Реферат: Стратегические союзы
Вячеслав Соколов, управляющий внутренними делами ООО«Полирем»
Вконце XX в. облик авиатранспорта решительно переменился. В результатеустановления союзных отношений между авиакомпаниями можно самолетом компанииUnited добраться из Вашингтона в Сидней, пересесть на самолет таиландскихавиалиний и улететь в Бангкок, там пересесть на самолет компании Lufthansa,летящий во Франкфурт, а уже оттуда вернуться в Вашингтон. При этом все перелетыбудут фиксироваться в компании United, которая забронирует места на рейсах трехвышеуказанных авиалиний, начислит оплату по тарифу для постоянных пассажиров иизбавит путешественника от необходимости вступать в отношения с другимиавиакомпаниями. Этот союз конкурирует на мировом рынке авиаперевозок с BritishAir и ее партнерами, а также с Northwest и KLM.
Нетсомнений, что в 1990—х гг. изменилась природа конкуренции практически на всехглобальных рынках. Для предыдущего примера можно было взять не авиаперевозки, ателекоммуникации, чтобы показать, как компании AT&T. British Telecom, MCI иGlobal One (компания Sprint и ее европейские партнеры) конкурируют за правообслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющихпроизводство и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет.Компании всех отраслей и со всех концов земного шара обнаружили, что длядостижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умениесоздавать успешные союзы и управлять ими.
Деятельностьпо установлению союзных отношений между компаниями активизируется, ностатистика здесь не столь уж безоблачна: число неудачных союзов в некоторыхобластях превосходит 60%. Впрочем, стоит сопоставить эту величину с процентомнеудач при запуске в производство новой продукции, и доля удачных союзовпокажется не столь уж низкой. Союзы часто заключают в ответ на неопределенностьили давление рынка. Поэтому в самом процессе таится немалый риск, что иобъясняет высокий процент неудач. При росте числа операций по созданию союзовдоля неудач не снижается. Например, в банковском деле после 1990 г. числосоздаваемых союзов выросло почти в 10 раз. Поиски союзников отчасти объясняютсястремлением снизить операционные издержки, но гораздо большая роль принадлежитновым технологиям обслуживания клиентов — смарт—картам, Интернету иперсональным компьютерам. Простейшее объяснение заключается в том, что союзымежду банками нужны им для зашиты от соперничества компании Microsoft и другихнефинансовых организаций.
Сейчаснеобходимо рассмотреть рост стратегических союзов и сопутствующее их поведение— от политики их формирования до управления ими. Плюс к этому я постараюсьпроанализирую роль руководства союзов.
Что такое стратегический союз?
Союзызаключают под давлением неопределенности — рыночной или технологической.Небольшая компания, занимающаяся исследованиями в области биотехнологий,добившись успеха, к примеру, в области иммунологии, хочет установить союз скомпанией Glaxo Wellcome, которая может организовать проведение клиническихиспытаний, получить разрешение на использование лекарства и располагаетрыночными каналами для его сбыта. В этом сценарии обе компании выигрывают отзаключения союза, потому что их силы и возможности взаимно дополняют другдруга. Китайское правительство требует от иностранных компаний, намеренныхвести дела в Китае, чтобы они создавали совместные предприятия с национальнымипартнерами. В некоторых случаях такие совместные предприятия живут недолго.Стоит китайскому партнеру набраться умений и опыта, иностранную компаниюпринуждают продать ему свою долю в совместном предприятии. В данном примересоюз — это только способ выйти на китайский рынок. В других случаях разныезакупочные центры корпорации вдруг обнаруживают, что могут получить немалую выгоду,если станут иметь дело с единственным поставщиком, обладающим нужными опытом изнаниями. Компания Ford Motor согласует конструкцию новых автомобилей скомпанией Johnson Controls, которая поставляет сиденья и сопутствующие узлы,отвечающие требованиям заказчика. Союзные отношения с поставщиком позволяюткомпании Ford ограничиваться только спецификацией требований, а компанияJohnson Controls вкладывает собственные ресурсы и обеспечивает соблюдение этихтребований. В прошлом компания Ford занималась игрой на интересах поставщиков,добиваясь снижения цен.
Изприведенных примеров понятно, что термин стратегические союзы охватываетмножество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках досоглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, досотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всемразнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза естьцели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союзпредполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров.К тому же союзы создают возможность для организационного обучения.Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентныхпозиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение междудвумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями ивозможностями.
Побуждения к образованию союзов
Любойсоюз по необходимости соотносится со стратегическими целями каждого изучастников. Союзы служат как оборонительным, так и наступательным целям.Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к ужесуществующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, наприготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночныхпозиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов являетсязащита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовыхрисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии отмасштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзахнередко идут на объединение производственных и других возможностей.
Цельюсоюзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение можетпредполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям вобласти финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такогоподхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или наосвоение технологии. Но у такого обучения есть и темная сторона. Иногда компаниииспользуют союзнические отношения для присвоения технологических секретов вущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза можетиграть роль предварительного этапа слияния или поглощения. На одном уровнесоздание союза дает возможность партнерам упрочить связи и знакомство передосуществлением дорогостоящего слияния. На другом — установление союзныхотношений позволяет компаниям продвигаться вперед медленно, избегаядорогостоящих ошибок, нередких при быстром поглощении. Но время — обоюдоостраясубстанция. Сводной стороны, время укрепляет связи; с другой, — необходимостьвыработать согласие замедляет процесс и дает возможность окрепнуть силамсопротивления. Именно так все было в случае неудачной попытки слияния компанийVolvo и Renault в 1993 г.
Таблица1.
Плюсыи минусы союзных отношений Плюсы Минусы
ПЛЮСЫ МИНУСЫ Доступ к рынкам Рынки частично перекрывают друг друга Доступ к технологиям Приходится открывать доступ к технологиям Доступ к технологиям Приходится открывать доступ к технологиям Доступ к сетям компаний Возможно связывание рук друг другу Знания Происходит частичная утрата контроля Распределение рисков Нужно делиться прибылью, опытом и ноу—хауВтаблице 1 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которыеследует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Естественно,возникает вопрос, как взвешивать возможные выгоды и потери при формированиисоюза. Один из главных администраторов компании, известной участием во многихсоюзах, менеджер, имеющий репутацию опытного и умелого в управлении союзнымисвязями руководителя, говорит: «Если есть выбор, не вступайте в союзныеотношения — менеджерам приходится тратить гигантскую энергию и силы на ихподдержание». Впрочем, именно его компания не могла не вступать в союзныесвязи, потому что ее профилем были фундаментальные научные исследования итехнологии. При такой специализации добиться чего—либо можно только за счетсоюзов с компаниями, работающими непосредственно на рынок.
Любопытно,что мы мало знаем о том, какие формы союзов выгоднее для тех или иных компанийи как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например,если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудноопределить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключитьменее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами,одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзныхотношений. Впрочем, ясно, что в условиях значительной неопределенности, когдавозможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менеежесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужносохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологическойинформации, больше подходят предельно формальные союзные отношения (скажем,совместное предприятие). Даже в рамках одной отрасли зачастую используют разныеформы союзов. Отношения между компанией AT&T и ее партнерами по всему мирулучше всего обозначить как сеть, в которой взаимоотношения участников неотличаются формальной жесткостью, тогда как союз BT—MCI больше похож насовместное предприятие. (Последний в настоящее время преобразуется: ВТприобретает MCI.) При этом оба союза нацелены на увеличение своей доли намировом рынке телекоммуникаций. В таблице 2 по трем критериям сопоставленыразные формы союзов: издержки, контроль и гибкость. Цели союзов всегда болееили менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационнымипотребностями и ограничениями.
Таблица2.
Различныеформы союзов
Сеть компаний Союз покупатель—продавец Горизонтальные программы сбыта Вертикальные программы сбыта Совместное предприятиеМалые издержки на реализацию
Большая гибкость
Слабый контроль
<------->
<------->
<------->
Значительные издержки
Малая гибкость
Жесткий контроль
Ключевые характеристики союзов
Чтобыкакие—либо соглашения считались союзом, они должны обладать рядомхарактеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз,используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компанииупотребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы,заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишьскидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другомпродавцов. Стоит только вспомнить дело Лопеса, чтобы понять все худшие опасенияпродавцов при столкновении с союзами. Истинный союз между компаниями отличаютнекие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются меройстабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своейнестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказыи контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилами нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость исотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказовзанимают влияние и дух кооперации. Обратимся к рассмотрению ключевыххарактеристик.
Совместимость целей
Стороныпришли к согласию, что их цели хотя и не тождественны, но совместимы, и потомукаждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых иобразован союз. Здесь перед каждым партнером возникает дилемма — стоит лижертвовать собственными интересами и независимостью ради блага союза?Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертвасоюзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей непротиворечат друг другу. После разработки операционной системы МS—DOS укомпаний IBM и Microsoft были общие цели. Когда процесс разработки OS—2оказался привязан к чипу Intel 286, цели двух компаний разошлись. IBM сохранилаориентацию на 286, тогда как Билл Гейтс, разрабатывавший платформу Windows, ужепонимал, что ему придется идти дальше. Расхождение целей стало причиной того,что эти две компании двинулись в разных направлениях. Любопытно, что IBMпришлось впоследствии подчиниться возникшему стандарту Wintel (Windows—Intel).
