Реферат: Стратегическое планирование
Введение.
Весьпроцесс планирования в экономической организации можно разделить на две основныестадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) иопределение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование).
Понятие«стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значениеи означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.
Стратегияфирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данныхцелей.
Другимисловами, разрабатывать стратегию действия фирмы, значит, определять общиенаправления ее деятельности.
Стратегиейне может быть простое определение желаемых целей и удобных способов ихпретворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработатьстратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальныхвозможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — прежде всего реакцияорганизации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.
Обычностратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя вомногих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании.
Этапы стратегического планирования напредприятии.
Процесспланирования — это не простая последовательность операций по составлению планови не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойтивслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организациейцелям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие впроцессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуюттворчески и способны к изменению характера действия, если этого требуютобстоятельства.
Процессстратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляетсясовместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Он показан нарис. 1.
Важнопонять, что этот процесс стратегического планирования применим как для маленьких,так и для больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих услуги;коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя каждый этап процесса планированияимеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегическогоплана полезно для всех.
/>
Рис.1. Процесс стратегического планирования.
Определение задачи организации.
Задачаорганизации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельностии соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителейобслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессыиспользуются.
Задачиорганизации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новымпродуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг;завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельностипосредством приобретений или продаж.
Деятельностьфирмы хорошо интегрирована с точки зрения не только технологии, но ипроизводства, маркетинга и сбыта. Это объединение ресурсов сказалось навпечатляющих показателях долгосрочного роста и прибыльности и создало фирмехорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас ив будущем.
Стратегические хозяйственныеподразделения.
Послеопределения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственныеподразделения (СХП) — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающиеза ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации сконцентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полнойответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включатьвсе товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые дляодинакового пользования в зависимости от задачи организации.
СХП- основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из нихимеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок;одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своимиресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явноеотличительное преимущество.
КонцепцияСХП была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженералэлектрик» в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные подразделения,которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы,необходимые для их роста.
Вфирме «Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера.На 16 из них (включая основные виды бытовой техники, средства освещения,электромоторы, реактивные двигатели, медицинское оборудование, электронику ифинансовые услуги) приходится 87 % сбыта и 92 % прибылей; во всех этих областях«Дженерал электрик» является лидером. Другие СХП, связанные спроизводством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своегофункционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты.
Организацияможет стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений.Например, в свое время фирма «Вестингаус» имела 135 СХП, причемкаждое из них направляло свои планы высшему руководству в одно и то же время. Результатомэтого было столь большое число различных меморандумов, что их просто физическинельзя было прочитать и проанализировать. Соответственно структура компании«Вестингаус» была преобразована: было создано 26 стратегическихподразделений, начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов. В тоже время если организация имеет слишком мало СХП, то могут игнорироватьсяважные различия в планировании, целях маркетинга, стратегии и тактике.
Скольконужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшегоруководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленныхфирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированнаяфирма может иметь и одно СХП.
Установление целей маркетинга.
КаждоеСХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговойдеятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажив долларах, процент роста прибыли, доля рынка), так и в качественных понятиях(образ, инновационность, положение в отрасли).
Средиорганизаций существует растущая тенденция к объединению количественных икачественных целей. Например, положение в отрасли можно оценивать на основероста доли рынка, а инновационность — на основе количества зарегистрированныхновых патентов. Таким образом, можно определять качественные цели однозначно.
Исследованияпоказали, что:
дляфирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важнымаркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов,разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикойценообразования;
дляпроизводителей потребительских товаров — с долей прибыли, стимулированиемпродаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиямиторговых агентов и расходами на рекламу;
дляфирм, действующих в области сервиса, — с усилиями торговых агентов, рекламнымитемами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.
Ситуационный анализ.
Входе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности ипроблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы надва общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении онадвижется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оцениваютспособности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны всравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или инуюстратегию компании.
Иногданесмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабыестороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группытоваров.
Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечьи удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях оструктуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение ицена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; этистратегии должны координироваться.
Стратегиядолжна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должнопредусматривать установление приоритетов, распределение ответственности,временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности вобучении персонала. Вот пример плохой, нечеткой стратегии" для того чтобыувеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены надизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать болеечеткие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличила с6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной ифункциональной упаковки; усиленной рекламы для привлечения 200 основныхпотребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего видабез увеличения издержек.
Частофирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например,компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать этонесколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивнуюрекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель;понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективнообъединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.
Каждаяиз альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например,ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чемсоздавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся нанизких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегияможет привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистуюприбыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения,трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящихмест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться кизменениям окружающей среды.
Четыреподхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях:матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинггрупп», воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическаямодель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает ииспользует все свои возможности, товары и направления деятельности). На основеэтих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываютсясоответствующие стратегии.
Матрицавозможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырехальтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация(рис. 2). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможностикомпании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могутсочетаться.
/>
Рис.2. Матрица возможностей по товарам/рынкам.
Стратегияпроникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще ненасыщен. Фирма стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующихрынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения исамых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньшене пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов иувеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегияразвития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок;в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новыесегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые областиприменения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках илипобудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она можетпроникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка,спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары;использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщеннымиусилия по продвижению.
Стратегияразработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок ипользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые илимодифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новыемодели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с ужевнедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношениюк данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта;продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известнойфирмой.
Стратегиядиверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчурзависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпускновых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми дляотрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвиженияотличаются от традиционных для фирмы.
Матрицавозможностей по товарам/рынкам для фирмы «Кока-кола» используетсочетание стратегий. Ее план — реакция на несколько факторов: большоеколичество безалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет,и относительный размер этой группы уменьшается;
ценына сахар могут быть нестабильными;
конкуренцияна рынке газированных напитков очень значительна;
некоторыесуществующие рынки насыщены и располагают незначительными возможностями длядолгосрочного роста;
естьвозможности за рубежом.
Матрица«Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждоеиз своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпамгодового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых,какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых,какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
Воснове матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем нижеотносительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабовпроизводства (большие фирмы могут механизировать и автоматизироватьпроизводство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов иопераций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции призаключении сделок.
Матрицавыделяет четыре типа СХП: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети»(«вопросительные знаки») и «собаки" и предполагает стратегии для каждогоиз них (рис.3).
/>
Рис.3. Матрица «Бостон консалтинг групп».
«Звезда»занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли(быстрый рост). Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы вусловиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, нотребует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долюна рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объемрекламы, изменение продукции или более обширное распределение. По мере того какразвитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойнуюкорову».
«Дойнаякорова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) вотносительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычноимеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно ихпереманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных
затратна маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимодля поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньгиподдерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия фирмыориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовыескидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов длястимулирования повторных покупок.
«Трудныйребенок», или «вопросительный знак», незначительно воздействуетна рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимуществанеясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержанияили увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительныесредства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение,активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены илиуйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХПможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдетсятакая поддержка.
«Собака»- это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой илисокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительноеприсутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количествопотребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу,структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки инезначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытатьсявыйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации доминимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Программавоздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтомстратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций длятого, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрамии двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций идвижением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется поотраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определитьвоздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование. В 1983 г. впрограмме участвовали 2 тыс. СХП в 600 корпорациях.
Согласнорезультатам данной программы на доход сильнее всего влияли следующие факторы,связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровеньинновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующимиканалами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, данныепрограммы говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств,относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокиеуровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами,которые дает матрица «Бостон консалтинг групп».
Информациянаправляется участвующим компаниям в следующих формах:
стандартныесообщения — информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологиии структуре издержек;
сообщенияпо анализу стратегий — описание воздействия изменений в стратегии на кратко- идолгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;
сообщенияоб оптимальных стратегиях — изложение стратегии, максимизирующей результаты;
сравнительныесообщения — анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так инеудачливых.
Общаястратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планированиямаркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (врамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество(уникальность или цена).
Объединяяэти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.
Используястратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок ипроизводит товары в большом количестве. При помощи массового производства онаможет минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагироватьна рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровеньцен.
Используястратегию дифференциации фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар,который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательныйдля многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями какуникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности.
Врезультате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретаютдостаточную лояльность к товарной марке.
Врамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынкачерез низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержкипосредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенныхдля специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживаниирынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласномодели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит v-образную форму, как показано на рис. 4. Фирма с небольшойдолей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированнойстратегии.
/>
Рис.4. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической моделяхПортера.
Вотличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и согласно моделиПортера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо однойконкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будетнезначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошиепоказатели.
Оценкаподходов к стратегическому планированию. По данным обследования крупныхамериканских промышленных фирм, рассмотренные или похожие подходы к стратегическомупланированию используют более трети опрошенных.
Хотяоценка каждого из описанных стратегических подходов выходит за рамки настоящейкниги, они имеют общие сильные и слабые стороны. Их основным достоинствомявляется то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары иливиды деятельности; на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии;можно оценивать функционирование относительно подставленных целей; выявляютсяпринципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживатьдействия конкурентов и распределение ресурсов.
Основныенедостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут бытьслишком упрощенными и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны кизменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывают условияокружающей среды и подкреплены научными исследованиями, чаще используютсяплановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями.
