Реферат: Система оплаты персаналу
1.Система вознаграждения
Вознаграждения, и заработнаяплата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самыхзначительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнятьопределенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получениеопределенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие — вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое,в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата ивознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны нетолько потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служатпоказателем ценности сотрудника для организации.
Системы оплаты обычноявляются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастаетнеобходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости отизменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее.Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Выдолжны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых системоплаты. Возможно, Вам нет необходимости знать все нюансы существующей в Вашейорганизации системы оплаты и других систем.
В целом, под системойвознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработнойплаты и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.
Системы вознаграждения вбольшинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-заопределенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеютнепредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующиеосновные функции:
[ ] позволяют привлечь ценныхсотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы вкоторых требуются очень редкие навыки и умения;
[ ] стимулируют сотрудников кдостижению поставленных целей;
[ ] позволяют сохранить ворганизации тех сотрудников, в которых она нуждается.
Дополнительные цели могутвключать в себя следующие:
[] стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;
[] поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;
[] стимулировать развитие навыков;
[] способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;
[] создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.
Изучая этот раздел, Вы должныпомнить два очень важных момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторымвыражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Есливзаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнутьмногочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, посколькузарплата — это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, еслиотношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты сбольшой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешнофункционировать.
Ваша система вознаграждениядолжна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и недолжна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод,что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших ворганизации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), Вам всегдаследует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в неесвой вклад.
Рис. 1. Факторы, оказывающиевлияние на систему вознаграждения.
Система вознаграждения законодательство (доходы, равные возможности) рынок труда социальные факторы другие организации национальные соглашения рекомендации правительства рынки продукции внешние факторы внутренние факторы тип продукции/услуги ценности организации имеющиеся соглашения прибыльность установки сотрудников структуры карьеры_________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Подумайте о томвремени, когда Вас не устраивала Ваша зарплата и когда Вы были довольны ею.Перечислите факторы, которые повлияли на Ваши ощущения в том и другом случае.
Положительныефакторы...........................................................................................................
Отрицательныефакторы...........................................................................................................
____________________________________________________________________________
Ваши чувства могут бытьвызваны различными обстоятельствами:
•покупательной способностью — если зарплата была или не была достаточной дляудовлетворения Ваших потребностей;
•непостоянством — размер оплаты так сильно меняется от недели к неделе, чтозатруднительно планировать свой бюджет;
•оценкой оплаты Вашего труда по отношению к оплате труда и усилиям окружающих — другие люди, не обладавшие большей квалификацией или не работающие с большимусердием, чем Вы, зарабатывали больше или меньше Вас.
Основное требование кхарактеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься каксправедливая — это ключевой фактор, который следует учитывать особеннотщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности иубеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то чтобольшинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливоговознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает ихнесправедливость.
Если сотрудники считают, чтоих труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию ипоискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо,если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшитьнесбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководствоорганизации с целью увеличения вознаграждений.
Если этот последний способдействительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречусотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однаковариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работудополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом иликвалификацией. С учетом обстоятельств уместен как тот, так и другой способдействий.
Таким образом, можноотметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:
•обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением завносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;
•предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивациисвоих подчиненных;
•быть гибкой.
Она должна быть достигнутапри разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознагражденийдолжны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческиересурсы. Мы понимаем, что зарплата — это только одна часть в общей системевознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как этопроиллюстрировано пропорцией «усилие — вознаграждение», долженэффективно и продуктивно регулироваться.
Основные типы системоплаты
Типы систем оплаты, описанныениже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами.Хотя они и описываются как «чистые типы», в действительности этодалеко не так.
Рис. 2. Факторы определяющиевосприятие вознаграждений как справедливые — пропорция «усилие — вознаграждение».
Пропорция для других
факторы усилий
принимаемый риск
гибкость
составляющая оплаты
использованные навыки
квалификация
опыт
условия работы
умственные усилия
физические усилия
отработанное время
факторы вознаграждения
удовлетворение от работы
статус
социальные вознаграждения
выходные и отгулы
другие выгоды
переменная ответственность
базовая зарплата
Можно отметить, что хорошаяполитика в области оплаты труда должна:
•обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением завносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;
•предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивациисвоих подчиненных;
•быть гибкой.
Она должна быть достигнутапри разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все видывознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала вчеловеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата — это только одна часть в общейсистеме вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как этопроиллюстрировано пропорцией «усилие — вознаграждение», долженэффективно и продуктивно регулироваться.
2.Основные типы систем оплаты
Типы систем оплаты, описанныениже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами.Хотя они и описываются как «чистые типы», в действительности этодалеко не так.
А Повременная системаоплаты. Такая формаоплаты часто используется во многих организациях либо как самостоятельная, либов сочетании с элементами оплаты по результатам труда. Повременная форма оплатыобычно находит выражение в почасовой ставке, понедельной оплате или годовомжаловании. Однако вопрос о том, какой должна быть базовая ставка, остаетсяоткрытым. Средства, применяемые для ее определения посредством оценкивыполненной работы, кратко будут описаны ниже.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ В. Если у Вашихподчиненных повременная оплата труда, запишите, преимущества и недостатки этойформы оплаты. Если же у них другая форма оплаты, объясните, почему повременнаясистема оплаты не была принята в Вашей организации (подразделении).