Стратегическая выгода
Причинойи основанием для создания союзов часто бывают ожидаемые в будущем выгоды.Стратегическая выгода может заключаться в объединении ресурсов, в получениидоступа на рынок или к технической информации, в усилении своих возможностей ив понижении совокупных производственных издержек. Каждая сторона должна иметьвозможность оценить вклад потенциального партнера по союзу. Более того,компаниям приходится определять, является ли союз наиболее подходящим методомдостижения относительных стратегических преимуществ. Имеющиеся данные говорят,что расходы на создание союза приносят большую прибыль, чем расходы на слияниеи поглощения, но выбор наилучшего, метода достижения долговременныхстратегических выгод остается сложной проблемой. Решение о создании союза дляпередачи части работ на сторону зависит от целого ряда других решений,учитывающих то, что является главным для компании и что может делать партнер,обладающий большими возможностями или опытом. Так, многие компании передаютподрядчикам функции снабжения и информационные технологии.
Взаимозависимость
Вообщеговоря, любой обмен ставит нас в зависимость от партнера. Принимая решения озакупках, приходится оценивать выгоды и риски, создаваемые зависимостью отпоставщика. Взаимозависимость сопутствует кооперации и любым другим отношениям,но в то же время может привести к конфликту. Нужно так управлять отношениями,чтобы усиливать скрепляющие и кооперативные компоненты и сводить к минимумуразрушительные и конфликтные. До объявления о своем слиянии компании BellAtlantic и NYNEX сформировали совместное предприятие для объединения операций вобласти сотовой связи. Поскольку обе эти компании вместе контролировалисреднеатлантический и северо—восточный коридоры, значительная часть сотовыхкоммуникаций шла по их территориям. Это партнерство способствовало усилениюобеих компаний, и было бы трудно определить величину вклада каждой из них. Еслиучесть объем телефонного общения между Вашингтоном и Нью—Йорком, степеньвзаимозависимости компаний становится очень наглядной.
Обязательства
Взаимозависимостисопутствует угроза оппортунизма. Когда компании уже объединили ресурсы ипроцессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведениеможет подорвать устойчивость партнерства. Именно это имеют в виду Хэмел и егоколлеги, когда советуют продвигаться вперед с осторожностью. Единственнойзащитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимоедля каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера,в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компанийкоординировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства исопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбытаиспытанием как для производителя, так и для сбытовика является демонстрацияобязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительныхтерриторий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — черезпрограммы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции иучастие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбыватьконкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбытапродукции производителя.
Взаимосвязи и разрешение конфликтов
Возможныдва пути разрешения конфликтов — созидательный и разрушительный. Выбор зависитот стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция.Объединение в союз просто по определению предполагает отношения сотрудничества,но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духесотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтовблагоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации.Якки Мор и Роберт Спекман показывают, что открытость и предоставлениеинформации не только способствуют уменьшению конфликтов, но также повышают уровеньвзаимной удовлетворенности партнеров по союзу.
Устранитьконфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласиеотносительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущихобстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать наборправил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереальнопредусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовоерегулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешныестратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранееопределяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если упартнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешениеконфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.
Исследователииз Дарденской школы создали концепцию «необвиняющего подхода», в соответствии скоторой менеджеры союза для разрешения конфликта работают вместе, опираясьтолько на факты и не пытаясь определить, какая из сторон виновна. Это нужно длялучшего понимания того, как создавать механизмы, пригодные для взаимовыгодногоразрешения конфликтов между партнерами. Необвиняющий подход дает партнерамвозможность совместно изучать препятствия, возникшие перед союзом. Даже если неудастся найти решения, есть надежда, что при ликвидации союза партнеры будутвести себя честно и справедливо.
Координация работ
Какуже отмечалось, взаимозависимость тесно связана со специализацией. Признав своювзаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, испециализация зачастую рассматривается как естественный результат такогоразвития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечитькоординацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР науровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения формсобственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными,совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР испециализация производственных мощностей — все это примеры стратегическихсоюзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи междукомпаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, вкоторых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадиипредпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они неменее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективностипроизводственного процесса.
