,8 ) | - |
Доходы от участия в других организациях | 080 | - | - |
Прочие доходы | 090 | 92 | 73,8 |
Прочие расходы | 100 | ( 53,7 ) | 43,3 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 3102,8 | 2515 |
Отложенные налоговые активы | 141 | - | - |
Отложенные налоговые обязательства | 142 | - | - |
Текущий налог на прибыль | 150 | ( 744,7 ) | 603,6 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) | 190 200 | 2358,1 | 1911,4 |
| Базовая прибыль (убыток) на акцию | |||
| Разводненная прибыль (убыток) на акцию |
Продолжение Приложения 7
Форма 0710002 с.2
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВПоказатель | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | |||
наименование | код | прибыль | убыток | прибыль | убыток |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании | |||||
Прибыль (убыток) прошлых лет | |||||
Возмещение убытков, полученных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств | |||||
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте | |||||
Отчисления в оценочные резервы | х | х | |||
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности |
Руководитель _________ _________________ Главный бухгалтер _________ _______________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
« ____» ____________ 200 __ г.
1 Методические указания по оформлению письменных работ для студентов всех форм обучения специальности 061100 «Менеджмент организации / Сост. Т.А. Вашко, А.Н. Чаплина; КГТЭИ. – Красноярск, 2005. – 57 с.
1 Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008, с. 246-247