_____________________________________________________________________
Ясно, что основноедостоинство повременной системы оплаты заключается в том, что она недорога(если, конечно, ставки определены правильно), легко управляется иконтролируется. Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовойставке) и хорошо понятна сотрудникам: они знают, каких выплат им ожидать каждуюнеделю или каждый месяц. Препятствием к внедрению ее является то, что эта формаоплаты не связана ни с эффективностью труда, ни с усилиями сотрудника, поэтомуона является незначительным стимулом для повышения производительности иэффективности труда. Как плохие, так и хорошие сотрудники зарабатываютодинаково, причем хорошие сотрудники, не удовлетворенные таким положением,могут покинуть организацию. Несмотря на этот недостаток, повременная формаоплаты является самой справедливой, когда работы поступают неравномерно,имеются проблемы с поставками материалов либо объем работы и быстрота еёвыполнения неподконтрольны сотруднику. В случаях, если объем и качество работыне могут быть объективно оценены, повременная система оплаты также может бытьсамой подходящей.
Б. Индивидуальная оплатапо результатам. Индивидуальнаяформа оплаты по результатам (ОПР) является наиболее распространенной системой.Самая простая форма оплаты — сдельная, когда сотрудник получаетконкретную сумму за единицу изделия, использовалась на протяжении столетий.
При сходной системе почасовойнормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретноевремя, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основеизучения метода и времени выполнения работы или на «эффективной рабочейнорме». Сотруднику, таким образом, оплачивается время, отведенноена выполнение его(ее) работы, а не время, которое он (она) в действительностизатратит. Так, например, сотрудник может отработать 40 часов, но получитьоплату за 60, если работа была выполнена быстрее отведенного на нее времени.
При пропорциональной ОПРсотрудник, который произвел больше продукции, и получит пропорционально больше.Бывают варианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная формаоплаты по результату) прироста в производительности труда либо, наоборот,медленнее (регрессивная система).
Преимущество индивидуальнойОПР заключается в том, что при нормальной ее реализации сотрудникивознаграждаются за выполнение большего объема работы. (Обычно в интересахорганизации поощрять сотрудников в этом, поскольку амортизационные и прочиерасходы остаются неизменными). Более того, меньше необходимость в контроле дляподдержания высокой производительности (хотя, может быть, следует уделитьособое внимание контролю за качеством и соблюдением норм техники безопасности).Если кто-то и уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты, вбольшинстве случаев это будет далеко не лучший сотрудник.
Очевидно, что данная системаработает лишь в случае, если:
•результаты труда сотрудника могут быть измерены и находятся под его/ееконтролем;
•сотрудник хочет заработать дополнительные деньги;
•организация хочет получить дополнительную продукцию.
Когда эти условиясоблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие.
Однако даже при такихусловиях могут возникнуть определенные проблемы. Отмечались случаи, когдасотрудники пытались ограничить выпускаемую ими, продукцию (так называемая«ограничительная практика»), чтобы не привлекать внимание к легкости,с которой могут быть достигнуты производственные задачи. С другой стороны,некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качестваи пренебрежения безопасностью труда. Изменения в этом случае могут вызватьсопротивление из страха, что ставки будут пересмотрены в сторону понижения.Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами, что приведет котсутствию духа сотрудничества между ними. Может оказаться очень трудно убедитьсотрудников в том, что все они обладают одинаковыми возможностями заработать.Если сотрудники почувствуют, что существует какое-то несоответствие в оплатеразных категорий сотрудников, это может привести к нежелательным трениям.
Более того, внедрение иподдержание таких схем оплаты — весьма дорогое мероприятие, поскольку должныбыть установлены стандарты на все виды работ, а выполнение их каждымсотрудником должно постоянно отслеживаться. Определение стандартов само по себепредставляет проблему и может обусловить возникновение нежелательныхразногласий между руководителями и представителями сотрудников, которые могутпривести к серьёзным проблемам в производственных отношениях. Если стандартынеправильно установлены, то[ это может вызвать различные последствия дляорганизации.
Существует и другая проблема:сотрудники могут оказывать, сопротивление любым изменениям в работе изопасения, что сопутствующий этим изменениям пересмотр ставок может оказатьсянеблагоприятным для них.
Основная проблема, однако,возникает, когда схема оплаты по результатам применяется в ситуациях, где онане может использоваться, главным образом если результаты труда неподконтрольныработнику. Для учета этого факта должны быть разработаны особые правила.Возможно, в случае простоя следует выплачивать среднюю зарплату илиподготовительные работы оплачивать по определенным ставкам, соотносимым спроизводительностью основной работы. Таким образом, сотрудники имеютвозможность работать так, как необходимо в конкретных ситуациях, направляя всесвои усилия на зарабатывание максимальной суммы денег, а не на увеличениевыпуска продукции.
В. Групповая оплата порезультатам. Спостоянным увеличением использования групповых форм труда, наблюдается определеннаятенденция к широкому распространению ОПР на группы: премия распределяется междуее участниками на основе достигнутых договоренностей. Конечно, преимуществагрупповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в томслучае, если оплата является вознаграждением за достижения группы. Хотя такиесистемы обычно дешевле с точки зрения управления ими по сравнению синдивидуальными формами оплаты, поскольку зафиксировать результаты труда группызначительно легче, однако они имеют как свои достоинства, так и недостатки. Темне менее процессы кооперации сотрудников скорее расширяются, чем свертываются.Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некоторыеучастники группы чувствуют, что «они тянут чью-то ношу». Кроме того,если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь междуиндивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной.