Планирование
Врыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование(может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степениопределяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзыстроятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем самосодержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планированиеосуществится само собой, просто в результате действия структур и процедуропределенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточногибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерамследует открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требованиядругой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны ичестно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели,что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений. Совместноепрогнозирование последствий технологического или рыночного развития повышаетспособность партнеров оценивать результаты. В других случаях инвестиции,необходимые для приспособления к ожидаемым технологическим и рыночнымизменениям, ведут к росту издержек на выход из рынка и на переключение в другуюдеятельность. Для защиты вложений в союз критически важно осуществлятьпланирование совместно, предотвращать изоляцию.
Оценкаэтих характеристик помогает лучше понять условия, при которых может быть создануспешный союз. Но даже знание предварительных условий не дает нам пониманиядинамики процесса. Следует учитывать фактор времени, в ходе которого менеджерыведут переговоры, выполняют принятые решения и постепенно изменяют союзныеотношения.
Жизненный цикл стратегических союзов
Изучениеэволюции союзов в течение жизненного цикла помогает понять динамику процесса. Влитературе о маркетинге, управлении и организационном строительстве широкоиспользуется анализ жизненного цикла. Этот подход применяют для изученияпродукции и рынков, работ в области НИОКР, роста и развития организаций,производственных процессов и личных взаимоотношений.
Различныестадии жизненного цикла союзов представлены в таблице 3. Каждая стадияопределяется изменениями, сопутствующими превращению видения в реальность, апоследней — в зрелый бизнес. Предвидение — это предварительная стадия, накоторой организация прозревает возможности и когда возникают мечты и идеи,связанные с образованием союза. Компания начинает формулировать стратегическиенамерения относительно союза и определяет критерии для поиска и выборапотенциальных партнеров. На этой стадии выполняют предварительную работу дляобоснования того, почему именно союз является предпочтительной стратегическойвозможностью. Вовлечение — это следующая стадия, которая характеризуется тем,что партнеры начинают определять взаимные ожидания. Ключевые менеджеры ставятпроект создания союза под свой контроль. На стадии оценивания завершаетсяформулирование условий обмена между компаниями. Именно на этом этапезаканчивается разработка технико—экономического обоснования. Завершаютсяпереговоры об условиях союза, о вкладе каждого из партнеров и о разделеприбыли. Координирование — это следующий шаг, когда формально начинаетсясовместная работа и возникает каркас устойчивой структуры управления. Компаниисосредоточиваются на решении задач по интеграции и координации дополнительнойдеятельности, позволяющей нарастить выгоду от союзных отношений. Инвестирование— стадия, на которой компании сталкиваются с суровой действительностьюпребывания в союзе: пора вкладывать деньги (т.е. закреплять обязательства) вбудущее развитие проекта. Когда в соответствии с планами союза начинаетсядвижение ресурсов, видение обращается в экономическую реальность. Наконец, наэтапе стабилизации союз предстает уже в виде действующей жизнеспособнойструктуры. Достигнуто состояние гомеостаза, и усилия всех партнеров направленытолько на управление союзными делами, на осуществление корректировок и точнойподстройки для оптимизации результатов.
Таблица3.
Стадиижизненного цикла союзов
/> Предвидение Вовлечение Оценивание Координирование Инвестирование Стабилизация Выбор Характеристики стадий жизненного цикла Осознание аналогичных нужд и интересов конкурентовОчень бурное
Взаимная выгода
Совпадение интересов
Стратегический потенциал
Финансовые перспективы
Экономическое обоснование
Анализ
Вербовка сторонников в своей компании
Производственные перспективы
Задачи
Разделение труда
Параллельная деятельность
Трудные решения
Принятие обязательств
Перераспределение ресурсов
Расширение деятельности
Высокая взаимозависимость
Поддержание достигнутого
Оценка относительных вкладов и выгод
Куда теперь? Основная деятельность Поиск партнера Выявление партнераОценка
Переговоры
Координация
Интеграция
Расширение
Рост
Приспособление Переоценка Этап взаимоотношений «Смотрины» Создание образа Начало контактов Переговоры Принятие обязательств Точная подстройкаПереоценка
Диалог
Роль менеджера союза Мечтатель
Стратегический покровитель
Адвокат Посредник Толкач Менеджер Примиритель
Простоеперечисление стадий жизненного цикла не заменяет анализа динамики процесса.Ведь нужно еще учитывать динамичную взаимосвязь людей, процессов и видовдеятельности. Изучение этих связей позволяет получить более ясную картину.
Изтаблицы 3 также следует, что союз представляет собой сложную взаимосвязьделовой и межличностной активности, нацеленной на достижение взаимовыгодныхцелей. Оба вида деятельности влияют на развитие союза, причем одновременно.Изучение делового цикла помогает понять коммерческую эволюцию союза, аисследование личных взаимосвязей дает нам представление о взаимодействиипартнерских организаций и их персонала. Деловая активность и межличностныесвязи поддерживают друг друга. Если не уделять достаточного внимания бизнесу илюдям, потенциальную силу союза реализовать не удастся.
