Реферат: Обучение и развитие персонала
1. Программаобучения
Обучение включает в себя получение новыми идействующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижениядвух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков:в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе.Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувстваответственности сотрудника.
________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 4.А. Перечислите любые изменения всодержании работ, выполняемых вашими подсиненными, которые произошли в течениепоследних двух лет. Какова причина каждого изменения?
Изменение… Причина
__________________________________________________________________________
Изменения могут быть вызваны внедрением новыхсистем или процедур, например новой системы оценки деятельности, илибрифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполненияработы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере ростаквалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могутпроизойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае,чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучениесотрудников.
Любая программа обучения в идеале включает четыреэтапа:
1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определениепотребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Цельюэтого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах техпрогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапаявляется выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа являетсясравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
Первым шагом в обучении является определениетого, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь — выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи.Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных методаопределения потребностей в обучении — это анализ задач и анализ исполнения.
Анализ задач: оценка потребностей в обученииновых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшегозвена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Цельюпредпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знанияперсонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующеесяна анализе задач — детализированном изучении выполняемой работы с цельюопределения требуемых специфических навыков.
Особенно полезны здесь описание работы и ееспецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач,которая содержит шесть типов информации:
1. описываются основные операции и приемы выполнения работы;
2. указывается частота, с которойсовершаются операции и приемы выполняемой работы;
3. отмечаются стандарты выполненияопераций и приемов;
4. указываются условия, в которыхвыполняются операции и приемы;
5. описываются навыки и знания,необходимые для выполнения каждой операции
6. описывается, где лучше выполнятьработу — на рабочем месте или в отрыве от него.
Рис. 4.1. Возможные разрывы в навыках, необходимыхдля выполнения работ.
Существующие навыкинавыки, необходимые для выполнения данной работы
в настоящий момент
навыки, необходимые для выполнения данной работы
в ближайшем будущем
навыки, необходимые для выполнения новой работы разрыв разрыв разрывАнализ деятельности: определение потребностейобучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности — в определенииразницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы.Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если онасуществует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, чтоделать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточностьобучения. Весьма вероятно, что это — проблема нежелания. В этом случае стоитпопытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования имотивации.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 4.В. Вспомните Вашу прошедшую рабочуюнеделю. Запишите любые критические случаи и укажите причины их возникновения.Зафиксируйте также, каким образом они могут быть связаны с обучением.
Случаи… Причины… Связьс обучением
_________________________________________________________________________
Определить возможности обучения труднее, чемобозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением,ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошломдолжного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придетВам на ум.
Постановка целей обучения представляетсобой основной момент, который должен определять потребности обучения. Целиопределяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончившийпрограмму обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий какстажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешностипрограммы обучения.
2. Основныеметоды обучения
А. Обучение на рабочем месте подразумеваетобучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечномитоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочемместе.
Существует несколько видов обучения на рабочемместе. Наиболее известный — метод инструктажа или дублирования. В этом случаеработника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Наниз них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретениеработником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдениемначальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.
Этот метод относительно недорог; стажеры обучаютсяв процессе работы отпадает необходимость в организации дорогостоящих классовили использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение,поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструюобратную связь.
Однако при организации программ обучения нарабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение кпреподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимымиучебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей,должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
Б. Производственный инструктаж включаетопределение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы внеобходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаютсясоответствующие «ключевые моменты» (если они встречаются). Эти шагипоказывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорято том,как это делается и почему.
В. Лекции. Чтение лекций имеет рядпреимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знаниябольшим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использованияпечатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами ипозволяет организовать дискуссию.
Д. Аудиовизуальные средства являются болеедорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использованиев следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторуюпоследовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы.Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабахцелой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишкомнакладно.
Е. Программируемое обучение. Внезависимости от того, что используется при обучении — учебник или компьютер — программируемое обучение выполняет три функции:
1. постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
2. предоставление возможности ответареспонденту;
3. обеспечение обратной связи вотношении точности ответов.
Основным преимуществом программируемого обученияявляется уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принциповобучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения,поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечиваютнемедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессепрограммируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли быизучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособийпрограммного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тотфакт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.
Ж. Тренажеры или моделируемое обучение — это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированномоборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места.Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасноили замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собойотдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всегоиспользуется моделируемое оборудование.
Как измеритьэффект от обучения
Существует четыре основные категории эффектовобучения, которые могут быть измерены:
· реакция.Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считаютли они ее полезной?
· степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобыопределить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а такжеприобрести необходимые навыки;
· поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемыхна рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отдележалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
· результаты. Определите, какие окончательные результатыбыли достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли числожалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются литеперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять нареакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, ноесли никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своихзадач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
4. Управлениеразвитием персонала
Хорошее первоначальное обучение позволит Вашейкоманде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как ужеподчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнутухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам какменеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами,необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или придругих обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатамвыполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективностьВашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимымдля хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворновлияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2.
В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотримдва других условия, необходимых для эффективного развития человеческихресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий,которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смыслапостоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможностиреализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всейвероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулыделать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, чтовозросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и чтоперспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошейработы в данное время.
Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие навыполнение работы
ясные цели
обучение
регулярная обратная связь
необходимые ресурсы
сохранение или повышение уровня выполнения работыОднако, для многих людей возможности повышения,вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случаерассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различныепути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней.Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимулапредоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможностииспользовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощныйстимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможныхспособов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная системаоплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свойколлектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула.Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащейоплате труда сотрудников, а не как ее замену.
Развитие сотрудников способные к делает возможным хорошее выполнение работы необходима для развитие работы вносит вклад в мотивация вносит вклад всоответствующие
стимулы
Рис. 3. Взаимосвязь между различными темами,рассматриваемыми в данном разделе
5. Развитие карьеры
Очевидный способ использования способностейсотрудников — это продвижение их на более высокую должность. Идея развитиякарьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов,развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту,удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгами в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высшихэшелонах руководства.
Препятствия для осуществления этого процессасовершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующуюпоследовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его отдолжности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника кпродвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболееподходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинствоорганизаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то толькопотому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересовразвития карьеры сотрудника.
В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее сдолей правды, определение карьеры звучит следующим образом:
«Карьера — это последовательность должностей,которую видишь в ретроспективе».
Решая вопросы развития карьеры, прежде всегонеобходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнутьв Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируямероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующегоположения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, неоправдаются, — не лучшее из занятий. При длительной работе подобноеобнадеживание может деморализовать человека.
Если вакансий мало и планирование развития карьерынереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников. Вампридется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровняиерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если- нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации.
Подобный вариант может быть не таким уж плохим дляорганизации. Многие не слишком крупные организации признают, что они не могутсоздавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтомурассчитывают, что они уволятся через несколько лет.
Подобная схема предусматривается как работником,так и организацией, и все довольны при этом. Такой запланированный уход резкоотличается от того, что происходит из-за затаенного чувстванеудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самогомомента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст имопределенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда сотрудникинадеяться сделать карьеру в своей организации и постоянно разочаровываются,поскольку им не удается это осуществить, работа будет выполняться, скореевсего, все хуже, так как идея продвижения по службе перестает бытьстимулирующей.
В компаниях, которые действительно имеютсоответствующие размеры и проявляют гибкость, что позволяет планироватьслужебную карьеру в рамках организации, подходят к этому вопросу оченьсерьезно. Если раньше развитие управления и обучения рассматривалось в отрывеот развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать развитиев контексте вопросов карьеры, а карьеру — в контексте потенциальных возможностейдля овладения новыми навыками.
Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры«Сочетание потребностей человека и организации», где доказывает, чтовсе карьеры по своей сути являются результатом «сделок» междусотрудником и его работодателем. Эти «договорные карьеры» держатся натрех процессах:
• планирование в организации,
• планирование сотрудником,
· обсуждениеи договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросамразвития карьеры в организации.
Шейн утверждает, что первый процесс пытаютсяосуществить по крайней мере в некоторых организациях, второй — редко имеетместо в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-заплохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, чтоплохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем выплачиваемоежалованье, а сотруднику — умственного и эмоционального равновесия, здоровья идаже жизни.
Очевидно, необходимо помогать людям составлятьсвои планы более эффективно, например, можно разработать пакет материалов длязаочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана развитиякарьеры. Например, сюд могут войти следующие шаги:
· Вашинавыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требованиятекущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним изисточников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которыхнет, указываются, как потребность в развитии.
· Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чегосотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он такжепозволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могутизмениться со временем приоритеты сотрудника.
· . Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мирработы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рассмотреть, какимобразом изменится положение в условиях технического, экономического,политического и социального развития.
· Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросыкарьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные вариантыбудущей карьеры.
· Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться?Здесь сотрудник просто указывает,исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он(или она) намерен следовать этой дорогой.
· Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решениипроблемы.
· Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное вмногообразии возможных целей обучения.
· Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планахобучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения.
· Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудникукладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы.
· Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности иресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этомон (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источникобучения.
· Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует планмероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 4.С. Поразмышляйте над своими собственнымидействиями по планированию и развитию карьеры, используя вышеприведенные 11пунктов. Обсудите результаты с Вашим менеджером, если представится подходящийслучай.
__________________________________________________________________________
Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены вэтот процесс, так же как и специалисты по кадрам. Ваша оценка работы сотрудникаи его возможностей может быть важной частью аттестационного интервью.Специалисты же по кадрам обычно привлекаются к этому процессу благодаря ихболее широкому взгляду на организацию и знанию возможных вакансий. Они могуттакже внести свой вклад в оценку сотрудника либо с помощью нескольких тестов,либо посредством более сложной процедуры тестирования в центре оценки.
Ваша главная забота, таким образом, состоит в том,чтобы убедиться, что члены Вашего коллектива представляют себе реальнуюситуацию с возможностями развития карьеры в Вашей организации; расширить ихслужебные обязанности и организовать обучение так, чтобы они развивали своиспособности и были готовы занять открывающуюся вакансию; оповещать специалистово тех членах Вашего коллектива, которые, с Вашей точки зрения, способны кразвитию в рамках существующей организации и структуры карьеры.
6. Работа вудовольствие
Поскольку плановое развитие карьеры весьмаограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службеневелики и отдалены, важно искать другие пути применения возрастающихспособностей Вашего персонала. Здесь могут оказаться полезными многие идеи,разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-хгодов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности работой исуществовала вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работойповысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшитсякачество, снизятся текучесть кадров и число прогулов.
Компании по всей Европе и Северной Америке тогдавнедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногдацелые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторонурасширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.
Одно важное открытие, сделанное из множестваэкспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большиеизменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы несмогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило зарамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте,и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условияхреорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели кнеобходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя ине всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт.Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудникамимогло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.
Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм вотношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие воснове этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно всовременных условиях быстрых технологических изменений, потребности вприспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.
Ясно, что экспериментирование с организациейработы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшееприменение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либоширокомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологииоткрывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерамикак основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределенияработы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался навовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым ужеприняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит впонятие хорошо организованной работы. Работа должна:
· бытьразнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования квыполняющему ее;
· предоставлять возможности дальнейшего обучения поспециальности;
· требовать от сотрудников принятия определенных решенийи умения полагаться на собственные силы;
· позволять сотрудникам оказывать поддержку своимколлегам и принимать помощь от них;
· гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются иотмечаются;
· давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилиявливаются в работу всей компании;
· вовлекать сотрудников в работу, которая кажется имстоящей; вести к желаемому будущему.
Все вышеуказанные характеристики работы имеют своеприменение и для мотивации, что мы обсудим очень кратко.
___________________________________________________________________________
ЗДАНИЕ 4.D. Оцените свою собственную работу всоответствии с вышесказанными характеристиками. В клеточку рядом с каждойхарактеристики поставьте оценку, отражающую, в какой степени Ваша работаудовлетворяет ей. Шкала оценок — от 1 (вовсе не удовлетворяет) до 4(соответствует в очень большой степени).
___________________________________________________________________________
Работа должна «бросать вызов»
Продвижение по службе — это не единственный способудовлетворения бросаемого работой вызова. Если возможности продвиженияограничены, необходимо искать другие пути. Повышение уровня требований один извозможных вариантов. В идеале дополнительные задания должны быть такими, чтобыработа становилась более завершенной и целостной. Если добавляются заданиятолько ради разнообразия, то очень редко достигается желаемый эффект. Выполнитьдесять скучных заданий ненамного интереснее, чем выполнить только одно из них.Требования могут быть разными, но все одного уровня. Встраивая задания влогическую цепочку, так чтобы получилось одно, более крупное задание, можноизменить качество требований. Поскольку ответственность за координацию болеемелких заданий ложится на исполняющего работу, а не на проверяющего. При болееобширном задании влияние работы каждого станет более очевидным, так что самаработа будет как бы осуществлять обратную связь.
Компетентность, вероятно, следует развиватьпостепенно, в течение некоторого промежутка времени. Требуемые время и степеньавтономности будут в значительной степени зависеть от качеств самого человека.Некоторые сотрудники предпочитают избегать необходимости принимать решения, и,хотя многие думают, что им это нравится, они часто меняют свои взгляды послеопыта работы с большей ответственностью.
