Реферат: Стратегии развития предприятия: понятие и виды
Реферат выполнил: Якимов Д.А., студент 312гр.
Санкт-Петербургский ГосударственныйУниверситет Экономики и Финансов
Кафедра Экономики и Планированияпредприятий
Санкт-Петербург
1997
1. Понятиестратегии.
/>Этапы составления стратегического плана
А.Чандлер,автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования,считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задачпредприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимыхдля достижения этих целей”[3,5]. Определение стратегии Чандлера дополняетсятребованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическаяальтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсовкорпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формированиестратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направленияхозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности вкапиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбраннымнаправлениям?
А.Ансоффвыделяет несколько отличительных особенностей стратегии:[4,68-69]:
Процессвыработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов,методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимостьв данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведеторганизацию на желаемое развитие.
Входе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которыеоткроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходитсяпользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различныхальтернативах.
Припоявлении более точной информации может быть поставлена под сомнениеобоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь,позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процессреализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а)процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная отбазовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями иотдельными проектами;
б)процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии вовремени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическоепланирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный нарациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования,исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегиипредприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровнистратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа иразмера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, асложная — несколько на различных уровнях действия.
Концептуальнаямодель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составлениястратегического плана предприятия:
Анализокружающей среды:
а)внешняя среда,
б)внутренние возможности.
Определениеполитики предприятия (целеполагание).
Формулированиестратегиии и выбор альтернатив:
а)стратегия маркетинга,
б)финансовая стратегия,
в)стратегия НИОКР
г)стратегия производства,
д)социальная стратегия,
е)стратегия организационных изменений,
ж)экологическая стратегия.
Результатомдеятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического планапредприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” иимеющий обычно следующие разделы:
Цели и задачи предприятия
Текущаядеятельность предприятия и долгосрочные задачи.
Стратегияпредприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональныестратегия.
Наиболеезначимые проекты.
Описаниевнешних операций.
Капиталовложенияи ресурсное распределение.
Планированиенеожиданностей.
Приложения:Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а)Объём годовых продаж по группам продуктов,
б)Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в)Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г)Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д)Программа ежегодных капитальных затрат.
е)Годовые денежные потоки.
ж)Баланс на конец последнего года плана.
з)Политика поглощений и прибретений.
Анализлитературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что иколичество и содержание этапов составления стратегического плана, а также самаего форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, средикоторых основными являются:
Формасобственности предприятия.
Типпредприятия (специализированнное или диверсифицированное)
Отраслеваяпринадлежность предприятия.
Размерпредприятия (большое, среднее или малое).
Точнотак же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европечасто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летниепланы, а японцы вообще 3-летние.
2.Формулированиестратегий и выбор альтернатив
Процедураформулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а)оценка существующей стратегии;
б)собственно фаза формулирования;
в)планирование риска;
г)выбор стратегических альтернатив.
Рассмотримподробнее эти пункты.
А.Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичнаяоценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценкавнутренних возможностей.
Однако,оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективностьего функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии исформулированных правил поведения.
Б.Собственно фаза формулирования.
Стратегия,будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработкисерии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровнеподразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частьюобщего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любогостратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовойстратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая ианализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательноерешение.
В.Планирование риска.
Планированиериска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основнойцелью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешнейсреды и уменьшение потерь от данных возмущений.
Впоследнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработкарезервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихсяочень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией наизменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущенийстановится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть всевозможные ситуации.
Г.Выбор стратегических альтернатив.
Врамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которыепринято называть стратегическими альтернативами.
Разработкастратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения,вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всемсотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов привыработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотретьбольшое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существеннониже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение иединоличное принятие окончательного решения
Стратегия роста.
Стратегияроста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построенамодель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
Стадияпланирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированиюстратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий ивнутренних возможностей.
Начальнаястадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапавозникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализацииконкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объёмпродаж, хотя дохода фирма практически не получает.
Стадиипроникновения.
Ускоренныйрост.
Переходнаястадия.
Начальная стратегия
Цельюначальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечитьпредприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительнуюпозицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявлениеузких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивуюнаступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно бытьготово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве,административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большимизатратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегииявляется быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения.
Даннаястратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение нарынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Еслидля этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамкахданной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие иразвивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия,особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основныхфондов, НИОКР.
Последостижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения,предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Цельюэтой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей.Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именнона нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинаетпревосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но наэтапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденциив деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии являетсякак можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшиепроблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамкахданной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Цельюэтой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста периодперегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новыйцикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегияпредусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокийанализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат,повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Самапо себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
началопредпринимательской деятельности;
молодаякомпания, борющаяся за своё выживание;
однопродуктовоеспециализированное предприятие;
диверсифицированноепредприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживатьсястратегией роста по отдельному виду продукта.
Именнопоэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может бытьпредложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми,стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменноесотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания.
Вусловиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности ициклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный периоднестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникаетнеобходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловитьпериод перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то естьпереориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегиястабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж иприбылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этапроста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один изтрёх наиболее вероятных подходов:
экономияс чётким намерением быстрого оживления;
сдвигив продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
стабилизация,когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированногосостояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегиявыживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полногорасстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком кбанкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переходк стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, чтоданная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны,быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условияхреализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления,создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых пореакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жесткопроводит в жизнь следующие программы :
перестройкауправления
финансоваяперестройка
перестройкамаркетинга
Списоклитературы
ПетровА.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебноепособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993
ГусевЮ.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History ofIndustrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962
АнсоффИ. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989