Концепцияжизненного цикла бизнеса относится к экономическим целям союза (его праву на существование)и во многом аналогична традиционной концепции жизненного цикла продукции.Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов идеятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы ипроцедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакцияконкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенностьпотребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения.
Концепциямежличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерамипо союзу. Каждая стадия характеризуется набором решаемых задач в областимежличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств идоверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управлениядвойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношениянеразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно накоммерческой логике союза. Межличностные отношения являются ключом к деловымсвязям, и роль их еще возрастает, когда люди принадлежат к разным иерархическимструктурам. Доверие, возникающее между ними, работает в качестве своего родаамортизирующей подушки оберегающей союз, особенно в трудные периоды. Этостраховочная сеть, которая предотвращает распад союза в периоды, когда егоэффективность мала, а планы не выполняются. Но было бы наивностью предполагать,будто для выживания союза достаточно прочных человеческих отношений, — хорошиеделовые перспективы нужны не меньше. Иногда союзы возникают только в силу того,что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживаниятаких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия можетудержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстрорешать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует болеевзвешенному подходу к решению деловых проблем.
Любопытно,что, когда бизнес идет хорошо, партнеры склонны игнорировать межличностныепроблемы, и вполне естественно пренебрегать ими, когда есть избыточные ресурсыи все идет по плану. В периоды экономического благополучия легко развиваетсяложное чувство безопасности и терпимости к проблемам межличностных связей.Такая расслабленность может дорого обойтись при возникновении кризиса. Нокомпания должна сохранять бдительность в отношении того, что под влияниемличных интересов люди начнут пренебрегать интересами дела и самого союза. Еслиделовые перспективы действительно нехороши, сила личных связей не должна мешатьпринятию здравых решений.
Управлениесоюзом — сложное дело, и задачи, которые при этом приходится решать, меняютсясо временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяетдве или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями икультурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям.Есть такой аспект корпоративной культуры, который влияет на способностькомпаний работать вместе. Когда региональные отделения компании Bell началисоздавать союзы с владельцами телефонных кабелей, сложилось мнение, что причинойчасти проблем были культурные различия. Одна газета для наглядности уподобилавсе дело попытке объединить римские легионы с отрядами гуннов. Но нужноучитывать еще и время: задачи изменяются по мере развития и созревания союза.
Союзный руководитель
Таблица3 содержит обобщенную характеристику деятельности менеджера союза. Я ужеупоминал о значении доверия и обязательств. Эти особенности межличностныхотношений чрезвычайно важны для роли менеджера союза, который обеспечиваеткоординацию и интеграцию деятельности партнеров. М.Иошино и Ю.С.Рэнганутверждают, что компании, умеющие наиболее эффективным образом использоватьсоюзные отношения, выбирают для управления ими менеджеров с особымиспособностями Попросту говоря, успех союза в немалой степени зависит от егоруководителя.
Таблица3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союзаменяется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении ипокровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделатьее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства.По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджерпревращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутрикомпании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевыхфигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджерастановятся управление и надзор за операциями работающего союза, а такжеосуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежновозникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесьсущественно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мереразвития союза во времени.
Всилу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджерыобычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи сэтим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются иуправляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера накаждой стадии эволюции союза?
Длядостижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трехуровнях:
межорганизационном,
внутриорганизационном,
межличностном.
Намежорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие междупотребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. Навнутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями,ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужноуправлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными,причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из другихкомпаний.
Управлениесоюзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархическихструктурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний,согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятсякомпромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктоватьприказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодныхцелей и о механизмах их достижения. Исследования союзов междупредпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты малопомогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо,социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую рольв обеспечении развития жизнеспособности союза.
Дляуспешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трехобластях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзнымиотношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагаетдостижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер долженобладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениямименеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важноуметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создаватьрепутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только современем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспективсотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерскихотношений и создавать порядок из хаоса.
Идеальный менеджер
Менеджерамсоюза приходится решать множество взаимосвязанных задач, создаваемыхнеопределенностью отношений, изменением концепции управления, сложностью связеймежду стратегиями, структурами и системами как компаний—партнеров, так и союзав целом. Все эти факторы действуют одновременно, и лучшая иллюстрация тому —разнообразие требований к союзному руководству. Поэтому есть смысл использоватьнормативный подход и попытаться построить профиль эффективного союзногоменеджера.
