Реферат: Во что обходится нерациональная оргструктура
Алексей Матвеев, партнер Менеджмент консалтингкомпании — МС2
Оптимизацияоргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процессизменений далеко не прост. В статье рассмотрены реальные ситуации из практики.Их опыт поможет предостеречь от основных ошибок.
Организационнаяструктура компании — явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачамбизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы — цели истратегии организации, особенности технологических процессов, квалификациюперсонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании,применимой на практике. Поэтому автор статьи, не пытаясь дать универсальныерецепты или стройные концепции, хочет поделиться опытом и полезными советами наконкретных примерах.
Собственными силами и не только
Представьте,что производственная компания среднего размера (1500 работающих) пригласилавнешних консультантов для оптимизации организационной структуры. Перед нимибыла поставлены задачи: улучшить взаимодействие между подразделениями,сократить производственный цикл и повысить качество обслуживания клиентов.Консультанты провели диагностику компании, после чего предложили новую модельорганизационной структуры. В ней были описаны бизнес-процессы и регламентывзаимодействия подразделений, удовлетворяющие всем требованиям техническогозадания. Однако от внедрения новой системы пришлось отказаться. Почему? Простоона оказалась непонятной не только рядовым сотрудникам, но и руководству.
Итак,эта ситуация наглядно показывает, что изменения в оргструктуре должны бытьсвязаны с бизнес-планированием. Как видно из примера, работа по оптимизациипроводилась изолированно от основной деятельности предприятия. Это лишило еепрактической связи с актуальными задачами, стоящими перед компанией, отдельнымируководителями и сотрудниками. Было бы правильнее любые изменения в структуреосуществлять в рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановыхпоказателях. Необходимо также назначить руководителей, которые были быответственны за результаты. Это заинтересует их в том, чтобы активносодействовать подготовке и реализации изменений.
Вприведенном примере оптимизацию структуры проводили внешние специалисты. Этостало причиной того, что выполненный проект оказался чужеродным в организации.Предложенная консультантами структура не смогла отразить все внутренниеособенности компании, (неформальные связи, уровень квалификации конкретныхспециалистов и т.п.). Кроме того, сотрудники не смогли ощутить сопричастностьизменениям, так как находились вне этой работы. Активное же привлечение персоналакомпании снимает значительную часть подобных проблем, хотя и требует некоторойдополнительной подготовки.
Всеже, несмотря на то, что основная роль в изменении структуры отводитсясотрудникам компании, привлечение внешних специалистов не стоит недооценивать.Их помощь окажется полезной при разработке концепции изменений структуры,выборе методики ее анализа и оптимизации, планировании сроков и результатовработы. Кроме того, совместно с консультантами можно формировать группувнутренних специалистов и обучать их выбранной методике. Участие экспертовможет также понадобиться в ходе работы, если вдруг возникнут сложные вопросы,требующие высокой квалификации.
Нужноучесть еще один момент: работать с компанией следует как с единым целым. Многиепроблемы оргструктуры не решаются без параллельных изменений в системепланирования, мотивации персонала и т.п. Очень часто, для того чтобы повыситьэффективность компании, достаточно согласовать работу отдельных ее элементов.
«Мягкие»и «жесткие» инструменты
Многиекомпании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации споследующим спадом. Однако вместо серьезной работы по обновлению целей икорректировки структуры руководство продолжает смотреть на ситуацию сквозь«розовые очки». Затягивая изменения, оно повышает возникающие приэтом издержки и риски.
Именнов такой ситуации оказалось небольшое частное научно-производственноепредприятие (около 250 сотрудников). На протяжении восьми лет с моментаоснования в 1992 года оно успешно развивалось и расширяло бизнес. Однако,начиная с 2000 года, наметился ряд негативных тенденций — рост затрат сталопережать рост прибыли, мотивация персонала начала снижаться и возросливнутренние конфликты. Кроме того, возникли организационные проблемы: посколькучисленность персонала возросла и усложнилась структура, генеральный директоркомпании не смог руководить ею прежними методами. На протяжении нескольких летпроблемы игнорировались. В результате, положение компании резко ухудшилось, чтоотразилось на ее финансовом состоянии и эффективности управления. В такойнеблагоприятной ситуации руководство было просто вынуждено заняться серьезнойоптимизацией структуры компании.
Здесьследует подчеркнуть, что любые изменения нужно проводить постепенно. В компаниимежду сотрудниками обычно складываются определенные устойчивые, хотя часто инеосознаваемые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения.Попытка же резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы,может привести к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлениюизменениям. Поэтому руководству компании следует заранее определить скорость ипоследовательность своих действий, а также подготовить к ним персонал.
Известномного разнообразных инструментов для работы со структурой (назовем их«жесткими») — от должностных инструкций, матриц ответственности ирегламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованиемспециальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать другой типинструментов (назовем их «мягкими») — терпеливое объяснениесотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместноеобсуждение возможных проблем и поиск решений — одним словом, все, что создаетдоверие.
Здесьможно дать еще один совет. Проводя изменения, акцент следует сделать наупрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, какправило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки.При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которыесоздаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказываетсяуспешным, другая — нет, однако набранный персонал, в котором уже нетнеобходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит клавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почвудля внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры — впервую очередь, это «выбрасывание из организации лишнего» исдерживание затрат. Но как выявить и устранить их источники?
Найти источники затрат
Руководствокрупной компании (более 5000 сотрудников) решило повысить эффективность своейдеятельности. Для этого оно провело масштабную программу по сокращениюиздержек: была оптимизирована структура, сокращены численность персонала иуправленческие расходы. В итоге удалось снизить издержки на 10 процентов. Ночерез год издержки выросли на 15 процентов по сравнению с их первоначальнойвеличиной, причем масштаб бизнес не менялся.
Этотпример демонстрирует, что тенденция к росту затрат и запаздывание измененийхарактерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороныменеджмента компании будут регулярные превентивные изменения. Разумеется,изменения структуры — не самоцель и не должно быть «перемен радиперемен», поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязкек целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого — «План по структуре и персоналу». Руководство компании должно егоутверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этомдокументе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в областиуправления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу можетдетализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей.Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованностьв результатах.
Внашем примере мы видели, что издержки неожиданно и резко возросли. Причина тому- акселераторы затрат, то есть заложенные в структуре организации механизмы,усиливающие рост издержек. Если их выявить, то можно частично ограничитьнеконтролируемый рост расходов. Приведем некоторые, наиболее характерныепримеры акселераторов:
Неконтролируемыйрост количества иерархических уровней компании (превращение отделов вуправления, управлений — в департаменты и т. п.). Чтобы предотвратить такуюситуацию, необходим регламент организационной структуры. Он будет определятьпорядок создания подразделений и ограничивать появление новых иерархическихуровней.
Планированиечисленности персонала в компании. Эта практика ведет к тому, что руководителиподразделений увеличивают штаты и затраты на персонал. Чтобы не возникалоподобных проблем, планирование должно осуществляться только для тех категорийперсонала, по которым можно рассчитать четкие нормативы численности взависимости от выполняемых операций. По остальным категориям планироватьследует не численность, а затраты. При этом важно установить жесткуюзависимость общей суммы затрат от базовых экономических показателей, напримерот прибыли. Можно также премировать руководителя за сокращение затрат наперсонал при выполнении остальных плановых показателей.
Мырассмотрели только некоторые базовые принципы повышения эффективности компанииза счет оптимизации оргструктуры. Их вдумчивое применение в сочетании ссовременными подходами к управлению и учетом особенностей конкретной компаниивполне способно дать ощутимый эффект.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/