Реферат: The balanced scorecard (новые возможности для эффективного управления)
Напротяжении индустриального века главное конкурентное преимущество для организацийсоставляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект отмасштабов производства. В качестве основных критериев для определенияэффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие какрентабельность привлеченного капитала (ROCE — Return on Capital Employed),рентабельность активов (ROTA — Return on Total Assets) и рентабельностьпродукции (CRR — Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентовруководители определяли наиболее эффективные направления деятельности иосуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовыхрезультатов и повышения ценности бизнеса.
Сегоднягораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективногофинансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компаниимобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимымфактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтомупостроение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer-FocusedOrganization), и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (BuildingStrategy-Focused Business), являются одними из основных инициатив,предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции намногобольшее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которогоявляются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов,капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способностьорганизации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура,поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационныетехнологии.
Темне менее большинство систем оценки эффективности базируется на годовом бюджетеи оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочныепериоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Исследование, проведенноеконсалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом «CFO» среди 200крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных системоценки:
Видениеи стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющихсреднего звена и 5% сотрудников низшего уровня четко понимают видение идействуют на основе стратегии.
Задачи,достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, ониустанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высшихруководителей, 20% управляющих среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровняосуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные наисполнение стратегии.
Обратнаясвязь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контролькраткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятиестратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа вмесяц.
Какпоказали результаты исследования, около 50% компаний строят системы оценкиэффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях, яркимдоказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая,являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальнойтехники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие кразорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальныеаппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затратына бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привелик тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержкииз-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо тогочтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшениифинансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов.Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию,связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что,естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегиясодействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли иповышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе.Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многимиз них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовыерезультаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворитьбольшинство клиентов компании — они хотели иметь относительно недорогиеаппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественныекопии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox началастремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качествукопий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом,Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только вначале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу углакорпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровняудовлетворения потребностей клиентов, компании постепенно удалось частичновосстановить свои позиции.
ПримерXerox очень наглядно показывает непригодность традиционных системстратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовыхпоказателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративнойстратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из нихявляется система Balanced Scorecard или BSC, как назвали ее авторы (1),которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовыепоказатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Вто же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера,оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутреннихбизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочногофинансового успеха компании. Основное назначение систем подобного родазаключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации,необходимой для принятия стратегических управленческих решений. BSC нельзяназвать просто учетной системой, она является составной частью системыуправления организации и может выступать в качестве ее основного ядра.
BSCбыла создана в 1990 году, когда ряд консалтинговых фирм в США приступил кизучению вопроса эффективности управления, поиску возможностей и инструментов,обеспечивающих ее повышение, а также новых альтернативных методов измеренияэффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. BSC основывается накомплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов,поэтому она получила название «сбалансированной».
BSCиспользуется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможностьустанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведениясотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимостьпоставленных целей посредством использования сбалансированной системыизмерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecardстала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности болеетрадиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).
Структура BALANCED SCORECARD
BalancedScorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четкопоставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степеньдостижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов,маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данныхпроекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы:
какойкомпания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекцияфинансов);
какойкомпания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
какиебизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на какихсосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов);
можетли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать своюстоимость? (проекция обучения и роста);
Концептуальнаяоболочка системы представлена на схеме 1.
/>
Проекция финансов
Проекцияфинансов является одной из ключевых составляющих BSC. Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, вкачестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличениерентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока,чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными драйверамиэффективности в рамках данной проекции.
Проекция маркетинга
Врамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, накоторых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализациисвоих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющейсистемы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performancedrivers) и показатели, их оценивающие. Главным образом, основными драйверами,или двигателями, эффективности в данной проекции являются: удовлетворенностьпокупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, их прибыльность,доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательновключаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании(value proposition), которая, в свою очередь, во многом определяет лояльностьклиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, чтовыявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателяявляется непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так,например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) можетпредставлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ.Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигателиэффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.
Проекция внутренних бизнес-процессов
Проекциявнутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащиеусовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества.Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, откоторого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовыйрезультат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящихосновной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворениепокупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяютсяхарактеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так,например, показателем эффективности процесса производства может быть количествои частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции итак далее. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов долженосуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрениябудущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы —двигатели будущей эффективности — прежде всего должны рассматриваться в этойпроекции системы.