Имеяобщее представление о необходимых такому менеджеру знаниях и умениях, можнопредположить, что на разных стадиях жизненного цикла союза оптимальными будутразличные сочетания качеств. Например, на самых ранних этапах идеальномуменеджеру потребуется знание бизнеса, умение управлять личными отношениями италант пропагандиста, понимающего роль обучения. Такое сочетание качеств будетнаилучшим. Широкое понимание отраслевой ситуации необходимо для формулированияразумной стратегии. Умение управлять отношениями между людьми позволяет быстрои эффективно продать идею союза ключевым фигурам, от которых зависитокончательное решение вопроса. Талант пропагандиста позволяет дать рациональноеистолкование неопределенности ситуации на ранних стадиях формирования союза. Помере того как ситуация делается более сложной и более определенной, на переднийплан выходит необходимость обучения.
Напоздних стадиях жизненного цикла союза идеальному менеджеру потребуются,напротив, сильные функциональные качества, умеренное искусство управлениямежличностными отношениями и умение подчинить ход дел своей воле. Сильныефункциональные качества дают возможность выжать из союза все что можно — допоследнего доллара. Умеренного искусства управления людьми достаточно для того,чтобы поддерживать уже сложившиеся в рамках союза отношения и связи. Умениеподчинить ход дел своей воле необходимо для того, чтобы люди спокойно и счувством доверия работали в тех рамках, которые установили партнеры по союзу.
Понятно,что в каждом конкретном союзе потребность в том или ином наборе достоинств икачеств менеджера будет меняться в зависимости от обстоятельств. Но, используяпредложенные варианты сочетания этих качеств, можно грубо оценить, в какойстепени человек пригоден для работы в сложившейся ситуации. Предлагаемый подходпозволяет сознательно давать оценку роли менеджера на различных стадияхжизненного цикла союза. Как уже отмечено, на ранних стадиях менеджер понеобходимости играет роль стратегического покровителя создаваемого союза — онего изобретатель и эмиссар. По мере созревания союза менеджер во все большейстепени принимает на себя роль посредника и толкача, который ради достижения поставленныхцелей связывает между собой ключевых людей, функции и направления бизнеса.Подчеркнем: чтобы нести ответственность за дела союза, менеджер должен обладатькачествами опытного медиатора — посредника и примирителя.
Наммогут возразить, что обозначенные нами качества и способности, необходимыеменеджеру союза, в равной степени важны для управления любой организацией,когда речь идет о задачах, затрагивающих разные предприятия или функциональныенаправления. Эти качества требуются руководителю проекта, руководителю рабочейгруппы и параллельной рабочей команды. Созданный Дж.П.Коттером образ менеджераXXI в. также довольно близок к нашему представлению об идеальном менеджересоюза. Ему необходимы такие качества, как ориентация на обучение, готовность преодолеватьпрепятствия и решать новые задачи, умение честно анализировать свои победы ипоражения. Идеальный менеджер союза — это символ обучающейся организации.Коттер создал образ менеджера будущего, который не прекращает учиться всю своюжизнь, готов рисковать и умеет слушать, склонен размышлять и открыт к новымидеям.
Вышея везде подразумевал, что срок жизни союза заранее ограничен несколькимигодами. На практике продолжительность союзов служит косвенным показателем ихуспеха. Любопытно, что при описании удачно сложившихся союзов часто используютметафоры семьи и брачных уз, которые в принципе должны длиться почти чтовечность. Многие союзы и в самом деле существуют десятилетиями, но менеджеры немогут рассчитывать на такую роскошь в условиях постоянно меняющихся рынков итехнологий. Для ряда быстро развивающихся отраслей, как правило, характернывесьма краткосрочные союз.
Временные союзы
Быстрорасширяющуюся группу краткосрочных союзов в партнеры соединяют свои возможностии ресурсы для разработки мимолетных, хотя и достаточно привлекательных деловых возможностей,называют временными союзами. Их предметом обычно бывает доступ к рынку,развитие технологии или новой продукции. Такого рода союзы характерны длябыстро поднимающихся отраслей и для рынков отличающихся скоростьютехнологических изменений и высоким риском. Множество примеров подобных союзовможно найти в новых отраслях, таких как биотехнологии или электронная торговля.Сигналом к массовому появлению временных союзов часто бывают новые технологическиедостижения вроде Интернета или рекомбинации ДНК.
