Статья: Альтернативність у стратегічному виборі

Тема:АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

1.        Формулюваннята аналіз стратегічних альтернатив та їх зміст.

2.        Вибір стратегічногонапряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).

Література:

Ковтун О. І.«Стратегія підприємства» ст. 151-169;

Клівець П. Г.«Стратегія підприємства» ст. 281-304.

Контрольнізапитання:

1.        Що єметою процесу формування стратегії і яка послідовність процесу формуваннястратегії?

2.        На основіяких даних формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвиткупідприємства?

3.        На якіпитання дає відповідь процес формування стратегічних альтернатив?

4.        У чомуполягає зміст основних стратегічних альтернатив?

5.        Якздійснюється оцінка стратегічних альтернатив?

6.        Щовідносять до якісних аспектів оцінки?

7.        Якапослідовність проведення вибору конкурентних стратегічних альтернатив?

8.        Щовпливає на вибір стратегії фірми?

9.        За якоюматрицею відбувається вибір стратегії для малих фірм?

10 За якою матрицею відбуваєтьсявибір стратегії для середніх фірм?

11 У яких випадках обираютьстратегію збереження?

12 Коли застосовують стратегіюлідерства?

13 Від чого залежить вибірстратегії для великих фірм?

14 Які Ви знаєте стратегічніальтернативи великої фірми?

15 Дайте характеристику цимальтернативам?

1 Формулюваннята аналіз стратегічних альтернатив

Метоюпроцесу формуванняконкретної стратегії є, власне, вибір стратегічної альтернативи, яка забезпечитьпідвищення ефективності діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.

Формуванняконкретної стратегії фірми — процес достатньо складний і тривалий. Іврешті-решт зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив зпевної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства. Загальнапроцедура формування стратегії дій для усіх рівнів стратегічного наборунаступна:

>Визначається набір цілей;

>Оцінюється різниця міме поточною позицією підприємства і його цільовоюпозицією;

>Пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічнихальтернатив поведінки;

>Здійснюється тестування запропонованих СА на предмет можливості звуженняпопередньо встановленого розриву (прогалини) міме поточною і цільовою позиціямипідприємства.

Отже,в основі вироблення стратегії підприємства, формування його стратегічногонабору лежить принцип альтернативності розвитку підприємства і його бізнесу,альтернативність у вирішенні проблем розвитку і конкурентної поведінки тощо,тобто альтернативність у стратегічному виборі.

Наоснові сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також данихзовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітніможливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхидосягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегіяпідприємства є ніщо інше, як визначення економічних можливостей підприємства наперспективу).

Ціваріанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і утворюють стратегічніальтернативи його діяльності в майбутньому (тобто, альтернативні варіантиреалізації виявлених можливостей, себто потенціалу підприємства).

Кожназ альтернативних стратегій, виходячи з прогнозу розвитку зовнішнього оточення, повиннапредставляти конкретну програму розвитку даного підприємства, яка надається дореалізації і є зорієнтована на досягнення успіху.

Процесформулювання стратегічних альтернатив дає відповіді на наступні запитання (див. рис. 1.1):

Нагадаємозміст основних стратегічних альтернатив.

#Стабілізація передбачає підтримку існуючих видів діяльності. її обирають фірми,що діють у сформованих галузях зі стабільною технологією або які займаютьдомінуюче становище на ринку. Конкретним варіантом цього типу СА є утриманняфірмою існуючої частки на ринку.

#Зростання передбачає розширення фірми різними способами — шляхом інтенсифікації(ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної),диверсифікації. Цю СА обирають фірми, що діють у динамічних галузях зі швидкоюзміною технології.

#Скорочення передбачає різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення)бізнесу фірми для підвищення його ефективності: скорочення витрат, скороченнябізнесу, «швидкого успіху», ліквідацію.

#Виживання передбачає зміну організації маркетингу і виробництва, переглядтоварної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення системуправління для захисту існуючого бізнесу фірми. Цю СА можна розглядати яккрайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми(фірма опиняється на межі банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою,оскільки це не відповідає інтересам керівництва, акціонерів, працівників.

Комбінованістратегічні альтернативи є поєднанням попередніх.

Умежах обраної базової стратегії, у свою чергу, можливі кілька варіантів рішень(напрямів дій), які є її стратегічними альтернативами — СА (див. рис. 1.2).