Проекция обучения и роста
Четвертаяпроекция системы — обучение и рост — определяет инфраструктуру, которуюорганизация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочнойперспективе. Вполне естественно, что гарантировать долговременный успех и процветаниекомпании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в данный момент.Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основныхфакторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для тогочтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес долженинвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников,информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются врамках данной проекции Balanced Scorecard. Основными драйверами эффективностиздесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, ихквалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую дляпринятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работыинформационной системы.
Управление основными процессами
Сегоднябольшинство руководителей активно использует традиционное стратегическоеуправление. Основное содержание данной концепции заключается в формированиидолгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, концентрации усилий,направленных на их достижение, и обеспечении контроля и обратной связи. Системастроится на основополагающих принципах функционирования организации, таких какмиссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, опирающегосяна концепцию MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенныхнедостатков. Одним из них является разрыв между долгосрочным видением фирмы итекущими действиями сотрудников. Видение в подавляющем большинстве случаев таки остается некой декларацией. Но «декларативное послание», направленное наподдержание мотивации и усилий сотрудников, не является руководством кдействию.
Какследствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочернихподразделений, руководители высшего звена формируют собственное мнение поповоду основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило,отличающееся от мнений других руководителей. Это приводит к тому, что ключевыеуправленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся вбездействии, вообще не зная, в каком направлении двигаться.
Инструментом,помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является системаконтроля, но и она не способна решить эту проблему, поскольку не связана состратегией фирмы.
Такимобразом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущейдеятельно сти с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удаетсясвязать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годовогобюджета.
BalancedScorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такимиважнейшими процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь,бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Перевод видения в стратегии
Этотпроцесс имеет первостепенное значение, так как лежит в основе системыуправления большинства организаций. Построение Balanced Scorecard начинаетсяименно с момента, когда высшие руководители компании осуществляют выбор миссиии приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Этодостаточно сложный процесс, предполагающий принятие коллегиального решения идостижение консенсуса среди высшего руководства компании.
Миссияодного из банков звучала следующим образом: «Обеспечивать сервис высшего качествав отношении целевых групп клиентов». В процессе разработки корпоративнойстратегии оказалось, что почти все 25 представителей его высшего руководствапо-разному представляют себе сервис высшего качества и целевые сегменты рынка.Только после того, как в процессе совместной деятельности были сформированыосновные цели и стратегии проекций финансов и маркетинга по отношению к каждомуиз продуктов каждой из целевых групп клиентов, они смогли прийти к единомумнению. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровеньуправления, где перед управляющими поставили задачу формирования стратегий дляпроекций внутренних бизнес-процессов, а также обучения и роста.
Коммуникация и связь
Послетого как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий,перед руководством компании встает задача донести свое видение до всехсотрудников предприятия.
Внедрениестратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощьюспециально разработанных программ, периодических собраний, корпоративныхпосланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникациистратегического видения. Это дает ему возможность проводить стратегию вразличных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целямиструктурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.
Коммуникацияосуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудниковв разработку стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих еедостижение. Как правило, управляющие среднего уровня привлекаются к разработкестратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов,определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемымтехнологиям. Кроме того, им делегируется создание инфраструктуры модели наболее низких уровнях иерархии. В частности, разрабатываются показатели какэффективности работы отделов, так и каждого сотрудника. Необходимо отметить,что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателейBSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процессцеленаправленного движения, компания движется в едином русле.
Следуеттакже сказать, что коммуникация является непрерывным процессом, базирующимся накомплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которойосуществляется анализ текущих результатов и коррекция прошлых установок.
Бизнес-планирование
Третийпроцесс — бизнес-планирование — дает возможность связать финансовый,инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой BSC.
Насегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрениеорганизационных изменений и программ, направленных на повышение эффективности вцелом или отдельных процессов. Как правило, большинство управляющих испытываеттрудности, связанные с достижением соответствия предпринимаемых инициатив пореорганизации стратегиям развития предприятия. В этой связи BSC является оченьудобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализапредпринимаемых инициатив, поскольку позволяет использовать показателиэффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом,управляющие получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболееважными с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующуюподдержку и развитие.
