Реферат: Компетентностный подход к оценке персонала на предприятиях ОАО «аэпк»

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОАО «АЭПК»


Сазонова И.С.

Негосударственное образовательное учреждение
«Центральный институт повышения квалификации», г. Обнинск

E-mail: sazonova@scicet.ru


На сегодняшний день наиболее прогрессивным принято считать компетентностный подход к кадровым процессам в организации. Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов ХХ века.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних организациях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, только для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются» [1].

На сегодняшний день сформировалось два подхода к определению понятия «компетенция»: американский и английский. Большая часть работы в США была сконцентрирована на определении компетенций, присущих работникам, добившихся наивысшей эффективности. Целью являлось выявление их компетенций, а также отбор, тренинг или иное развитие других людей для того, чтобы помочь им овладеть моделью поведения лучших исполнителей. В Великобритании компетенции применялись в основном при разработке стандартов для основных профессиональных групп – основным результатом этого явилась разработка стандартов National Vocational Qualifications (NVQ).

Каждое из этих двух направлений исследования привело к своей философской концепции. Британская модель сосредоточена на определении стандарта – минимума, который должен быть достигнут, тогда как американская модель – определяет, что должен делать работник, для того чтобы достигнуть наивысшей эффективности. Оба подхода правомерны, и любой их них может быть принят в зависимости от целей организации.

В рамках обоих подходов существует множество определений понятия «компетенция». В отношении различий между понятиями «компетентность», «компетенция» и «компетентный» продолжаются серьезные споры. Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения:

- компетентный (прил.) – имеющий адекватные навыки, необходимую квалификацию, эффективен (в работе);

- компетентность и компетенция (сущ.) – сила, способность, умение (делать что-либо, выполнять задания и т.д.).

В зарубежной литературе определений «компетенций» существует много, включая следующие:

- рабочая компетенция является базовой характеристикой человек, которая может представлять собой мотив, черту, аспект образа «я» или социальную роль, или знания которые он или она использует (Boyatzis, The Competent Manager, 1982);

- компетенции это совокупности взаимосвязанных поведенческих проявлений, которые являются конкретными, доступными наблюдению и проверке… (Dulewicz, Personnel Management, 1989);

- компетенции это параметры поведения, которые лежат в основе компетентного выполнения работы (Woodruffe, Assessment Centers, 1993) [1].

Наиболее частыми определениями, используемыми в последние годы, являются:

- базовая характеристика человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективности и наилучшим исполнением в работе или ситуациях вообще;

- компетенция описывает поведение или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы (Spenser, 1993) [5].

В атомной отрасли сформировались следующие определения:

- компетентность – это выраженная способность работника применять на практике свою квалификацию (ОСТ 95 10584-2003) [4];

- компетенции – группы характеристик, ценностей, знаний и навыков, ведущих к отличному выполнению работы, которое проявляется через поведение (TECDOC-1024) [7];

- компетенция – один элемент (группа элементов) из совокупности взаимосвязанных знаний, умений и отношений, необходимых для выполнения деятельности (ОСТ 95 10588-2004).

Итак, несмотря на многообразие определений компетенции, общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. Компетенцию необходимо понимать как свойство, характеристику сотрудника, которая позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или иную работу, и наблюдается в его поведении.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации. К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему необходима модель компетенций, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:

- мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущий, авторитетных специалистов;

- структурное интервью. Целесообразно проводить с наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит собрать информацию о том, как сотрудники действуют в рабочих ситуациях, чтобы выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции;

- анкеты. Разработка различных анкет, и проработка этих анкет специалистами в каждом подразделении.

Кроме всего прочего необходимо определить: сколько компетенций должна содержать модель, будут ли компетенции простыми или детализированными, сколько уровней будут содержать детализированные компетенции.


Таблица 1 – Уровни компетенции «культура безопасности»


Культура безопасности

Знание

^ Знание содержания, основных понятий и определения КБ

Применение

Установление приоритетов безопасности – создание мотивации безопасной работы у подчиненных, обеспечение контроля соблюдения правил, консервативный подход с позиции снижения риска до приемлемого уровня, поощрение и поддержка консервативного подхода других, мониторинг состояния безопасности

Продвижение

^ Продвижение идеи безопасности как цели организации использование положительных индикаторов для распространения информации о безопасности производства, понимание проблемы человеческого фактора и анализ коренных причин нарушений, выполнение корректирующих действий

Формирование

^ Развитие культуры безопасности формулирование политики, использование внешнего опыта для улучшений в области безопасности, поощрение работников в усовершенствовании существующих процессов


Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной деятельностью. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10-12 компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. Когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются. Данное различие находит отражение в профилях компетенций. То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности. Существует два основных подхода к созданию профиля компетенций:

1) описание по уровням развития компетенций каждой должности в организации (это оправдано для небольших организаций);

2) Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций (при таком подходе определяется минимальный уровень развития всех компетенций для конкретной должности) [2].





Рисунок 1 – Профиль компетенций для должности


Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:

- анкетированием;

- интервьюированием;

- тестированием;

- активными методами.

Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 2.

При оценке персонала наиболее действенными оказываются несколько методов. Первый – системы формализованных тестов и личностных опросников, позволяющие нам выделить личностные свойства глубинного характера, на которых базируется та или иная компетенция. Однако стоит помнить, что тесты показывают лишь потенциал специалиста. Насколько этот потенциал реализован, мы можем проверить с помощью определенных технологий интервью, либо активных методов оценки.




Рисунок 2 – Структурная схема процессов оценки работников


Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы валидны и надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения.

Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентного подхода система управления персоналом, приведет к ощутимой экономии средств (прежде всего, за счет снижении текучести кадров). Таким, образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, координируя основные сферы управления персоналом, а также обеспечивая прочную связь стратегии управления персоналом с общей стратегией организации и всей атомной отрасли.


^ Список литературы


1 Вудраф Ч. Центры оценки и развития / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

2 Красностанова М.В. Assessment Center для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М.: Вершина, 2007.

3 ОСТ 95 10581-2003. Система менеджмента качества организаций, в состав которых входят радиационно-опасные и ядерно-опасные производства и объекты. Управление персоналом. Профессиональное обучение персонала. Общие требования.

4 ОСТ 95 10584-2003. Квалификация и компетентность персонала. Общие требования.

5 Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

6 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003.

7 TECDOC-1024. Отбор, развитие компетентностей и оценка руководителей атомных электростанций / МАГАТЭ.