То,как в этих союзах возникают отношения, необходимые для продуктивной работы, накаких уровнях это происходит, да и сами критерии успеха явно противоречатвыводам науки. Как уже отмечалось, естественно рассчитывать на длительностьсуществования союза. В соответствии с требованиями здравого смысла длявыработки таких важных для продуктивной работы союза качеств, как доверие ификсация норм поведения, нужно немалое время. В цитированных выше исследованияхжизненного цикла предполагается, что для решения проблем начального этапа союзунужно от трех до пяти лет. Но вся жизнь временных союзов бывает зачастуюкороче, так как они создаются в быстрорастущих отраслях и на их рынкахконкурентная ситуация часто меняется. Поскольку цели в таких ситуациях бываютобычно краткосрочными и результаты должны быть получены быстро, партнерам повременным союзам приходится все делать на лету. Качества и характеристики,нужные для эффективной деятельности временных союзов, следует подготовитьзаранее или вырабатывать в очень сжатые сроки.
Ктому же возникают вопросы о таких вещах, как доверие, эгоистическое поведение иобязательства. В научной литературе в связи с союзами часто используют образсупружества, предполагая тем самым, что в норме они рассчитываются надлительные сроки. Во временных союзах, продолжительность жизни которыхневелика, такие качества, как доверие и обязательства, также существуют, но вмодифицированном виде. Обязательства, например, ограничены, как правило, толькорамками проекта, и не шире. Нормы привязываются к отраслевым ожиданиям, а невозникают в ходе функционирования союза. Более того, эти отношения меньшесвязаны с получением исключительных прав, особенно если целью союза являетсяустановление стандартов или широкое признание некоей операционной системы.
Наконец,похоже, что у долгосрочных и временных союзов разные критерии успеха. Временныесоюзы используют более узкие и менее материальные критерии успеха, чемдолгосрочные. Временные союзы помогают компаниям продвигаться от одной вехи кдругой на пути к конечной цели — доле рынка или уровню прибыльности. Бездостижения своих промежуточных целей таким союзам было бы крайне трудно иливовсе невозможно прийти к конечным целям. Компании, участвующие в долгосрочныхсоюзах, зачастую измеряют успех показателями, позволяющими с наибольшейточностью оценить достижение целей, сформулированных при создании союза.Временные союзы, напротив, нацелены на промежуточные показатели успеха,которые, можно надеяться, в некоем будущем принесут финансовые результаты длявсех участников. Например, многие из этих временных союзов просто открываюткомпаниям возможность участвовать в будущем рынке или использовать новыетехнологические возможности. Такого рода союзы позволяют компаниям хеджироватьсвои ставки, т.е., в сущности, приобретать опционы на будущий рынок или набудущие технологические достижения. Эти союзы дают компаниям возможностьэкспериментировать с будущим, накапливать опыт и, во всеоружии новой информациии нового понимания, продолжать движение вперед. Например, компания CyberCashсформировала ряд союзов, чтобы утвердить свой метод криптографии в качествеинтернетовского стандарта. Если ей не удастся закрепить свою технологию какгосподствующий стандарт, компания вряд ли сможет претендовать на полноценноеучастие в растущей электронной торговле. Что касается рамок, традиционные союзыопределяют свои цели достаточно широко, охватывая наборы взаимосвязанных видовдеятельности или функций. Например, союзы между авиатранспортными компаниямиотличаются изрядной сложностью и дальним прицелом, что делает необходимымдетальную координацию действий на уровне формирования экипажей, организациипитания и перемещения багажа, совместных закупок топлива, общей системы скидокдля часто летающих пассажиров, согласованного расписания и плана разделадоходов. Временные союзы, напротив, обычно бывают нацелены на более узкиезадачи: приобретение ноу—хау, производство новой продукции или установлениеопределенных отраслевых стандартов.
Метафора
Дляиллюстрации различий между процессами развития долгосрочных и временных союзовиспользуют биологическую метафору — жизненный цикл плодовой мушки и слона.
Жизненныйцикл представляет собой последовательность стадий или изменений форм или функций,через которые проходит развитие организма. Вообще говоря, плодовые мушки ислоны проходят через сходные стадии развития — они рождаются, растут, достигаютзрелости и стареют. Но длительность этих стадий, разумеется, неодинакова. Умушки все происходит гораздо быстрее, чем у слона. Она намного раньше достигаетзрелости (примерно на 22—й день после рождения, а не на 12—м году жизнисоответственно), и вся ее жизнь намного и вся жизнь намного короче (70 дней, ане 60 лет). Стадии развития идентичны, но у плодовых мушек все происходит вочень сжатые сроки.