Так,базова стратегія зростання передбачає наступні СА: проникнення на нові ринки,диверсифікацію, співробітництво, зовнішньоекономічну діяльність тощо. Стратегіястабілізації — зменшення витрат, фінансову активізацію та економію, ревізіювитрат тощо. Стратегія виживання — перебудову системи управління, фінансової тамаркетингової діяльності тощо. Стратегія скорочення — скорочення витрат,скорочення бізнесу, ліквідація, скорочення з метою досягнення швидкого успіхутощо.

Нагадаємо,що сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку требадосягти внаслідок реалізації бізнес-стратегій окремих самостійних господарськихпідрозділів (синоніми — СГЦ, СОБ тощо) і функціональних стратегій. Тобто наоснові обраного загального типу стратегії економічної поведінки (загальноїстратеги) фірми розробляють бізнес-стратегії по окремим видам її діяльності.Процес вироблення стратегії на рівні СГІД аналогічний за своєю суттю виробленнюстратегії на корпоративному рівні. Отже і на цьому рівні по кожній стратегічнійбізнес одиниці (по кожному стратегічному господарському центру) відбуваєтьсявироблення аналіз стратегічних альтернатив (СА) і відтак подальший вибірефективної стратегії бізнесу, як альтернативного варіанту ефективних дій,адекватного можливостям (потенціалу) підприємства.

Бізнес-стратегії(як і функціональні та загальні стратегії) організації повинні завершуватисявідповідною системою стратегічних вказівок. Для конкретних альтернативнихбізнес-стратегій (СА розвитку бізнесу підприємства) характерно те, що вонизабезпечують реалізацію тільки однієї, явно домінуючої стратегічної вказівкищодо розвитку бізнесу підприємства. Як правило, така вказівка присутня у назвібізнес-стратегії. Типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретнаальтернативна бізнес-стратегія виявляється найбільш ефективною, ілюструє таблиця1.1.

Отже,як бачимо, можуть обиратися різноманітні альтернативи стратегії розвиткубізнесу підприємства. Усі вони врешті-решт визначаються значенням у динаміці(тобто зміною значень) 5-ох елементів (позицій) стратегії (іншими словами,параметрами 5-ох ознак стратегічного позиціонування фірми): продукт; ринок;галузь; місце (становище) фірми у середині галузі; технологія.

Можнавиділити наступні основні групи стратегічних альтернатив розвитку бізнесупідприємства (див. 1.4).

Зазначимо,що підприємство на кожному рівні може одночасно застосовувати декількастратегій (і особливо це стосується багатогалузе-вих компаній). Причому, стратегіїможуть застосовуватись як паралель-но, так і послідовно.

Слідтакож звернути увагу на те, що залежно від ролі та місця фірми та їїконкурентів на ринку можна запропонувати до застосування наступні 4 стратегічніальтернативи, в межах яких можливі власні альтернативні стратегічні дії:

1)Стратегії лідера (реалізуються тоді, коли фірма займає домінуючі позиції наринку, визнані конкурентами):

— стратегія розширення первинного попиту;

— оборонна стратегія;

— наступальна стратегія;

— стратегія де маркетингу;

2)Стратегії атакування лідера:

— фронтальної атаки;

— флангової атаки.

3)Стратегії переслідування лідера.

4)Стратегії фахівця (стратегії спеціалізації або концентрації на певномусегменті). А в залежності від умов діяльності (середовища) та ресурснихможливостей підприємств, стратегічні альтернативи, які можуть нимизастосовуватися, поділяють на такі типи (див. табл… 1.2): силові стратегії,стратегії ніші, стратегії пристосування, піонерські стратегії.

Стратегічніальтернативи залежно від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства

Таблиця1.2.

Стратегічні альтернативи Тип виробництва Розмір підприємства Стійкість підприємства

Витрати

на

НДДКР

Конкурентні переваги Силова масове великі висока великі

Висока

продуктивність

Нішова спеціалізоване .

великі,

середні, малі

висока середні пристосованість до ринку Пристосування універсальне малі низька малі гнучкість Піонерська (новаторська) експериментальне середні, малі низька великі випередження у інноваціях

2.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).

Процесформулювання стратегічних альтернатив (його результат) на будь якому-рівнівироблення стратегічного набору підприємства дає матеріал для наступного етапуформування стратегії, на якому здійснюється вибір стратегічного напрямудіяльності (розвитку) підприємства.