Г. Система на основеизмерения дневной выработки. Этоещё один способ избежать недостатков систем ОПР. Он содержит элементы какповременной системы оплаты, так и системы ОПР. Зарплата фиксируется на болеевысоком уровне, чем руководство организации обычно платит работникам сповременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенныйуровень производительности.
Родственной такой системеявляется ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки,при которой каждый работник может выбрать один из уровней производительноститруда, которым соответствует различный уровень оплаты.
Такая форма оплаты исключаеткакие-либо краткосрочные варианты в оплате, стимулирует значительный ростпроизводственных показателей. Данная система практически сводит на нетобсуждение каких-либо вопросов о времени выполнения задания или расценках,которые обычно возникают при ОПР. Однако, если данная система оплаты вводитсяпосле ОПР, сначала может наблюдаться определенный спад в результатах труда, инеобходимо принимать меры, если результаты работы отдельных сотрудниковоказываются ниже согласованного уровня. Результативность данной схемы в большойстепени зависит от эффективного контроля и руководства.
Серьёзным недостаткомописанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительныевыплаты воспринимаются как обычная зарплата. Как только это происходит,первоначальная ее цель — обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников — сводится на нет, что особенно относится к системе оплаты на основе измерениядневной выработки.
Д. Системы оплаты повкладу. В то времякак система ОПР главным образом основывается на некотором точном и однозначномизмерении результатов труда, системы оплаты по вкладу могут использоваться приболее субъективной оценке результатов работы. В то время как схемы ОПР обычно(хотя и не всегда) применяются при оплате ручного производственного труда,форма выплат за вклад обычно используется для оплаты труда менеджеров младшегои среднего звена, клерков, обслуживания и других «косвенных» работ.
Системы оплаты по вкладуобеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате илижалованью, который является результатом оценки выполнения работы отдельнымсотрудником и его ценности для организации.
Схемы оплаты по вкладу имеютпреимущество в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случаях,когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты можетслужить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытыватьлучшим сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, такимобразом, снижает вероятность их ухода из организации.
Главным недостатком системыоплаты по вкладу является то, что она основана на субъективной оценке работысотрудника менеджером или руководителем низового звена, вызывающей сомнение.(Может возникнуть проблема относительно того, кто определяет, насколько хорошобыла выполнена работа, в тех многих случаях, когда четкие результаты труда немогут быть измерены). Может оказаться очень сложно выдерживать согласованныестандарты. Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто«выше среднего» на основании (необязательно оправданном) того, чтоэто может ухудшить производственные взаимоотношения.
Е. Фиксированные ежегодныенадбавки. Во многихгосударственных организациях используются перекрывающиеся системы показателейоплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей. Обычно независимо отулучшений в работе сотрудник ежегодно до момента достижения максимального длявыполняемой им работы уровня получает надбавку. Такая форма оплаты приемлемадля тех видов работ, которые требуют большого опыта и выполнение которыхулучшается в течение длительного периода времени. Однако это совсем не значит,что два человека, выполняющих одну и ту же работу, но с разной выслугой летимеют совершенно разные ставки оплаты.
Вполне естественно, это можетвызвать определенное раздражение среди новичков, особенно если они считают себяболее компетентными, чем сотрудники, которые проработали многие годы на данномместе. Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход яркихмолодых специалистов, тогда сак«старики» никогда не покинут организацию. Для некоторых видов работподобная ситуация может быть приемлемой, а для других это может нанестисерьезный урон организации. Даже во многих государственных службах сейчас талипроводить эксперименты по введению надбавок, непосредственно связанных свыполнением работы.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ С. Назовите видыработ, при оплате которых в Вашей организации используются фиксированныедобавки к жалованью, обсудите с двумя новичками и двумя«старожилами», считают ли они данную форму оплаты справедливой.
Влияет ли данная системаоплаты на уход сотрудников из организации?
Да/Нет
Является ли это проблемой?
Да/Нет
__________________________________________________________________________
Если существует многоразличных надбавок, тогда продвижение по службе может стать относительнонесерьезной проблемой. Если надбавок не так много, это повышает значимостьпродвижения по службе, но снижает гибкость. Финансовая значимость продвиженияпо службе уменьшается, если разрыв в оплате между отдельными категориямидолжностей незначителен, это может привести к понижению стимула к продвижениюпо службе.
Предсказуемость таких шкалоплаты с фиксированными надбавками облегчает составление годового бюджета иболее долгосрочное финансовое планирование.
Ж. Возрастные шкалы. Сходнаясистема связывает оплату с возрастом, хотя в данном случае это может вызватьеще большее недовольство, так как опыт работы в какой-то области может никак несоотноситься с оплатой. Новичок, если он старше по возрасту, будет зарабатыватьбольше, чем более опытный, но молодой сотрудник.
____________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ D. Опишите возможные последствияприменения такого подхода для текучести кадров.
___________________________________________________________________________
Значит, те, кто будет неудовлетворен оплатой своего труда, вероятнее всего, уйдут из организации. Такимобразом, большинство молодежи уволится. Поэтому организация должна хорошоподумать: действительно ли это то, чего она хочет?
