Сочинение: Портрет современного руководителя

ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ1. ЧЕРТЫ ПОРТРЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ

В работе руководителя много привлекательных сторон:она предоставляет большие возможности для достойного развития личности,является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решатьсложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределен­ных перспектив.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать ктруду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным ихдостоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отеческиотносится к под­чиненным, действуя по формуле: твердость, но справедливость.

Это, безусловно, помогает решить проблемы и преждевсего снять антаго­низм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, оказавшие отрицательноевоздействие на западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств.Просто ужиться с людьми стало недостаточно — взаимодействие нужно былообеспечить надеж­ной материальной базой, которую создавал бесперебойный сбыттоваров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, чтоединоличное управле­ние ими стало практически невозможным. Кроме того, уруководителей доба­вилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие спартнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждымнаправ­лением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорациистановился менеджером-организатором, основная обязанность которого — ко­ординироватьдеятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджервыступает в несколь­ких ипостасях:

·   управляющий, облеченный властью,руководящий большим коллективом людей;

·   лидер, способный вести за собойподчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм,доброжелательность и оптимизм;

·   дипломат, устанавливающий контактыс партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

·   воспитатель, обладающий высокиминравственными качествами, способ­ный создать коллектив и направить его развитиев нужное русло;

·   инициатор, или инноватор,понимающий роль науки в современных усло­виях, умеющий оценить и безпромедления внедрить в производство то или иное изобретение илирационализаторское предложение;

·   просто хороший человек,образованный, способный, интеллектуальный, честный, с решительным характером ив то же время рассудительный — од­ним словом, во всех отношениях образец дляокружающих.*

В процессе управления менеджер осуществляет рядконкретных функций: ор­ганизация и планирование деятельности коллектива и своейсобственной рабо­ты; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контрольза ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы;ознаком­ление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии,выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящихза пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией;прием посетителей; проведение собраний и представительство; ведение пере­говоров;повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются большим разнообразием(до 200 видов) действий в день, различием форм самих этих действий и места ихосуществ­ления, широкими контактами внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий,людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджеробщается с различ­ными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда онимогут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угро­жающими,но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не пока­зывая раздражения.Другая категория людей, с которыми приходится общать­ся, — руководителиразличного ранга. В разговорах с ними выражаться следу­ет четко инедвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений,кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложитьвариант ее решения и по возможности часть работы босса взять на себя, чтобы онне занимался ею от начала до конца. Общение с подчиненными должно быть в высшеймере доверительным и доброжела­тельным — от них, как известно, в решающейстепени зависит судьба менед­жера. И, наконец, менеджер постоянно общается сколлегами — руководите­лями других подразделений. Прямого влияния на них оноказать не может, и здесь особо тактично нужно уметь вести переговоры, идти накомпромиссы и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится играть триосновных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего однугруппу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль — поддержаниеимиджа и представительство во внешнем мире — фактически может играть номиналь­ныйглава фирмы, лидер, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленныена достижение целей фирмы, коммуникатор, создающий воз­можность надежных непрерывныхконтактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающегоприем, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может игратьконтролер, следящий за соответствием работы подчиненных поставленным целям Ееможет взять на себя распространитель идей, который в курсе всех измене-ии,влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъяс­няющийполитику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблемдругим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ееиграет предпри-'иматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себявсю от­ветственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер,ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играетпредставитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являютсяноминальными глава­ми, координаторами, представителями, определяют цели иосновные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают вкачестве ге­нераторов идеи, представителей на переговорах, координаторовдеятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели,совер­шенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена находят­сяближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшуюперспективу непосредственными руководителями и ориентирова­ны на повышениепроизводительности труда, квалификации отдельных работ­ников, снижение брака. Вотличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?»,а «Как делать?»

По своему отношению к работе менеджеры делятся напассивных и актив­ных. Пассивные используют, как правило, принципыдеятельности, выработан­ные другими, замыкаются преимущественно на своихподчиненных, пытаясь шнтролировать все их служебные действия.

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он всостоянии пред­ложить им (хотя и не всегда реально дать) средства дляудовлетворения их важ­нейших потребностей, указать нужное направление.