Нацьому етапі здійснюється оцінка (тестування) розроблених СА і на її основіпроводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації.

Вибірстратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):

>ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;

>результатів аналізу «портфеля продукції» фірми;

>альтернативних варіантів стратегії.

 До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:

— переваги фірми в галузі, де діє фірма;

— цілі фірми;

— інтереси і відношення вищого керівництва;

— фінансові ресурси фірми;

— кваліфікація менеджерів;

— зобов'язання фірми перед партнерами;

— міра залежності від зовнішнього оточення;

— фактор часу тощо.

 Оцінкастратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальніфактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою їїмети.

 Оцінкастратегічнихальтернатив і очікуваних наслідків їх реалізації здійснюється на основізастосування певних критеріїв, які формулюються як наслідки прийняття рішень.Зокрема, до якісних аспектів оцінки відносять:

=>відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;

=>можливість реалізації стратегії;

=>прийнятність для людей;

=>відповідність правилам і етичним нормам тощо.

Впроцесі оцінки стратегічних альтернатив за цими критеріями визначають:

©слабкі сторони конкретної стратегії;

©відповідність конкретної стратегії профілю діяльності підприємства;

®можливість реалізації конкретної стратегії за різними факторами (ресурсами,технологічним оснащенням, кадрами, досвідом, технологіями, законодавством,доступністю сировини тощо).

Адля кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій,застосовують формальні методи дослідження з застосуванням широкого спектраматематичних і статистичних прийомів обробки даних.

Конкретно,в ході оцінки стратегічних альтернатив встановлюється:

^відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення (динаміці ринку, життєвомуциклу виробу, конкурентним перевагам фірми тощо);

^відповідність стратегії потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям фірми, структуріфірми, ресурсному потенціалу тощо);

^прийнятність ризику, закладеного в стратегію.

ЬВибір загальної стратегії (загального стратегічного спрямування розвитку) фірмислід здійснювати за наступним алгоритмом (рис. 11.5):

Длявизначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернативи (охоронної,консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підприємства (як і длявизначення стратегії, яку використовує підприємство, навіть не підозрюючи проце, що є вкрай цінним для умов в яких розвивається і застосовуєтьсястратегічний менеджмент на підприємствах в Україні) можна застосовувати SРАСЕ-матрицю.

Адля подальшого перегляду стратегічних альтернатив (СА), в межах обраноїзагальної стратегії і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства, використовуютьматрицю вибору стратегій Томпсоиа і Стріклепда, за критеріями зростання ринкута конкурентної позиції підприємства (див. рис. 1.6). Внесені в матрицюстратегії (варіанти поведінки) подані у порядку їх пріоритетності. Перегляд САповинен доповнюватися аналізом факторів внутрішнього та зовнішнього середовищапідприємства з метою обрання оптимальної стратегії (або мінімального наборустратегій) та оцінки рівня ресурсного забезпечення обраної стратегії.

Дляпідприємств зі слабкою конкурентною позицією, що діють на ринку з високимитемпами зростання необхідно (доцільно) провести зміцнення конкурентної позиції ів цьому контексті слід здійснити перегляд стратегії концентрації відповідно доможливостей, які забезпечують високі темпи зростання ринку. У першу чергу, дляпорівняно молодих підприємств можливою до застосування є альтернатива освоєннянових сфер діяльності. А слабким в конкурентному плані підприємствам, за умовинаявності у них матеріальних ресурсів, можна реалізувати сценарій вертикальноїінтеграції. Наступна можлива СА до якої може вдатися підприємство зі слабкоюконкурентною позицією на ринках із високими темпами розвитку є стратегіядиверсифікації в суміжні або й навіть нові галузі бізнесу. А для слабких вконкурентному плані підприємств, у яких спостерігається дефіцит ресурсів тазнань можливою альтернативою може виступати курс на об'єднання з підприємствамиданої галузі (горизонтальна інтеграція шляхом злиття або продажу більш сильномупідприємству) або з підприємствами інших галузей.

Увипадку, якщо жодна з вище перелічених СА не може дати позитивного ефекту абоне може бути реалізована варто перейти до стратегії скорочення (за сценаріємскорочення бізнесу) або як крайній варіант — до стратегії ліквідації.