Возможно, системы оплаты позаслугам значительно сложнее применять, чем возрастные шкалы, что само по себеможет вызвать определенное недовольство. Однако группы недовольных будутсоставлять, скорее, сотрудники, плохо справляющиеся со своими обязанностями,чем те, кто выполняет свою работу хорошо.
Другим источникомнеудовлетворенности в настоящее время является использование некоторымиорганизациями труда молодых людей, в основном выпускников школ, имустанавливают минимальную заработную плату и не оставляют надежды на получениепостоянной работы в будущем. С одной стороны, это, может быть, экономическицелесообразно, однако должны приниматься в расчет и изучаться и долгосрочныепоследствия такой политики с точки зрения мотивации работающих молодых людей ивлияния на сотрудников старшего возраста.
З. Оплата за квалификацию.Многие организации могут выплачивать высокую зарплату или жалованье лицам,имеющим определенную квалификацию. При условии соответствия данной квалификациивыполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем, и почти все изних можно смягчить предложением помощи неквалифицированным сотрудникам вполучении необходимой квалификации. Однако перед введением схемы организациядолжна тщательно изучить, действительно ли квалификация так важна.
И. Схемы оплаты подобавленной стоимости. Оплата по добавленной стоимости является еще одноймодификацией ОПР. Она используется в целях активизировать участие сотрудников вжизни организации и соотнести вознаграждение с истинной производительностью,обычно всего предприятия или отдела. Например, британская компания«Лейленд» применяет такую схему у себя на предприятии в Коулей. Приросте производительности, сопровождаемом укреплением сотрудничества руководстваи работников, добавленная стоимость (определяемая как стоимость продукции завычетом стоимости материалов и энергии, используемых в производстве)увеличивается. Сбережения, полученные таким образом, могут быть разделены посогласованной формуле между акционерами и работниками. Однако схемы оплаты подобавленной стоимости больше подходят для производственной сферы, чем для сферыуслуг. Такие схемы могут успешно применяться лишь в том случае, если существуютхорошие отношения между профсоюзами и руководством, а также если сотрудникистремятся к высокой производительности и готовы согласиться с формулойраспределения доходов, которая служит долгосрочным коммерческим интересаморганизации. При наличии всех этих условий подобная схема может привести квозрастающему чувству трудового сообщества, в отличие от разделительногоэффекта многих индивидуальных и групповых схем оплаты. Однако стимулирующаяценность таких схем может быть незначительной из-за слабой связи между индивидуальнымиусилиями и вознаграждением.
К. Схема оплаты подолевому участию. Каждая четвертая компания сейчас предлагает своимсотрудникам выплачивать зарплату в зависимости от их долевого участия.Например, большое количество сотрудников компании «Бритиш Телеком»имеют свои акции. Такие схемы отражают всеобщий партисипативный стильруководства и являются выражением определенных отношений между руководством исотрудниками.
В этих организациях пытаютсяустановить близкие, в духе сотрудничества отношения между руководством иработниками и верят, что благодаря использованию таких схем можно значительноприблизить интересы держателей акций: менеджеров и сотрудников. Владениеакциями рассматривается как своеобразный финансовый показатель участия ивовлеченности сотрудников, тем самым как часть долгосрочной программы посозданию взаимного доверия и преданности сотрудников своей организации.
Психологические выгоды отприменения таких схем в смысле возрастающего чувства причастности к организациишироко известны и признаны. Однако, как и при системе оплаты по добавленнойстоимости, соотношение между индивидуальными усилиями и вознаграждением,возрастающим с увеличением числа акций, вероятно, вряд ли может способствоватьмотивации рядовых сотрудников к хорошему выполнению работы.
Существует ряд преимуществ,помимо чувства вовлеченности и причастности, в том, что владельцами акцийявляются сотрудники предприятия. и заключаются в том, что владение сотрудникамизначительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца. Другимявляется тот факт, что выплата вместо премий сотрудникам акций оставляетналичные деньги задействованными в бизнесе и снижает потребность во внешнемзаеме денег. Но главной выгодой от использования такой системы является,возможно, то, что большое количество сотрудников будет иметь подлинный интереск финансовому положению компании. Сотрудники получают отчеты за год на дом,таким образом, и их супруги также знакомятся с состоянием дел, посещаютежегодные общие собрания сотрудников, где обсуждаются не менее острые вопросы,чем на встрече руководства, происходящей за день до этого.
3.Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы
Организация должна постоянноотслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленнымперед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где этонеобходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системыоплаты, она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации, ане быть лишь случайно выбранным средством.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ E. Выясните, когда была разработанасистема оплаты в Вашей организации, когда она последний раз модифицировалась икакие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективности.
___________________________________________________________________________
Совсем недавно считалосьдостаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к даннойорганизации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, азатем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к выводу, чтоследует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционированияпредприятия, особенно учитывать производимую продукцию или оказываемые имуслуги, природу самой производственной системы (степень требуемых навыков,автоматизация процесса производства, необходимая технология, продолжительностьрабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрастная структура,стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого следуеттакже учитывать преобладающие экономические факторы, такие, как соответствующийрынок трудовых ресурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенносоглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения.
В приведенной ниже таблицесуммируется факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе однойиз четырех основных систем оплаты.