Работа в условиях, когда все больше решенийпринимается Вашими сотрудниками, а не Вами, имеет несколько преимуществ. Придлительной работе в таких условиях ослабнет давление на Вас (хотя в какой-токороткий период это потребует у Вас больше времени), у исполнителей работыпоявится чувство, что они повышают свой уровень компетентности, в большейстепени управляют своей работой и гораздо больше заботятся о том, чтобы работабыла выполнена хорошо. Более того, решения, требующие более детальных знаний,таких, какими обладают исполнители работы, часто лучше принимать самимисполнителям. Однако, делегируя ответственность за принятие решения, Вы тем неменее остаетесь ответственным — Вы все еще остаетесь менеджером!
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 4. E. Рассмотрим кого-либо из Вашихподчиненных. Перечислите решения, которые он (она) самостоятельно принимал посвоей работе, и решения, принимавшиеся Вами. Выделите те из них, которыеисполняющий работу не может принять самостоятельно в настоящее время, но присоответствующем обучении смог бы.
Решенияисполнителя Ваши решения
Соответствующие дополнительные задания, расширениесвободы действий исполнителя по выбору методов работы могут внести существенныйвклад в развитие выполняемой им работы. Хотя это и не может в целом заменитьпродвижения по службе, но положение сотрудника может улучшиться. Привнося вработу больше требований, с чем сотрудник успешно справляется, испытывая приэтом удовлетворение, Вы повышаете эффективность своего подразделения. Болеетого, создавая условия для развития навыков и знаний сотрудников, Вы помогаетеим быть более подготовленными к продвижению по службе, когда открывается такая возможность.
Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе скомандой. При передаче группе ответственности за все задание в целом большаячасть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанностигруппы. Проверяющий или менеджер выступают в роли помощников и источниковресурсов и способствуют взаимодействию группы с другими подразделениямиорганизации. Если каждый член группы обучен навыкам для выполнения всех частейзадания, группа сама может решать, кто и что будет делать в каждом конкретномслучае. Если условия меняются (а в угледобывающей промышленности, где первымиоценили преимущества рабочей группы, условия под землей меняются очень часто),подобная гибкость внутри группы может дать огромные преимущества. Уменьшитсятакже число проблем из-за отсутствия кого-либо, поскольку группа сама можетвосполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующихфункций такой группы может стать организация перерывов на питание или дажевыходных для своих сотрудников с целью минимизировать невыполнение планов из-заусталости и стрессов.
Если задание соответствующего уровня и группахорошо сработалась, менеджеру будет гораздо проще руководить выполнениемзадания рабочей группой, чем отдельным сотрудником; но, как всегда в практикеменеджмента, преимущества сопровождаются недостатками. Внедрение метода рабочихгрупп может потребовать серьезного обучения, а принятие новых членов всложившиеся группы может проходить тяжело. Кроме того, могут быть и такие люди,с которыми никто не хочет работать.
Так как суть рабочей группы во взаимодействии,важно, чтобы такие группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто вних входит, и им оказывалась бы поддержка в первые несколько месяцев. Еслизаработная плата будет зависеть от усилий группы в целом, то особенно важнополучить согласие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на всевозможные трудности, основополагающая идея разумна, и, если Вы сможетеорганизовать работу таким образом, чтобы Ваши сотрудники действительно работаликак группа или несколько групп, с распределением задач и ответственности закоординацию своих усилий, это будет способствовать развитию «командногодуха», что очень многими людьми рассматривается как желаемое.
7. Желаниеработать и мотивы
Если члены Вашей команды прошли соответствующееобучение и занимаются такой работой, которая теоретически позволяет имиспользовать свои способности, тем не менее они могут решить не выполнять этуработу. Решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилиепосредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемойценности:
усилие выполнение работы результаты ожидаемой работыДавайте рассмотрим более детально те награды,которые могут последовать за успешным выполнением работы. Предвкушение этихнаград служит стимулом.
А. Денежное вознаграждение. Деньги,очевидно, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важнозаметить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выполненияработы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана свыполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной оклад,например, показывает значение должности, а не то, как человек работает в этойдолжности. Это означает, что выплата заработной платы в соответствии с тарифнойставкой побуждает прилагать усилия для получения и удерживания должности, а нестремиться хорошо работать в этой должности.
Финансовые стимулы могут быть очень действенными,но связать их непосредственно с результатами выполнения работы бывает весьмасложно. Чтобы сотрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что егоусилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет,если схема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно должно бытьвыплачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Вашазадача, если Вы разрабатываете схему материального стимулирования, проследить,чтобы стимулы были бы связаны с хорошим выполнением работы (оценка деятельностидолжна проводиться тщательно) и сотрудники действительно видели бы этувзаимосвязь. Если они не верят в существование такой взаимосвязи, стимулы небудут работать.