Обратная связь и укрепление знаний вобласти стратегического управления
Этотпроцесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполненияпринятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклоненийфактических результатов от плановых показателей. На основе такого анализауправляющие определяют эффективность стратегий и корректируют стратегическиеинициативы и установки на будущее. С помощью элементов бюджетирования BalancedScorecard дает дополнительные возможности для составления планов, анализаотклонений и проведения мониторинга. Таким образом, осуществляется управлениестратегией компании на всех уровнях иерархической системы.
Получениеновых знаний в области стратегического управления и их закрепление происходитна протяжении всего цикла работы с системой. Обучение начинается с того, чтокоманда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, атакже передает свое видение развития компании на более низкие уровни управления.Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколькоинтераций. В конечном счете его результатом является достижение единого виденияпроблем всеми ведущими сотрудниками компании, под которым, в данном случае,понимается некое общее представление о совокупности методов реализациидолгосрочных целей. На основе разработанных положений осуществляется текущее иперспективное бизнес-планирование. Одновременно выявляются ключевые драйверыпринятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие ихэффективность. В ходе реализации стратегий осуществляется периодическиймониторинг и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.Взаимодействие вышеописанных процессов показано на схеме 2.
/>
Причинно-следственнаясвязь
Следуетотметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связанымежду собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь.Причиной увеличения чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющийвеличину прибыли, находится в финансовой проекции системы) может выступатьповышение лояльности со стороны уже имеющихся и увеличение числа вновьпривлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговойпроекции системы), что, в свою очередь, является следствием улучшения качествапродукции и уменьшения количества возвратов, увеличения скорости обработкизаказов, совершенствования качества сервисного обслуживания (показатели,отражающиеся в проекции внутренних бизнес-процессов). Последнее такжеобусловлено повышением квалификации персонала (показатель, позиционированный впроекции обучения и роста). Данное взаимодействие показано на схеме 3.
/>
Новаясистема стратегического управления
Обобщаяизложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компаниисовершенно новый инструмент управления, представляющий собой наборвзаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценивать критическиефакторы не только текущего, но и будущего ее развития.
ИспользуяBSC, менеджеры руководят такими процессами, как перевод видения стратегии,доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес-планирование ираспределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторингреализации стратегии.
Крометого, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создаетсвою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каковуровень квалификации персонала и качество применяемых технологий, каково ихсоответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитиекомпании с целью достижения ее долгосрочных целей.
Врезультате использования Balanced Scorecard деятельность любой организации становитсяболее прозрачной и управляемой. Существует еще одна весомая причина,побуждающая компании внедрять BSC. Это растущий интерес к информации,позволяющей оценить будущий потенциал компании со стороны внешних кредиторов иинвесторов. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & CarnegiePension Fund отметил: «Оценка эффективности, основанная на нефинансовыхпоказателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новыепродукты выводятся на рынок, будет чрезвычайно полезна для инвесторов иинвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию дляобеспечения полного представления о характере своих операций».
Перспективы России
Несмотряна популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатскихстранах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано стем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которогозападные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления BalancedScorecard прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числауправленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западныхбизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинствебыли реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса — наиболее гибких ибыстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды.
Темне менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точкизрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможностидля перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны,существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициямиуправления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либосуществуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высшийменеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением,отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, какобеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. Всвязи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегииоткладываются в долгий ящик.
Сдругой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями иположительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, вкоторых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний.Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, гдеиспользуются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планированиеи стратегическое управление приобретают все большее распространение.
ВнедрениеBSC на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различныеподходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качествекритериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабыпредприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличиесистемы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления иинструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов,эффективность и охват системы управленческого учета. Протяженность проекта повнедрению Balanced Scorecard колеблется от 3 до 24, а иногда и более месяцев.Реорганизация и подготовка предприятия к процессу внедрения может охватитьполовину срока реализации проекта.
Влюбом случае постановка BSC — это оправданный шаг, приводящий к повышениюэффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможносуществование в жестких условиях новой экономики.
Примечание.
1. D.Norton, R.Kaplan, Putting Balanced Scorecard to Work HarvardBusiness Review. — September-October. — 1993.
Список литературы
АлексейКоробков. THE BALANCED SCORECARD (новые возможности для эффективногоуправления)
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.political psychology.spb.ru/