Условия, при которых каждаясистема оплаты является подходящей
Повременная система оплаты
Система оплаты на основе измерения дневной выработки
Частые изменения и модификации в организации работы
Частые помехи и задержки в режиме работы
Стандарты выполнения работы трудно измерить объективно
Эффективный контроль
Результаты работы или процесс контролируемы
Операции тесно взаимосвязаны
Требуется постоянное количество выпускаемой продукции
Важны низкие потери исходных материалов
Эффективный контроль
Важно высокое или неизменное качество продукции
Оплата по результатам (ОПР)
Оплата по заслугам
Результаты работы контролируются индивидуумами
Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство
Бесперебойное снабжение сырьем
Отсутствие колебаний на рынке данной продукции
Разумно стабильные производственные отношения
Эффективная оценка выполняемой работы
Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно объективно измерить)
Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных
Существующая схема оценки действует успешно для других целей
Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как желанные
Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы
В предыдущих разделах мыобсудили различные системы оплаты и средства, помогающие выбрать ту или инуюсистему, не вдаваясь в подробности об исчислении базового уровня оплаты, откоторого возможны различные вариации. Функция определения справедливойвзаимосвязи между уровнем оплаты и выполняемой работой является ключевой длякаждого конкретного предприятия или отрасли промышленности. Большинствосотрудников при определении «справедливой дневной оплаты за справедливуюдневную выработку» склонны сравнивать ее с той, что зарабатывают нааналогичной работе другие, особенно их коллеги по рабочему месту. Хотя длябольшинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплаты внутриорганизации, их чувства, касающиеся равенства и справедливости, требуют, чтобыэти различия регулировались в соответствии с открытой и рациональной системойназначения оплаты. Представители профессионального менеджерского корпуса, всвою очередь, требуют рациональной и приемлемой структуры дифференциацииоплаты. Однако помимо приемлемого ранжирования различных видов работ важнымявляется согласование взглядов менеджеров и сотрудников на эту проблему.
Различные методы,разработанные для того, чтобы избежать данную проблему, можно разбить на четыребольшие категории. Одна из них — оценка выполняемой работы - являетсянаиболее систематичным подходом, другие — это специализированные подходы,разрабатываемые для каждого конкретного случая; подходы, основанные на внешнихвводимых структурах, таких, как национальное соглашение, а также локальныеколлективные соглашения. Каждый из трех последних подходов начинается сосредств, выделяемых на выполнение конкретной работы. Из этого и складываетсямодель дифференцированной оплаты, которая может как удовлетворять потребностисотрудников, так и нет. Часто она не удовлетворяет сотрудников, в связи с этиммогут возникнуть нескончаемые претензии и споры, если, к примеру, рабочаягруппа, действующая успешно, решительно возражает против разрушения«веками освященной» системы.
В отличие от этих подходовпри основанном на оценке выполняемой работы подходе прежде всегоустанавливается модель дифференцирования работ и оплата за какую-то конкретнуюработу определяется только после согласования. Данный метод тесно связан ссодержанием выполняемой работы, а не с каким-то конкретным ее исполнителем иливлиянием внешних рыночных факторов. Можно назвать четыре основных типа оценкиработы:
• метод ранжирования (неколичественный),
• метод классификации(неколичественный),
• метод сравнения факторов(количественный),
• метод определения рейтинга(количественный).
Оценка любого видадеятельности должна основываться на объективном анализе работы, значительноболее подробном, чем простая должностная инструкция или требования к персоналу,которые используются для других целей. Центральная концепция оценки работы — «исходный пункт» оценки, связанный с теми видами работ, оплатакоторых признается всеми сторонами как справедливая на текущий момент и которыеимеют существенное сходство с другими видами работ, чтобы можно было ихсравнить. Любой метод оценки требует значительного времени для установленияудовлетворительного исходного пункта оценки.
1.Метод ранжирования
Это самый простой методоценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, взависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работысравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате оназанимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится наосновании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализаработы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу илиградации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен внебольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточнооднородным «семейством» их, но может оказаться совершенно непригоднымв более крупных организациях, с большим разнообразием работ различногосодержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видовработ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличиебольшого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляетсяприемлемым.
Метод ранжированияотносительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрендостаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено наоснове неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди,занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах,которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточноповерхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видовработ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различныхвидов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них.
2.Метод классификации
Этот метод широкоиспользуется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификациинавыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от методаранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая имоплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видовработ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственноясны выплаты по каждой из них.
При этом подходе описанияразличных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различияв уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Видыработ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простыминструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы.Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностейи т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, атак же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом. На Рис. 3приводится пример градаций и краткое описание конторских работ.
Рис. 3. Градации конторскихработ: общее описание работ.
Шкала «D». Обычная рутинная конторская работа.
Шкала «С». Работа, требующая специального обучения, знаний и опыта в определенных сферах деятельности. При выполнении некоторых видов работ требуется внешность выше средних стандартов. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Контроль за выполняемой работой, за исключением общего руководства, не предполагается.
Шкала «В». Работа, требующая серьезных специальных знаний и опыта в определенной сфере деятельности. Для выполнения некоторых видов работ требуются очень высокие личностные качества. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Выполненная работа не нуждается в дополнительной проверке. Предполагается инициативность и индивидуальная ответственность при интерпретации инструкций по выполнению той или иной работы и принятии правильного решения. Возможно руководство небольшой или средней группой персонала.
Шкала «А». Работа, требующая очень серьезных специальных знаний и опыта в определенных областях. Способность организовывать и проводить некоторые операции по собственной инициативе. Ответственность за работу и поведение большой группы сотрудников и умение оценить эффективность их труда и способности. Высокая степень ответственности, предполагается умение выполнять роль лидера и устанавливать контакты как внутри, так и вовне организации.
