Реферат: Типичные ошибки процесса бюджетирования

Ольга Гаврилова, генеральный директор ООО «Центрпрофессиональной подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»

Длясовременных компаний актуальной задачей является внедрение и развитие системыбюджетного управления. Однако, даже в тех фирмах, где процесс бюджетированиядостаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места»важно выявить и вовремя исправить.

Обычноперед компанией встает вопрос: как сделать систему бюджетного управления (СБУ)максимально эффективной? Для этого необходимо выяснить, что представляет собойсистема бюджетного управления, каково ее назначение и условия успешногофункционирования. Системный подход к этому вопросу позволит избежать многихошибок при постановке и совершенствованию СБУ в компании.

Типичныеошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

— концептуальные;

— методологические;

— управленческие.

Концептуальные погрешности

Мыговорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системеуправления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие даннойсистеме: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольночасто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такойстратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системыбюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию истратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например,одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этоминтернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижениеинтернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты наразработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобыбыть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентироватьсвои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать еебюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию.Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.

Бюджетноеуправление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений недолжны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, накоторые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центрыфинансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководителивсех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Методологические недочеты

Управленческиерешения руководство принимает на основании информации об отклонениях отбюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные.Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следуетзаметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют.Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «Вэтом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческийучет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение отбюджета, а только потом на основании анализа этой информации приниматьуправленческие решения.

Извышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета — это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичнойошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета.Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использоватьдля бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она неоперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление,например, по центрам финансовой ответственности.

Такимобразом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данныхуправленческого учета.

Управленческие ошибки

Чтобымеханизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимоуправлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержатправила, последовательность и логику управления. Также регламенты задаютдинамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Какправило, система регламентов в компании состоит из:

— регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапесоздания СБУ);

— регламента разработки и корректировки бюджетов;

— регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

— регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильноразработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себяназначение, описание и сроки представления как входной, так и выходнойинформации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений,участвующих в управлении, ответственные лица.

Следуетотметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно долженсодержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели иресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своихбюджетов.

Такженужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляютзапланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальнымии продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следуетиспользовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которыхмогут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практикачасто встречается на российских предприятиях.

Финансовыеруководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование,правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а простоудовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц.Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективноефункционирование составляет 3 года.

Типичнойошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма.Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджетыкорректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это можетбыть менеджер бюджетного процесса, в других — только Бюджетный комитет.

Принципиальноеруководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие илиотсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функцииданного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы,обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетныхрегламентов.

Каждыйсотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать заих невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своеготоп-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответятфинансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

Напредприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все егоучастники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы иминусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетнуюмодель.

Резюмируявышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой являетсяотсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Еслиабстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можноиллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которойотсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилистудобраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередьнужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУявляется сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, являетсяим на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваиваютэту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

Оптимальное содержание регламента

Желательно,чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующиеэтапы:

определениецелей и задач СБУ;

определениецентров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

разработкабюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовойотчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, атакже логику построения бюджетов верхнего уровня;

разработкатехнологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

созданиесистемы документооборота;

отладкаработы системы в тестовом режиме;

обученияперсонала;

выбори внедрение системы автоматизации.

«Безлогичного бюджета не обойтись…»

Рекомендациямидля финансистов и особенностями бюджетирования в своей организации поделилсяАндрей Крючков, консультант фирмы «ПАКК».

— Андрей, каковы, на Ваш взгляд, типичные ошибки бюджетирования в российскихфирмах? С чем они связаны?

Ябы выделил два главных недостатка существующих систем планирования российскихпредприятий: Первый — управленческие решения, закладываемые на этапе планирования,зачастую не обоснованы. Это неизбежно, если структура планируемой информации несоответствует учетной или отсутствует связь между собираемыми данными иреальными потребностями управления.

Второйфактор более очевиден, но в тоже время труднее поддается корректировке. Дажехорошо продуманный бюджет оказывается несостоятельным в организациях, гдеотсутствует порядок распределения функций между подразделениями иответственности между руководителями. В таких условиях качественноепланирование не может существовать в принципе. Причина проста: лиц,содержательно владеющих информацией и готовых принимать решения, просто несуществует. Таким образом, без построения логичной системы управления в этомслучае не обойтись.

— Есть ли какие-то проблемы бюджетирования, которые на данный момент наиболееактуальны?

Кнаиболее важным проблемам я бы отнес оптимальное распределение ресурсов иконтроль результатов работ. Кроме того, есть и частные нюансы. Например, вконсалтинговых компаниях дополнительная сложность заключается в том, чтосотрудники долгое время находятся в командировках, не имея доступа кпостоянному рабочему месту. Поэтому передача информации может задерживаться вовремени. Решить эту проблему можно при помощи технологий удаленного доступа изащиты информации.

— Что Вы порекомендуете компаниям для минимизации ошибок при планировании?

Длясовершенствования процесса в первую очередь необходимо прояснить управленческийсмысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетныесистемы под нужды планирования, а планирование — под возможности информационнойсистемы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования,соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективамразвития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

— Как Вы считаете, каков оптимальный срок для планирования бюджета?

Иногдарационально совместить процесс бюджетирования с периодом составлениябухгалтерской отчетности. Например, месяц и год, или квартал и год. Для оперативногоуправления финансами (разработка бюджета движения денежных средств илиплатежного календаря) можно использовать меньший период: неделю или декаду.Долгосрочное планирование (составление бюджета развития и инвестиционнойпрограммы) выполняется на 3 — 5 лет.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.finansy.ru