Реферат: Стратегическое планирование
Реферат выполнилистуденты гр.7212 Круткин Д.П. и Бега О.С.
МосковскийГосударственный Индустриальный Университет
Москва 2001
Введение.
Стратегическое планирование — это однаиз функций управления, которая представляет собой процесс выбора целейорганизации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечиваетоснову для всех управленческих решений, функции организации, мотивации иконтроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегическогопланирования обеспечивает основу для управления организацией.
Примерно тридесятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующейдеятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическомпланировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмыстановится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутреннейсреды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные иполитические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов ит.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планированииперестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываютсярезультатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главноеотличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработкаальтернативных версий развития будущего фирмы.
В процессеразвития стратегического планирования создано большое число методов и моделейстратегического анализа, формальных способов решения задач. Так популярностьформального стратегического планирования пришлась на конец 70-х—начало 80-хгодов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблемфирмы.
Однако в 80-хгодах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченностьв новых условиях. Основными причинами этого стали:
— усилениенеопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве измененийхозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений.Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новомусостоянию бизнеса;
— в восьмидесятыегоды в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческогофактора — получила развитие концепция корпоративной культуры позднее приобрелпопулярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п.Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новымитечениями в менеджменте.
В настоящее времястратегическое планирование заняло своё место в ряду функций управления предприятием.Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза сгуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественнымиметодами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный подход.Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то жевремя создает основу для успешной деятельности фирмы.
Стратегическоепланирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследованиевнешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентирыфирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравниваетрезультаты первого и второе этапов, определяет возможные варианты стратегий,затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, напоследнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходяиз ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.
Сущность ипреимущества стратегического планирования.
Стратегия представляет собой детальныйвсесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечитьосуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое планирование представляетсобой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут кразработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочьорганизации достичь своих целей.
Ниже показаны краткая и подробная схемыпроцесса стратегического планирования.
/> /> /> /> /> /> />Рис. 1 «Процесс стратегическогопланирования»
/>
Рис.2 " Процесс стратегическогопланирования (расширенная версия)"
Применениепланирования деятельности фирм и её деловых отношений создает следующие важныепреимущества:
• делает возможнойподготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняетвозникающие проблемы;
• подготавливаетфирму к внезапным изменениям во внешней среде;
• стимулируетуправляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшаеткоординацию действий в организации;
• создаетпредпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличиваетвозможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствуетболее рациональному распределению ресурсов;
• четкоформализует обязанности и ответственность участников фирм;
• улучшаетконтроль в организации.
Общие конкурентныестратегии.
М. Портер выделилтри основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы вотношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация,фокусирование.
Преимущество виздержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так ипри определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широкоприменялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX—начале XX века.Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночныеэкономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижениецен и в том числе доходов населения.
Дифференциацияозначает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которыечаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара неведет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации.Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках вовторой половине XX века по причине насыщения и индивидуализациипотребительского спроса.
Фокусирование —это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей(например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же напожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченнона географическом секторе рынка.
Каждая из основныхстратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, атакже определенных управленческих действий.
Формированиеи виды стратегий.
Формулирование стратегии нацелено навыбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессестратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного извозможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствуетусловиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процессформирования стратегии заключает в себе три этапа:
• формированиеобщей стратегии организации;
• формированиеконкурентной стратегии;
• определениефункциональных стратегий фирмы.
Общая стратегияорганизации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решаетдве главные задачи:
— должны бытьотобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
— необходимоустановить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлениистратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Организация можетвыбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетанияразличных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированныхкомпаний).
Стратегиястабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержкаих. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные нато, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/илинаказаний за монополизацию.
Стратегия роста —увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидностистратегии роста:
è вертикальная интеграция;
è горизонтальная интеграция. Осуществляется тремяспособами:
Ô поглощение конкурирующих фирм путем приобретенияконтрольного пакета акций;
Ô слияние — объединение на приблизительно равноправных началахв рамках единой организации;
Ô совместное предприятие — объединение организаций разныхстран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу однойиз сторон.
Стратегиясокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находитсяпод угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
Стратегияразворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще недостигла своей критической точки. Означает отказ от производстванерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналовраспределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использованияресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительныерезультаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегияотделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один изних работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицыили превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегияликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходитуничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная изстратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров),так и для работников фирмы.
Конкурентнаястратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Еслифирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частьюобщефирменного стратегического планирования. Если организация включаетнесколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатываетсобственную целевую стратегию.
Функциональныестратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространстваорганизации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР,обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработкидо внедрения на рынке. Имеет две разновидности:
— инновационнуюстратегию;
— имитационнуюстратегию.
Инновационныестратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг,требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семиинноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимыедля фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии,которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, напримерв компьютерной отрасли.
Производственнаястратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещениипромышленного оборудования, основных элементах производственного процесса,регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственнойстратегии являются:
• контроль заиздержками;
• повышениеэффективности производственных операций.
Маркетинговаястратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которымони могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплексамаркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналовраспределения и стимулирования сбыта).
Финансоваястратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателейстратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущихпродаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организацииразрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), спомощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда,мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых напредприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведениюбизнеса.
Важное место впоследнее время занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрениефирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.
Также возможнаразработка стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.
Политика оценкистратегического плана и его реализации.
Политика оценки стратегического планапреследует цели:
определить правильность выборакорпоративных целей, направленность политик и стратегий;
определить правильность принциповдействий (оперативное управление) по достижению целей;
своевременно создавать новые цели,политики, стратегии и принципы действий.
Принципы оценки стратегического плана:
учитывать фактор времени(своевременность оценки и корректировки);
учет затрат ресурсов и измеримостьрезультатов исполнения плана;
оценка должна быть рациональной, а неэмоциональной;
оценка должна быть комплексной идетальной;
оценка должна проводиться на основерезультатов ситуационного анализа.
Основные принципы корректировкистратегического плана:
планы должны происходить изкорпоративных целей;
планы должны быть реальными,достижимыми;
планы должны выражаться в цифрах;
максимальное внимание в планах должноуделяться реализации возможностей.
При проведении политики оценки икорректировки стратегического плана необходимо выполнять следующие действия:
сбор информации,
анализ ситуации,
анализ рынка, конкурентов, ресурсов,финансовых показателей;
сравнить все показатели с плановыми;
провести мероприятия по корректировкепланов;
разработать новый скорректированный планорганизации.
Анализом ситуации и оценкой занимаютсярыночные отделы организации (отдел маркетинга, планово-экономический,финансовый). На основе данного анализа высшее руководство организации проводиткорректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводитдо сотрудников организации.
Заключение.
Стратегический план должен обосновыватьсяобширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективноконкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постояннозаниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятиюопределенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенныетипы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этотплан открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Список литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –2-е изд., – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,1996.
3. Стратегическое планирование / Подред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1998.
4. Программный комплекс«Касатка»