Классификационный метод такжеявляется относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученныерезультаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, котороедолжно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависетьот существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступенипредставляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. Вэтих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, нотогда это лишит метод его основного преимущества — простоты. Кроме того, частобывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так какее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, ауровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобыправильно классифицировать этот вид работы.
Несколько более сложныйвариант такого подхода предполагает участие группы арбитров, представляющих всезаинтересованные стороны. Арбитры изучают 30 видов предполагаемых работ исравнивают их между собой. Для проведения общего ранжирования парных сравненийиспользуется компьютер, что придает определенный оттенок научности процессу иделает его результаты более приемлемыми. Однако такое впечатление весьмаобманчиво.
Методсравнения факторов
Этот метод предполагаетранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, врезультате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данногометода — выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычноэто навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образованияи подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условиятруда. В зависимости от потребностей организации этот список может бытьизменен.
Выбираются определенныеключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, каксчитается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, исоставляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертойэтого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работдля определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты,которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работдолжны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны — возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточноеколичество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперныхточек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных.
Следующим шагом дляотдельного сотрудника или комитета является ранжирование ключевых работ впорядке их значимости исходя из выбранных факторов.
Похожей процедурой является ипоследующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевымвидам работ. Ставки за выполнение каждого вида работы разбиваются ивыставляются пропорционально по отношению к используемым факторам. Например,если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты, томожно назначить: 9 — за навыки и умение, 5 — за требование к умственнымспособностям, 2 — за физические требования, 3 — за ответственность и 1-заусловия труда.
После проведения такогоранжирования сравниваются результаты ранжирования работ по факторам и поназначенной оплате. Любые несоответствия в двух различных системах ранжированиямогут быть устранены путем корректировки ставок или содержания работ. Если этосделать невозможно, то данная работа не может использоваться в качестве ключевой.
На заключительном этапе всеоставшиеся виды работ могут быть расположены на шкале в зависимости от ихсоотношения с ключевыми видами работ с точки зрения их содержания, каждыйфактор рассматривается отдельно до тех пор, пока не будут созданы новые шкалыставок оплаты всех видов работ на предприятии.
Суть метода сравненияфакторов заключается в том, что ставки за ключевые виды работ рассматриваютсякак окончательные и правильные, другие виды работ ранжируются по каждому изфакторов и подгоняются под основную шкалу. Этот метод напоминает методранжирования, однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дваждывместо ранжирования всей работы в целом один раз.
Основное преимущество методасравнения факторов заключается в том, что принимаются во внимание факторы,которые, как представляется, определяют относительную ценность различных видовработ. Он позволяет составить базовую шкалу, выраженную в денежных единицах, апо ней могут быть «измерены» и неключевые работы. Это более точный иболее гибкий метод по сравнению с двумя предыдущими. С другой стороны, длявнедрения и использования данного метода требуется больше времени, и его оченьсложно объяснить сотрудникам. Кроме того, может проявляться и определеннаянесправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ставок илиподходов, на основе которых менеджеры или представители профсоюзоврассматривают сравнительную ценность различных работ. Помимо этого, несмотря наочевидную научность самого процесса определения оплаты, пропорциональное распределениеоплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточнопроизвольным. По этим причинам данный метод сегодня не популярен.
Методбаллового ранжирования
Метод определения рейтингаориентирован на повышение объективности. В его основе лежит предположение, чтосуществуют факторы, общие для всех видов работ, хотя он, скорее, распределяетбаллы по факторам, чем определяет ценность различных факторов в денежномвыражении.
Метод определения рейтингаможет включать в себя несколько факторов — от 3 до 40. В одной из наиболеепопулярных схем используются четыре основных фактора:
(1)навыки,
(2)усилия,
(3)ответственность,
(4)условия работы.
В целом они могут бытьподразделены на 10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые к этим подфакторам,в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8).На Рис. 3. показаны факторы, уровни и баллы, которые использовались в одномреальном плане.
Как видно, количество баллов,приписанных каждому фактору, неодинаково. Это связано с применением методавзвешивания баллового ранжирования. При прямом же методе баллового ранжированияраспределение баллов по всем факторам одинаково.
При использовании методаопределения рейтинга необходимо предпринять следующие шаги:
• выбрать факторы, являющиесяобщими для всех видов оцениваемых работ;
•определить количество уровней, которые должны быть различны для каждого факторапри сравнении работ;
•установить удельный вес каждого фактора;
•определить ценность каждого уровня или каждого фактора в баллах.
Далее подготавливаютсядолжностные инструкции для каждого вида работы, обычно на основе еесистематического анализа. Различные виды работ оцениваются на основе этихдолжностных инструкций, а также посредством:
•оценки всех факторов по одной работе, затем всех факторов по второй работе ит.д., или
•оценки всех видов работ по первому фактору, затем по второму и т.д.
Обычно применяется второйметод, поскольку он облегчает проведение сравнительного анализа относительнойценности различных видов работ. Количество баллов, полученных каждым видомработ по различным факторам, суммируется, а затем общее количество набранныхбаллов переводится в денежные единицы с помощью методов, которые описаны ниже.
Рис. 3.