Матрицувозможностей по товарам/рынкам, матрицу «Бостон консалтинг групп»,программу воздействия или общую стратегическую модель Портера следуетрассматривать как одну из сторон процесса стратегического планирования, а некак весь процесс планирования.
Реализация тактики.
Тактикапредставляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданноймаркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическоепланирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкойинформацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своихпотребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и бытьадаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.
Дваважных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговуюдеятельность и временем осуществления маркетинговых действий. Вложения вмаркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержкина обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением ивыполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время иобращение с товаром. Цель — минимизировать эти издержки при заданном уровнесервиса.
Расходы,создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Ихснижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организациинеобходимо оценить доходы при различных уровнях издержек и различных сочетанияхмаркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровеньэтих расходов низок (например, западные специалисты указывают, чтоиспользование слишком маленького числа продавцов может привести кнедостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся посещать сжелательной частотой, и излишним затратам времени на переезды продавцов.Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли.Использование слишком большого числа продавцов может ограничить ихэффективность, поскольку количество потенциальных потребителей, доступныхкаждому, уменьшается и некоторые клиенты будут посещаться слишком часто.
Второеважное тактическое решение связано с определением временной последовательностимаркетинговых операций. Правильно выбрать время — значит первенствовать впредставлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степениготов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать ихврасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладатьчетким конкурентным преимуществом со своими представлениями о рискеинновационных действий. В любом случае организация должна понимать, чтомаркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени идействовать надо соответственно.
Слежение за результатами.
Включаетсравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенногопериода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики,данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает отпланов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будутопределены области, в которых возникают проблемы.
Внекоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействиянеконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужноделать в случае неблагоприятных обстоятельств.
2. Принципы планирования на предприятии.
Принципыстратегического планирования определяют характер и содержание плановойдеятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принциповстратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы иуменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
ЕщеА. Файоль определил 4 основных принципа стратегического планирования, назвав ихобщими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность,гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принципстратегического планирования — принцип участия.
2.1. Принцип единства.
Принципединства предполагает, что планирование в экономической организации должноиметь системный характер. Понятие система означает:
1)существование совокупности элементов,
2)взаимосвязь между ними;
3)наличие единого направления развития элементов системы, поведения,ориентированного на общие цели.
Основныесоставляющие понятия «система» можно описать, используя категории «координация»и «интеграция».
Элементамипланирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, иотдельные части процесса планирования Взаимосвязь между подразделениямиосуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть науровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственногоотдела, финансового отдела).
Единоенаправление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономическойорганизации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений(т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например организация в целом==> продуктовое подразделение => цех ==> бригада), их интеграции.
Координацияплановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том,что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, еслитакое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данногоуровня, всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отраженыв планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования на предприятии.
Интеграцияплановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразиеотносительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений,то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует,исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью планаболее высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные ворганизации, — это не просто совокупность, набор документов, это ихвзаимосвязанная система.
2.2. Принцип участия.
Принципучастия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждыйчлен экономической организации становится участником плановой деятельности,независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процессстратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого ононепосредственно затрагивает. Стратегическое планирование, основанное напринципе участия, называют партисипативным.
Выгоды реализации принципа участия.
Во-первых,каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации,знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективнуюинформацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменнойинформацией облегчается.
Во-вторых,личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессепланирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планамиработающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворениесобственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые,ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух ворганизации
В-третьих,применение принципа участия способствует тому, что работники организации,занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новыенавыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит,организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.
В-четвертых,партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые частовступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство ипланирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководителисами привлекаются к их составлению.
Организацияпартисипативного планирования. Если организация невелика, система участия в процессепланирования может быть основана на непосредственных контактах междуруководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.
Практическоеучастие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамкахтаких структур как «кружки качества».
«Кружкикачества» возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на посредственныйуровень японских товаров. До второй мировой войны слова «сделано в Японии»означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодняположение в китайском, а отчасти, и в молодом российском бизнесе. Кружкикачества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, тоесть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них длярешения этой проблемы.
Кружоккачества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одногопроизводственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с ихработой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздошире, чем это обозначено в их названии.
Обсуждениестратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важныхвопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются кколлективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем,что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задачдеятельности фирмы.
Иногдасобрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. Внекоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельностькружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие всобраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.
Вкрупных компаниях для организации партисипативного планирования могут бытьрекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторыепозволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.
2.3. Принцип непрерывности.
Смыслпринципа непрерывности заключен в том, что:
процесспланирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамкахустановления цикла;
разработанныепланы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому,третий — на смену второму).
Второеиз условий непрерывности планирования — постоянное последование планов другдругу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаипрерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течениеопределенной части года, утверждают его и прекращают планирование до началаследующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя изследующих важных предпосылок:
•неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делаютнеобходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешнихусловий и соответствующее исправление и уточнение планов;
•изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своихвнутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такиеизменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому ненужным.