Б. Неденежные вознаграждения. В течениемногих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборывиски, автомобили и другие неденежные вознаграждения. Это было мощным стимулом,по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были ценными, срокине слишком большими, и связь с результатами выполнения работы была очевидна.
Теперь и другие компании обращаются к неденежнымстимулам. Существует даже компания, которая разрабатывает на заказ дляорганизаций каталоги стимулов, по которым работники выбирают вознаграждение посвоему вкусу в соответствии с набранными очками. (Такая схема позволяет работникуснизить сумму своего налога, так как налог выплачивается по комиссионной ценевыбранного товара, а работодателю при этом не нужно увеличивать выплаты в фондгосударственного страхования).
Помимо налоговых выгод, данная схема может датьболее мощную, чем ее денежный эквивалент, мотивацию. Такая же сумма денег моглабы оказаться незначительной частью заработной платы и потеряла бы свое значениепри сравнении. Но газонокосилка или радиоприемник рядом с пустым местом — этосущественно.
Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании,опять же Ваша роль -обеспечить, чтобы стимулы были действительно связаны срезультатами выполнения работы и чтобы Ваш коллектив ощущал эту взаимосвязь.
В. Признание. Существуют или нет стимулы ввиде денежных вознаграждений или подарков, — все это, вероятно, вне сферыВашего влияния. Напротив, выражение признания за хорошо выполненную работу — прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобиль или10%-е увеличение оклада — тоже форма признания. Но признание само по себе, дажебез каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным.
Должны быть предприняты определенные мерыпредосторожности, если Вы хотите внедрить дух соревнования в своем коллективе.Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорваносотрудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премированиястрадают таким нежелательным эффектом, который часто приводит к разобщенности).Если достижения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению сих собственными прошлыми производственными показателями, а не с достижениямидругих людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффектможно уменьшить, но лучший подход — стремиться сохранить дружественнуюатмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победителей. Если Выхотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескольких из многих,возможно, даст противоположный ожидаемому результат.
Г. Продвижение по службе. Возможно, Выработаете в такой организации, где продвижение по службе настолькомаловероятно, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвиженияслучаются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одноили два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценность, нослишком большое запаздывание между выполнением работы и наградой снижает еестимулирующее значение.
Ваша задача как менеджера — обеспечить, чтобыпродвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполненияработы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того,как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашегоколлектива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе.
Д. Статус и достижения. Для многих людейодной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполненияполезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно нато, чтобы обеспечить это ощущение.
Если люди осознают, что хорошее выполнение работыполностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такойработы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, тоуспешное выполнение такой работы также будет рассматриваться как достижение.Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, чтосотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всейорганизации.
К первостепенным требованиям также, конечно,относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно черезвыполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, чтохорошо выполнили свою работу.
Вы как менеджер должны играть исключительнорешающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите,чтобы у Вашего коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и,следовательно. коллектив стремился бы работать лучше.
Кроме того. Вы должны следить за тем, чтобысотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понималибы, что представляет собой хорошее выполнение задания.
Вам необходимо убедиться в том, что они понимают,какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора наэту тему в период введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимаясвою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как онасвязана с деятельностью всей организации.
Если Вы будете следовать советам и рекомендациямпо хорошей организации работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работачленов Вашего коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степениблагодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы небудете зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашейорганизации или нет.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 4.F. Попробуйте разработать опросный листдля своих подчиненных, чтобы проверить, совпадает ли их и Ваше восприятиеситуации или нет. Результаты такого опыта могли бы послужить основой дляобсуждения в Вашем коллективе вопроса о том, как можно было бы вознаграждатьсотрудников за хорошую работу в еще большей степени.
_________________________________________________________________________
Надеемся, что Вы убедились, что в то время какразвитие карьеры, если оно возможно, имеет большое значение и требуетсерьезного подхода, планирование карьеры может порождать неоправданныеожидания. В этом случае акцент нужно делать на параллельное развитие работысотрудников, так чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такойподход создает условия для пробы сил в разных областях и приносит чувствоудовлетворения даже тогда, когда продвижение по службе невозможно.
Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику илиподдержать его в намерении уйти из организации, чтобы попробовать свои силыгде-либо еще.
Многие подходы к развитию работы даютдополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себестановится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутыхуспехов. Поскольку это — один из немногих стимулов из арсенала непосредственнолинейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошейработы могут быть денежные и неденежные вознаграждения, повышение по службе илипризнание.
Списоклитературы
Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. — Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. — М.1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения — к управлению кадрами. — ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. — За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. — М.% Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990 Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, — Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. — проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67