Власть лидера основывается на хорошем знанииподчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию,определить бли­жайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять вподчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иныепоступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологическиеособенности партнеров, противников, начальства, умело их использует вофициальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завиднуюгибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьмиявляется его незави­симость, готовность в любой момент освободить занимаемоеместо, посколь­ку выражение интересов коллектива вовсе еще не означаетпокорности ему*.

2. ЧТО НУЖНО УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ В УПРАВЛЕНИИ

Прежде всего, необходимо личное желание занять высокийпост, которое есть далеко не у всех, а соответственно, и готовность брать насебя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, чтопреуспевающий ли­дер обладает почти магическим умением оказаться в нужныймомент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя вопределенном смысле оно, как и талант, дар Божий. Но талант без труда ничто,поэтому лидер должен по­стоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни накакие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровнедолжен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразныхфункций и созреть как крупный руководитель. Продолжительность такого созреваниязападные специалисты определяют в 5-7 лет, то есть стремительный взлет карьерыдолжен начаться в 27-28 лет.

Житьлидерам не просто. На своем пути они встречают немало труднос­тей, главная изкоторых по всеобщему признанию — руководство подчинен­ными. На втором местестоит планирование деятельности фирмы и на тре­тьем — увольнение сотрудников.Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблемураспоряжения своим временем, делеги­рование полномочий, финансовые дебри,принятие решений и улаживание конфликтов.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими.Они умеют создать благоприятное впечатление о себе, как говориться, «пуститьпыль в глаза», быстро лавируют с изменением конъюнктуры, преследуют преиму­щественносвои интересы. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохосправляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но онипоследовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестново все вникнуть, чем за­воевывают прочное доверие и уважение на долгое время.Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшнимднем, устремле­ны в будущее. Именно они являются истинными лидерами,обладающими не­пререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себяответствен­ность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту ав­торитетаспособствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. Иглавные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитетпрактичес­ки не влияют — от них никто не застрахован, а исправить их прижелании не­трудно.

Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы.Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе делапросто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такогобезошибочно подо­брать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которыеему в обяза­тельном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких ка­честв:личные, профессиональные и организаторские, деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честностьи порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали,скром­ность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель долженстараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойныеуважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться олюдях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех*. Он долженбыть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху»,так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своихвзглядов, защищать до конца те ценности, которые он испове­дует, и помогатьобретать эти ценности другим, посредством личного приме­ра, а неморализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому однимиз его важней­ших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогаетбыть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, ус­пешносправляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужныпостоянные тренировки, сбалансированные нагрузки. Си­лы и энергию необходимопоэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждомдобиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным перегрузкам, разрушающимнервную систему, ибо когда потре­буется рывок, измученный руководитель на негоуже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджерунедостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначепросто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительныеэмоции: сопе­реживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующееактив­ность, радость бытия, помогающую продвигаться вперед, к освоению новыхсфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеровне только ква­лификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается вумении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться сними, не делать трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любогоменеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственныминедо­статками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе,создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, рас­крытия ихспособностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет — вбольшинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот,признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру — профессиональ­ные. Это компетентность, то есть система специальных знаний ипрактических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это общаякультура — тех­ническая, экономическая, правовая, информационная,психолого-педагогичес­кая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего,современного руководителя отличает хорошее знание внутреннего состояния ивнешних условий деятельно­сти фирмы, понимание ее целей и своего подразделения,в частности, умение ви­деть проблемы, выделять в них наиболее существенныестороны, быть воспри­имчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без уменияанализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы ипрограммы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение,много и упорно работать, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошоподготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От неготребуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такиеспособно­сти в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая всевстре­чающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым,испытывать потребности в переменах, воспринимать новые идеи и новатор­скиерешения. Творчески подходящий к делу руководитель обычно работа­ет с группами,используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выра­жение эмоций и идей инепрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находитьинформацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим,независимо оттого, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиватьсяобратной связи, не от­гораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядамна мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везденаходить людей, представляющих интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету,увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением испособностью учить­ся как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, ноизбегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с моментавступления в должность и никогда не прекращается.