Факторы, использованные в данном примере при составлении плана на основе метода баллового ранжирования, показывают, как в этом случае происходило распределение общего балла по каждому фактору между различными подфакторами. Факторы Баллы по уровням Общее количество возможных баллов 1 2 3 4 5Навыки
1. Образование 14 28 42 56 70 2. Опыт работы 22 44 66 88 110 3. Инициатива и изобретательность 14 28 42 56 70 250Усилия
4. Физические затраты 10 20 30 40 50 5. Умственные затраты 5 10 15 20 25 75Ответственность
6. Оборудование или процесс 5 10 15 20 25 7. Материалы или продукция 5 10 15 20 25 8. Безопасность окружающих 5 10 15 20 25 9. Работа других 5 10 15 20 25 100Условия работы
10. Рабочие условия 10 20 30 40 50 11. Возможные опасности 5 10 15 20 25 75 /> /> /> /> /> /> /> />В вышеприведенном примерефакторы могут быть использованы для большинства рабочих специальностей. В самойпопулярной схеме, которая применяется по отношению к менеджерам, так называемомметоде «Hay Guide Chart and Profile Method» (HGC), используются тридостаточно общих фактора (которые делают метод приемлемым для всех видов работна различных уровнях организации):
• Выполнениеработ на основе «ноу-хау» - общий набор навыков, необходимых длявыполнения работы на среднем уровне, характеризуется как шириной (количествонавыков), так и глубиной (их уровень)
• Решениепроблем - оригинальное, самостоятельное мышление, которое требуется дляпроведения анализа, оценки, формирования аргументов и умозаключений, измеряетинтенсивность мыслительного процесса...
• Ответственность- ответственность за действия и за последствия… измеряется влияниемработы на конечные результаты...
Главное преимущество методабаллового ранжирования заключается в том, что благодаря ему подсчитываются лишьбаллы, а не суммы оплаты труда. Поэтому на его использование не оказываютзначительного влияния существующие ставки оплаты в отличие от предыдущих трехметодов. Метод также претендует на большую объективность, поскольку обычноосновывается на данных о каждом виде работ, полученных по результатам иханализа, что позволяет давать более убедительные ответы на все вопросысотрудников относительно достоверности оценки. Однако общепризнано, что этотметод также содержит множество произвольных и субъективных элементов, особенно:
•при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должныиспользоваться при оценке;
•при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различнымуровням.
По этим двум пунктам оченьтрудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности,поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могутпреувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими.
Для применения данного методанеобходимо обладать хорошими техническими навыками. Будучи менее гибким, чемдругие, он не позволяет легко учесть изменения общих экономических условий идругих факторов при разработке структуры оплаты. Этот метод имеют в видукритики, когда утверждают, что оценка работы по своей сути — статический метод,который следует еще приспособить к динамической ситуации. Однако оценкавыполняемой работы может быть использована для того. чтоб собрать сведения обизменениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы.
Наиболее распространеннымметодом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL — егооригинальное название). Он включает в себя такие факторы, как планирование,организация, оценка, развитие и координация, которые особенно хорошо соотносятсяс работой менеджера.
Необходимо помнить, что всеметоды независимо от их сложности и кажущейся научности основываются изначальнона произвольных решениях и очень субъективных оценках и в большой степенизависят от существующего соотношения различных видов работ. Во многих случаяхоценка работы — это лучшее из того, что мы можем сделать, но ее результатыникогда не следует рассматривать как абсолютно правильные и неоспоримые.
классификация ранжирование сравнение факторов балловое ранжирование неколичественные количественные шкала определена виды работ сравниваются друг с другом шкала определена работа рассматривается в целом рассматриваются факторы дешевле и проще сложный и дорогостоящий подходит для ограниченного круга работ подходит для широкого круга работ4.Введение схемы оценки выполняемой работы
Раз организация остановиласвой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы, необходимотщательно обдумать следующие проблемы:
• Какуюсхему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ееприменением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами, получаемымиот ее использования, а также должно быть проанализировано, является ли онадостаточно объективной, а не просто отражает существующие предрассудки обоплате.
• Степеньвовлеченности сотрудников, которых она касается. Как показало исследование,проведенное Анджелой Боуи, схема, вероятнее всего, будет успешно применяться,если лицам, на которых она непосредственно рассчитана, будет предоставленавозможность участвовать в разработке схемы и способах ее внедрения. Это участиеможет иметь место на начальном этапе создания данной схемы, в процессе ееобсуждения, и в том числе вопроса о выборе схемы, а также и на последующихстадиях, такой, например, как разработка должностных инструкций иклассификаций.
• Имеетли смысл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую всевиды работ. Очень часто применяются отдельные схемы для рабочих, клерков,руководителей, менеджеров, технического персонала.
Этапами урегулированияперечисленных вопросов и проведения самой оценки работы процесс незаканчивается. Остается еще нерешенным вопрос о том, какую сумму надовыплачивать за ту или иную конкретную работу. Наиболее типичная процедура длярешения этого вопроса выглядит следующим образом:
1. Изучите результаты оценкиработы.
2. Сгруппируйте виды работ сблизкими баллами вместе, показав существующие ставки оплаты.
3. Решите, сколько градацийВам нужно иметь, учитывая при этом «естественное разбиение» пригруппировке и необходимость установления адекватных различий между отдельнымиградациями так, чтобы, например, продвижение по службе было привлекательнымстимулом.
