Реферат: Методы спасения репутации фирмы

Коммуникационные стратегии,необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации привозникновении кризисной ситуации. От того, как будет подана эта информациязависит успех в преодолении кризиса и сохранение деловой репутации фирмы.

Грэм Даулинг (Grahame Dowling),известный австралийский профессор и специалист-практик по паблик рилейшнз (PR).

При возникновении кризиснойситуации представители СМИ, как правило, задают три основных вопроса:

1. Что случилось?

2. Кто виноват?

3. Что вы собираетесь делать?

Ответы на вопросы «что случилось»и «кто виноват» могут фактически оказаться изложением причин и последствийкризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятностьих дальнейшей модификации была сведена к нулю. Как будет подана эта информация,естественным образом приводит к ответу организации на третий вопрос.

На этом этапе общения организациис журналистами важную роль могут сыграть PR-специалисты (как работающие вкомпании, так и сотрудники специализированного агентства). Их знакомство соспецификой работы средств массовой информации, знание манеры поведенияотдельных репортеров и умение составлять пресс-релизы может внести существенныйвклад в корректное освещение действий организации по разрешению кризиса.

Коммуникационные стратегии,необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации

Эти 12 стратегий отражают оченьнесхожие друг с другом корпоративные философии.

Ответ аристократа. Это значит: а)ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. Так поступила компания Intel, когдапользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в однойиз первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то,что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу онивообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессоромдействительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутыйпользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональныхкомпьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политикувыборочных замен. Но в конце концов замена процессора стала производитьсябеспрепятственно. Комментаторы полагают, что коммуникационная стратегиякомпании Intel (сначала «ответ аристократа», затем «обвинение, угроза,сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») отражала личностьруководителя компании Энди Гроува (Andy Grove) и ее корпоративную культуру.

Не высовываться. В рамках этогоподхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИпереключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии можетзаключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновениикризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию илиобратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классическойстратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успехтакого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать вполе зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен еекорпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческимижертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогдакомпания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когдапострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результатырасследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты какнесправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнутькомпанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичногозаявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим. С интереснымпримером такого развития событий мы столкнулись после того, как автомобильныйпаром компании Р&О затонул в проливе Ла-Манш. Носовой створ парома осталсянезакрытым при выходе из порта в открытое море, вода тут же хлынула внутрь, ипаром пошел ко дну носом вниз. Английские суды, однако, оправдали членовэкипажа, обвиненных в преступной халатности, а по юридическим причинам компаниюнельзя было обвинить в непредумышленном убийстве. Поэтому родственники жертв ижурналисты критиковали компанию и судебную систему за их неспособность наказатьвиновных в катастрофе.

Звонок адвокату. К этой стратегиииногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроеннымипосторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику)или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальнойинформации. В 1991 г. эту стратегию использовал австралийский банк Westpac,чтобы ограничить распространение конфиденциальной информации, касающейсякредитов в иностранной валюте, полученных одной из его дочерних компаний.Юристы банка добились судебного запрета на публикацию средствами массовойинформации и частными лицами материалов, которые могли оказать негативноевлияние на бизнес. Единственным результатом принятых юристами мер было то, чтокризис переместился со страниц деловой прессы в популярные газеты ителевизионные новости. Вызвавшие всеобщий интерес статьи о клиентах банка,которых довели до банкротства, служили темой для освещения кризиса в СМИ еще втечение нескольких месяцев; кризис даже получил собственное имя — «Афера спосланиями в банке Westpac».

Обвинение, угроза, сокрытие,отрицание. Эту стратегию использовала компания Mitsubishi Motor Manufacturingof America, когда в 1996 г. ее обвинили в том, что в стенах компаниисовершаются сексуальные домогательства (замечания сексуального характера,похлопывание ниже спины, непристойные рисунки на стенах). Когда Комиссия поравным возможностям трудоустройства (Equal Employment Opportunity Commission)объявила о возбуждении дела против компании, то там с порога отмели всеобвинения и даже направили полные автобусы рабочих, чтобы пикетироватьпредставительство комиссии в Чикаго. Если такая агрессивная ответнаяPR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждаетобвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можноиспользовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многихлюдей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения,останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.

Найти другого виновника. Вомногих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действиядругих людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение этустратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения иинструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватнымисложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей,не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидентавиноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они моглипострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что оначасто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинениявыдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие ккомпании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонскоеуправление транспорта после крупного пожара на станции метро King's Cross.Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущербиз-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшеерасследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабовпожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американскихводителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у ее модели«Ауди 5000» есть проблема «внезапного ускорения».