Підприємствам,які мають сильну конкурентну позицію та діють на ринках з високими темпамизростання доцільно дотримуватися стратегії концентрованого зростання (тривалоїконцентрації в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринкуі подальшого розвитку конкурентних переваг) за сценаріями збереження чирозширення частки ринку.

Дляподальшого зміцнення конкурентних переваг підприємство може реалізуватистратегію вертикальної інтеграції. А в умовах сповільнення зростання на даномуринку можливий чи навіть доцільний перехід до стратегії диверсифікації всуміжні галузі.

Підприємстваз сильними конкурентними позиціями, що діють на ринках з повільними темпамизростання мають усі підстави для застосування (дотримання) стратегіїконцентричної диверсифікації (в суміжні галузі). У випадку коли суміжні галузіуже не в стані забезпечити умов для зростання, підприємству доцільно розглянутиальтернативу диверсифікації в абсолютно нові види діяльності (реалізуватиконгломеративну диверсифікацію або піти на створення СП в нових галузях).

Альтернативами,що можна реалізовувати за такої ситуації виступають стратегії, що в стані якщоне забезпечити високі темпи зростання, то принаймні гарантувати нормальнийрівень прибутків від бізнесу. А саме — стратегію вертикальної інтеграції тапродовження (поглиблення) стратегії концентрації.

Підприємствазі слабкою конкурентною позицією, що діють на повільно зростаючих ринкахповинні переглядати усі можливі СА: від перегляду варіантів стратегіїконцентрованого зростання до крайнього кроку — ліквідації бізнесу.

Вибірконкурентних стратегічних альтернатив можна проводити шляхом аналізу конкурентнихпереваг фірми і її положення на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана (див. табл. 1.3).

Данатаблиця дає можливість оцінити характер ринку, на якому діє фірма, і їївизначальні конкурентні переваги та обрати для неї ефективну конкурентну стратегію.

Слідтакож відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір. Прицьому, вибір стратегії для малих фірм здійснюється за матрицею «продукт — формаіснування фірми»:

Суверенітет Стратегія копіювання Стратегія оптимального розміру Симбіоз Стратегія використання переваг великої фірми Стратегія участі у бізнесі великої фірми Подібний продукт до продукту великої фірми Оригінальний продукт

Продуктмалої фірми

Длямалих підприємств можливі наступні СА до застосування:

1)Стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту)великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальникомпевного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача — комплектуючою)для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому,для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсьодної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.

2)Стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певнихдоговірних стосунках між МП і ВФ, згідно яких МП забезпечується з боку ВФ їїтоварами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певніпреференції та винагороду — виняткові ділові стосунки, перерахування частинидоходів тощо. Формою таких стосунків виступає франчайзинг.

Такастратегія застосовується переважно підприємствам, що діють у фрагментарнихгалузях.

3)Стратегію оптимального розміру використовують МП для яких можливості зростанняє обмеженими, а виробництво у великих розмірах — перспективним.

4)Стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, алепри цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом)хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.

Вибірстратегії для середніх фірм здійснюється за матрицею «темп зростання фірми- темп розширення ніші»:

Стратегія виходу з ніші Стратегія лідерства у ніші Стратегія збереження

Стратегія

пошуку «загарбника»

Помірні Швидкі

Темпирозширення ніші

♦Середні підприємства для виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватисястратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА)залежатиме від темпів зростання як самого підприємства так і темпів розширенняніші:

 1) Стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді колипідпри­ємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватименебезпека втрати ніші таким підприємством;

 2)Стратегію лідерства застосовують тоді коли підприємство володіє достатнімифінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу,недопустивши до неї конкурентів;

3)Стратегію пошуку «загарбника» використовують коли підприємство не маєкоштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з бокуВФ при збереженні своєї спеціалізації;

4)Стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намірперетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.

Вибірстратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікаціїі зводиться до таких альтернатив:

Стратегічні Характеристика стратегії

альтернативи

великої фірми

зростання профіль прибуток «лев» пришвидшене спеціалізація на великому сегменті ринку

Достатній

 для зростання

«слон „ середнє, стабільне диверсифікація на ринку

забезпечує стійкість на

ринку

“бегемот „ сповільнене диверсифікація на багатьох ринках

недостатній,

можливий

збиток