И,наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постояннуювовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими изэтого выгодами.
2.4. Принцип гибкости.
Принципгибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планами процессу планирования способности менять свою направленность в связи свозникновением непредвиденных обстоятельств.
Дляосуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в нихможно было вносить изменения увязывая их с изменяющимися внутренними и внешнимиусловиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые«надбавками безопасности», или «подушками».
Однакосуществуют определенные пределы резервов планирования.
•резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планыокажутся неточными,
•слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, чторазмывает ориентиры деятельности фирмы.
Сфинансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается вдополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятнымбудущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительныезатраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видовизделий потребует переналадки такого оборудования.
Приданиегибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения.Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные сней преимущества не окупят их.
2.5. Принцип точности.
Всякийплан должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима снависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны бытьконкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние ивнутренние условия деятельности фирмы.
Стратегическое,долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целейи самых общих направлений деятельности, потому что количество достовернойинформации о будущем очень невелико, а диапозон и скорость изменений постояннорастут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельныхподразделений организации, конкретность и проработка деталей должны статьобязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющимидействия людей и коллективов, реализующих эти планы.
3. Необходимость и выгоды стратегическогопланирования.
3.1. Отсутствие стратегическогопланирования на предприятии.
Отсутствиепланирования ставит фирмы в такое положение, когда они:
непонимают будущих задач,
неумеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущиедействия органически связаны с будущими,
теряюториентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочнымиинтересами и не понимают общего смысла происходящих событий,
нев состоянии определить основные потребности рынка,
оказываютсяв более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночнойдеятельности.
3.2. Преимущества применениястратегического планирования на предприятии.
Применениепланирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важныепреимущества:
•делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
•проясняет возникающие проблемы;
•подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
•стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе,
•улучшает координацию действий в организации;
•создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
•увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
•способствует более рациональному распределению ресурсов;
•четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
•улучшает контроль в организации.
Заманчивобыло бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такогоэкономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота,прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторыеспециалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли быпроиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельныхпредположений дело не идет.
Напротив,как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаныс формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательскоготаланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многиепредприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тотпериод своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляютсяпроблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.
3.3. Необходимость стратегическогопланирования на предприятиях России.
Дляроссийских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применениистратегического планирования.
1.Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел кувеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также квозникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования,адекватных современному рыночному хозяйству.
Главнаяпроблема, связанная с применением планирования в этой сфере — недоверие кформальному планированию, основанному на мнении, что бизнес — это умение«крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюданедостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее,многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или,по крайней мере, вводить должность плановика.
2.Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия.Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планированияотносится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюдапланирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановуюдеятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, непредполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определятьсобственные цели развития.
Поэтому,как и организациям первого типа, государственным и приватизированнымпредприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современныйрынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижностьвнутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для болеесерьезного применения планирования. Определим основные факторы возрастающейроли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.
Заключение.
Планированиепредставляет собой одно из важнейших условий деятельности организаций на пути куспеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко себепредставлять сущность и задачи планирования в организации. Они также должнызнать его особенности в условиях деятельности конкретной организации и рыночнойэкономики в целом.
Известно,что плановая деятельность широко распространена в мировой экономике. Болеетого, она имеет весьма существенные особенности в различных общественныхсистемах, а также различного рода опыт, накопленный в них.
Важнейшейзадачей планирования в организациях является минимизация рисков в еедеятельности. Руководство организаций с помощью планов, по сути, предпринимаетпопытки прогнозирования будущего развития событий. И чем более точны будутпрогнозы, полученные с помощью планирования, тем менее неожиданными будутразличного рода ситуации, связанные с деятельностью организации.
Рискив деятельности организаций, прежде всего, связаны с вероятностью убытков,размеры которых могут варьироваться от небольших до таких, которые могутпоставить под угрозу само существование организации.
Врыночной экономике менеджеры не могут рассчитывать на покрытие убытков отдеятельности организаций со стороны государства. А потому они должны обладатьнадежной технологией планирования, постоянно совершенствовать свой опыт в этойсфере деятельности.
Списоклитературы
«Маркетинг»под ред. Л.В. Бирюковой, М.: Экономика, 2000
«Менеджмент»В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: Феникс, 2000
«Новаякорпоративная стратегия» И. Ансофф, С-П.: Питер, 1999
«Основымаркетинга» Ф. Котлер, М.: Инфра-М, 2000
«Планированиепредпринимательской деятельности предприятия»
В.А.Горемыкин, А.Ю. Богомолов, М.: Инфра-М, 2001
«Стратегическоепланирование» под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 1998