Организационно-деловые качества отражают уровеньорганизаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческойработы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, норма­тивови регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб,оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданийдо исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всегоцелеустремлен­ность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных иобоснован­ных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости ирешимости, упускать хорошие возможности, бездарно тратить свой главный ресурс — время. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджердолжен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не в том,чтобы цели только устанавливать, ибо целеполагание свойственно всем людям, аупорно к ним стремиться и несмотря ни на что достигать их. Именно это и от­личаетменеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно бытьприсуще менед­жеру, является деловитость. Она заключается в умении бытьоперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важное организаторское качество менеджера — энергичность, то есть спо­собность заражать людей уверенностью, стремлениемдействовать путем ло­гического убеждения, личного примера, собственногооптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина исамоконтроль. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, никонтролировать их деятельность.

Отличительная черта менеджера — повышеннаяработоспособность, уме­ние трудиться напряженно, не принося, однако, себя вжертву и не становясь «трудоголиком».

И, наконец, мы уже говорили о том, что менеджер долженбыть человеком общительным, открытым, проявляющим интерес к окружающим. Ондолжен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, уметь убеждать всво­ей правоте*.

С точки зрения контактности можно выделить следующиетипы руково­дителей:

1) большую часть времени тратящих насвоих подчиненных и только 1/3 -на внешние связи;

2) уделяющих время тому и другомупримерно поровну;

3) осуществляющих только вертикальныеконтакты с начальством и подчи­ненными, но не желающих знаться с коллегамисвоего уровня;

4) избегающих вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши дляоперативного управле­ния, четвертый -для стратегического. Третий типруководителя вообще не от­вечает требованиям, предъявляемым к современнымуправляющим*.

Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметьправильно оценить • свои возможности и возможности подчиненных, их поступки.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом иуверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно.Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Ихвзгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все обэтих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения,добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и ихмнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечиватьсопричастность со­трудников к общему делу. Для этого необходимо правильнопоощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу, в увлекательноезанятие, оты­скивая нестандартные продуктивные подходы к решению оперативныхвопро­сов, тактических и перспективных задач фирмы. Он должен считаться с жела­ниемподчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы испособствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное — менеджер должен обладать умениемруководить, ор­ганизовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым кдействи­ям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномо­чий,возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей кинициативе, производительности, избавляться от балласта, а оставшим­ся — помочьв самореализации. Для этого менеджер должен обладать терпи­мостью к слабостямлюдей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствуетуспешному решению стоящих перед ним и коллек­тивом задач.

Потребности организации в сотрудниках меняются стечением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организациифакторов. По­добные изменения не всегда означают увеличение или сохранениеспроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий,прекраще­ние выпуска определенных видов продукции, падение спроса наоказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как наотдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: ФАКТОР УВОЛЬНЕНИЯ

Высвобождение или сокращение персонала имеетсущественное значение в процессе кадрового планирования. Вследствиерационализации производства или управления образуется избыток работников.Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантныерабочие места, а также со­циально-ориентированный отбор кандидатов наувольнение (в зависимости от

* Дырнн С/7… Лаптев А.В. Состояниеработы с персоналом на современных предприятиях. Наб. Челны, 1999. С. 58.

возраста, стажа работы, семейного положения иколичества детей, возможнос­ти получения работы в другом учреждении и т. п.)позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессепланирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирмстановится весь­ма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанныморганизацион­ным механизмом ее реализации.