4. Определите нижний и высшийпределы в Вашей шкале оплаты.
5. Сравните результаты Вашихрешений по различным градациям с Вашими лимитами в оплате и пересмотрите Ваширешения по градациям, если они несовместимы.
6. Решите, будут ли каждойградации соответствовать одинаковые ставки или же набор ставок (что можетпозволить Вам учитывать различный вклад сотрудников или какие-либо ещекомпоненты).
7. Изучите существующие нарынке рабочей силы ставки и рассмотрите в их свете назначенные Вамификсированные ставки для каждой градации работ.
8. Оцените новые предложения.
9. Определите правила, покоторым будет оплачиваться труд тех сотрудников, зарплата которых в настоящиймомент не согласуется с генеральной линией выбранной Вами новой системы.(Обычно работа выделяется «красным карандашом», для того чтобы на нееобратили особое внимание; предполагается, что необходимо изменить размерзарплаты, однако на данном этапе сотрудник получает ту же зарплату, что ираньше, и любые изменения могут быть предприняты лишь после согласования оплатыэтой работы с введенной системой). Если из общей схемы выпадают сразу нескольковидов работ, необходимо проверить, не происходит ли это из-за преувеличениязначения того или иного отдельного фактора. Очень важно также исключить израссмотрения части программы оплаты, относящиеся к людям, а не работе(например, такие, как присуждение премий за выслугу лет или личный вклад).
Несмотря на то что схемыоценки работы со всеми своими ограничениями могут быть самым лучшим подходомдля установления различий в оплате внутри организации, они не могут справлятьсяс проблемами на рынке рабочей силы. Если на рынке имеется дефицит работников сопределенными навыками, возможно, будет очень трудно привлечь нового сотрудникана установленную Вами ставку. Подобные проблемы могут возникнуть также в томслучае, если та или иная работа по каким-либо причинам непопулярна. В обоихслучаях может потребоваться дополнительная оплата и должен быть найден способопределения отдельных дополнительных выплат, не зависимый от принятой системыоценки ставки, чтобы избежать внесения путаницы в целостную структуруустановленной дифференциации оплаты.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ Р, Заполнитеприведенную таблицу на примере некоторых Ваших сотрудников. Проверьте,основывается ли оплата, получаемая Вашими сотрудниками, на анализе соответствующихдолжностных инструкций, имеются ли какие-либо известные Вам отклонения, откоторых необходимо будет избавиться?
Какие градации представлены среди Ваших сотрудников?
На какой ступени в рамках этих градаций находятся сотрудники?
Выполнены ли их должностные инструкции четко в соответствии с существующими требованиями?
Имеются ли какие-либо отклонения?
Было ли/может ли быть что-либо предпринято по этому поводу? (Например, «выделение красным карандашом» должностей, оплачиваемых выше нормы, с тем чтобы изменить ситуацию при уходе из организации человека, занимающего эту должность сегодня)
Сотрудник А Сотрудник В Сотруднике С Сотрудник D
Если Вы попытались сделатьэто упражнение честно, то могли бы найти определенные недочеты в Вашей работекак менеджера. Предполагается ли, к примеру, что Вы должны:
· усовершенствоватьдолжностные инструкции?;
помочь одному из своих сотрудников пересмотреть его положение в системе градаций?; добиваться проведения более объективной оценки работы комитета по градации (или самому войти в этот комитет)?; задавать щекотливые вопросы о том, как долго еще будет реконструироваться первоначальная схема оценки или структура оплаты?Очень важно, чтобы Вы зналиотношение Ваших сотрудников к тому, как действует имеющаяся системавознаграждений. Между Вами и Вашими сотрудниками должны существовать открытыекоммуникационные каналы, посредством которых они могли бы довести до Вашегосведения, как они сами воспринимают ценность своей работы. Формальные схемыоценки работы, несмотря на все свое несовершенство, действительно позволяютоткрыто обсуждать вопросы оплаты, но они не являются единственным механизмомдля этого.
Подводя итоги, можноотметить, что имеется ряд преимуществ применения систем оценки работ. Возможно,это наиболее рациональный из имеющихся методов, его использование приводит кболее последовательным решениям относительно оплаты, чем при специализированныхметодах, и позволяет устранить несправедливости в существующей структуреоплаты. Системы оценки предоставляют средства для принятия решений осправедливой оплате для новых видов работ. Они способствуют тому, чтобы затратытруда лучше анализировались, контролировались и планировались в бюджетеблагодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмотру. Применениетаких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоботносительно оплаты труда и защитить организацию от необоснованных требований:руководство может четко объяснить, на чем основаны ставки для различных видовработ. Это устраняет главную «горячую точку» переговоров позаключению коллективного соглашения и дает возможность организацииустанавливать вознаграждение за те факторы, которые рассматриваются как важные.Это может означать, что вместо большого количества различных рабочих ставокможет быть использована более компактная и простая градационная структура.
Такая процедура обычноприводит к следующим результатам: собранная информация может быть использованапри отборе и продвижении кадров, можно выделить сотрудников высокой квалификации,задаются критерии для более эффективного использования рабочей силы, может бытьулучшена организация работы. Кроме того, можно отметить, что оценка работыможет иметь огромное значение при рассмотрении претензий по равной оплатеженского труда в рамках реализации принципа «равная оплата за равныйтруд».
Списоклитературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. — Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. — М.1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами. — ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. — За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. — М.% Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990 Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, — Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. — проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67