Парировать удар и обезоружитьпротивника. Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которойприбегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания используетметоды популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другойстороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют вспорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют впроцессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводупроизводственных отношений. Например, когда в 1989—1990 гг. возниклисущественные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшиеавиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целуюполосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение отсвоих обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам.Еще один пример — это атака в средствах массовой информации, предпринятая компаниейSuziki в ответ на статью в американском журнале Consumer Reports, которыйутверждал, что ее внедорожник «самурай» слабо устойчив и может легкоперевернуться.

Опасный бизнес. Эта стратегиябазируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например,горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздновступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мерпредосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типакризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичныхорганизаций. Например, аварии на атомной электростанции Three Mile Island в СШАи на Чернобыльской АЭС в СССР повлияли на имидж и репутацию всей ядернойэнергетики. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez», приведшее к выбросубольшого количества нефти, оказало негативное воздействие на все нефтяныекомпании. Часто для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощиотраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого илинекого человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности,связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержатькомпанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).

Стечение обстоятельств или «нампросто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о такихвещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например,авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане,подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодныеусловия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу(обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось,что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшиеобстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компанияможет приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой)отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобыпринести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальныи шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказатьсяот прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в моменткатастрофы космического челнока «Challenger».

Не падать духом. Когда врезультате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будетнемедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил на эти цели 100 млн.ф. ст. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а вдетском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали изпродажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакциякомпаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративныерепутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналистыполучили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причинзаражения.)

Публичное жертвоприношение. Вкачестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало закатастрофой самолета компании British Midlands Airways, рухнувшего наавтомагистраль M1 в Великобритании. После всестороннего открытогорасследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибкапилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании.Еще один пример подобной реакции — преждевременная отставка председателяправления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компаниябыла признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольшихсоперников — авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компаниизанял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя еговина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.

Уход с рынка. Это — судьба многихдетских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания,признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должностилюдей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и неотносится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий,имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительныхдействий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегиейпользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, чтопотенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. Вдругих случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакцияпотребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после катастрофы врезультате террористического акта одного из ее самолетов в небе над шотландскимгородком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки вЛондон упало до столь низкого уровня, что авиакомпания была вынуждена продатьэто направление перевозок компании United Airlines.

Дайте нам еще один шанс. В этомслучае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность закризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда можетсопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. В случае савиакомпанией Japan Airlines ее президент Ясумото Такаги (Yasumoto Takagi) ушелв отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов Другой пример — банкSalomon Brothers, в котором высшее руководство вынуждено было покинуть своипосты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиесяторговли облигациями. Эту стратегию часто используют политические партии, гдеответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересенпсихологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабыкризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себявсю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетвореннойэтой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которойруководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельностилюдей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальнуюответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована длятого, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением,гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компанииеще один шанс.

Задача этих 12 коммуникационныхстратегий — отразить многообразие вариантов, открытых для компании, и послужитьстимулом для дальнейших размышлений. Они не представляют собой исчерпывающийсписок. По сути, эти стратегии являются полуфабрикатами для формированияинформационной политики компании.

В процессе анализа потенциальныхрисков в деятельности организации прорабатывается сценарий каждогопотенциального кризиса, для которого определяется соответствующаяинформационная политика. При этом можно составить небольшой план, в которомбудут расписаны хронометраж и последовательность действий при каждом отдельномтипе кризиса, например: 1) сформировать антикризисную команду; 2) изолироватькризис и ограничить его масштабы; 3) проинструктировать группу PR-поддержки; 4)выбрать и проинструктировать официального представителя компании и т.д.

Для того чтобы оценить реакциюкорпоративной аудитории можно использовать несколько методов анализа рынка. Спомощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наличие благоприятныхили неблагоприятных реакций на этот и другие сценарии. На основании анализарезультатов этих интервью будет разработана стратегия ответной реакции насообщения СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансироватьмнение топ-менеджеров и PR-специалистов с информацией, в которой нуждаютсяжурналисты и корпоративная аудитория. Часто после кризиса компании критикуютсяза то, что их поведение было чересчур высокомерным. Высокомерие — это верныйспособ похоронить хорошую репутацию.

Список литературы

Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта www.elitarium.ru