С высвобождением персонала связаны определенныефинансовые потери. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде.Сюда относятся: выплаты, определяемые законодательными или установленнымиотдельным договором нормами; расходы, понесенные в связи с улаживанием правовыхразногласии между сторонами; потери производительности труда в период времени,предшествующий фактическому увольнению, и в период адаптации нового сотрудника.Следует также отметить затраты, связанные с перестрой­кой рабочего процесса,перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождениюперсонала адми­нистрация пытается сократить период времени, в течение которогообразуются указанные затраты, свести потери фирмы и затраты к минимальнойвеличине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только навысвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации.Они наблю­дают за процессом высвобождения, за взаимоотношениями администрации,непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравниваютреальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счеттакого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаряпрофессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрацияпытается в максимально возмож­ной для данной ситуации степени увязать интересыкадровой политики с ин­тересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с описаннойсистемой мероприя­тий возможность хотя бы частичного решения своихматериальных, социаль­но-психологических и карьерных проблем, возникающих из-заувольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этоговоз­можности. К ним относятся:

·     юридические консультации по поводувозникающих претензий и компен­саций;

·     помощь, оказываемая будущимработодателям в процессе наведения спра­вок о сотруднике;

·     психологические консультации ипсихологическая поддержка при прове­дении организационных мероприятий,связанных с высвобождением ра­ботника;

·     формирование новой системы целевыхустремлений, новых схем профес­сионального и служебного продвижения — какусловия успешной профес­сиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методовсамооценки, психологическо­го тестирования или беседы с консультантом работникприходит к переосмыс­лению своих профессиональных и личностных позиций.

В общем виде система мероприятий по высвобождениюперсонала вклю­чает в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения обувольнении, кон­сультирование.

На первом этапе администрация решает, необходимо лиувольнение, и ес­ли да, то необходимо ли использование именно данной системымероприятий. Второй этап мероприятий доведение до сотрудника сообщения об уволь­нении- делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пунктдля дальнейшей консультационной работы.

Третий этап — консультирование — является центральнымзвеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общемвиде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороныслужбы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делаетсяпопытка уяснить все неудачи в работе на прежних должностях и наметить новыепрофессиональ­ные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поисканового ра­бочего места (например, разработка необходимых документов, чтобы онмог в будущем претендовать на новые должности, построение сети будущих контак­товпо поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т. п.). Третью фазуможно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе изразличных предложений о работе какого-то одного — с точки зрения индивидуальныхцелевых установок, сотрудника).

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсиюхарактеризуется рядом особенностей, отличающих его от увольнений по другимоснованиям. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен испланирован с достаточной точностью. Во-вторых, это событие связано с весьмаспецифи­ческими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены вобразе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценкепредстоящих изменений человеку свойственна стрессовая раздвоенность, под­часвнутренний драматический разлад. Поэтому процесс выхода на пенсию, а такженовая социальная роль являются в цивилизованных странах объектом достаточнопристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и оторганизации, где человек трудился. Свое конкретное выражение рабо­та ссотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в прове­денииопределенных мероприятий. Это курсы подготовки к выходу на пенсию и «скользящеепенсионирование».

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовкик выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам проработать волнующие ихпробле­мы, а также познакомиться с характерными чертами нового жизненногоэтапа. Содержание таких курсов и их методическое построение многообразно. Онимогут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме од­нодневныхи многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

•     правовые нормы и положения, связанные с уходомна пенсию;

•     экономические аспекты дальнейшей жизни;

•     медицинские проблемы;

•     возможности построения активного досуга и т.д.

«Скользящее пенсионирование» — практически дословныйперевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под нимподразуме­ваются система мероприятий по последовательному переходу отполноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также рядмеро­приятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни.

Отличительной особенностью системы «скользящегопенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению кконкретно­му сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начи­наетсяс установленной даты и заканчивается, в основном, по достижении пенсионноговозраста. Для многих зарубежных стран названный период охва­тывает время с 60-61до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образомпостепенный пере­ход к неполной занятости (неполной рабочей неделе илинеполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда иустановление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящегопенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретномусотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работникфирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающихпроизводственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пен­сионерможет привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессеобучения персонала, наставничества, управления адаптацией но­вых сотрудникови...

4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельностичеловека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни ит.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то,что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемывозникают при управлении любым объектом (промышленным пред­приятием, банком илигосударственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключаетсяв постоянном решении в процессе управления той или иной задачи*.

Руководителям приходится перебирать многочисленныекомбинации по­тенциальных действий, чтобы найти правильное действие для даннойоргани­зации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация моглачет­ко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из не­сколькихальтернативных возможностей. Следовательно, управленческое ре­шение — это выборальтернативы.