Точнотак же долгосрочные и временные союзы проходят же стадии развития, но упоследних все случается быстрее. Как уже отмечалось, в долгосрочных союзахтолько стадия роста может занимать годы, а сами они способны функционироватьдесятилетиями, в то время как срок жизни временных союзов — всего год или дажеменьше. Например, SIECOR, совместное предприятие в области волоконной оптики,объединяющее компании Siemens и Corning, вступает в третье десятилетие, а союзмежду IBM/Lotus и AT&T, созданный для разработки Network Notes, который обеспечилпользователям программы IBM's Notes возможность связываться друг с другом черезсети AT&T шествовал менее года. Работая в условиях быстрых изменений ивысокой неопределенности, временные союзы имеют очень узкое окно возможностейдля достижения стадии зрелости.
Различиемежду союзами в темпах взаимной притирки и в уровнях, на которых эта притиркаосуществляется, определяется особенностями внешней ситуации. Долгосрочные союзыформируются в условиях сравнительно умеренной изменчивости рынков и технологий,что дает возможность для долгосрочного планирования и неспешной притиркипартнеров. Временные союзы, напротив, работают в условиях, когда их подгоняеткрайняя нестабильность рынков и технологий. Поскольку рыночная итехнологическая базы производства продукции и услуг партнерами по союзу быстроменяются и скорость поставки продукции на рынок имеет жизненно важное значение,партнеры стремятся в максимально сжатые сроки выйти на стадию полученияприбыли. К тому же быстрая смена поколений продукции или технологическихпроцессов, определяющих границы конкурентоспособности, либо изменение природырынка (появление электронного бизнеса) придает дополнительную неустойчивостьперспективам. Партнеры осознают краткосрочность союза, и это принуждает их либосжимать и комкать процесс взаимной притирки, либо изменять формывзаимоотношений. Более того, успех, достигнутый в одном временном союзе,открывает возможности для участия в последующих. Это пошаговое продвижениенапоминает процесс разработки продукции и протаскивание ее через «ворота» —компания не может продвинуться вперед, пока не пройден некий необходимый этап.Вообразите ситуацию (скажем, электронная торговля, цифровая сотовая телефоннаясвязь, система электронного обмена данными в управлении, торговле и натранспорте), когда к развитию нового рынка или технологии можно приступитьтолько после закрепления определенного стандарта.
Стиль союзных отношений
Такиехарактеристики отношений, как доверие и обязательства, позволяют союзу дожитьдо стадии извлечения прибыли и используются для прогнозирования эффективностиотношений. Во временных союзах стиль развития этих характеристик и уровень, накотором они реализуются, часто иные, чем в традиционной модели. Списокважнейших характеристик включает доверие, общие цели, нормы, взаимозависимость,социальные связи, обязательства и приемлемость результатов (суммарное описаниепредставлено в таблице 4).
Довериеявляется предварительным условием формирования союза и не относится к числухарактеристик, которые развиваются в ходе совместной деятельности; зачастуюпросто отсутствует время для развития этого качества. Отметим два важныхмомента.
Предполагается,что некое минимальное доверие существует до образования временного союза,потому что партнерам не отпущено время на постепенное установление доверия.Вопрос о доверии решает судьбу союза: либо оно есть, либо его нет (тогда исоюза не будет). Таким образом, поведение партнера в прошлом является источникомдогадок о его поведении в будущем и о возможности ему доверять.
Довериевсегда привязано к контексту, оно ограничено направленностью временного союза истепенью вовлеченности компаний—партнеров. Поскольку многие временные союзы неявляются эксклюзивными, доверие должно соответствовать этому контексту. Втрадиционных долгосрочных союзах доверие рассматривается как ключевая ценностьсоюза, возникающая и развивающаяся в ходе взаимодействия партнеров.
Сходнымобразом обязательства, социальные связи и нормы больше зависят от контекстасоюзных отношений, чем от крепости социальных уз между партнерами. Зависимость— это функция цели, и компании заинтересованы в сотрудничестве до тех пор, покасчитают, что союз нужен для достижения долговременных целей каждого партнера иобщей цели союза в целом. Такая логика кажется явно оппортунистической, новозможности узкоэгоистического поведения ограничены тем, что велика вероятностьповторной встречи партнеров в будущем; в долгосрочном же планеоппортунистическое поведение пагубно. «Просвещенный эгоизм» участников союзаподчинен набору действующих в отрасли норм поведения в отношениях с другимикомпаниями. Наличие норм делает поведение предсказуемым. Некоторыеисследования, напротив, показывают, что социальные нормы возникают иразвиваются в ходе взаимодействия между партнерами. Временные союзы находятсяво власти быстро меняющихся обстоятельств, а потому общие цели становятсячастью «контракта». Существует мнение, что совместимость целей зависит отвнешних обстоятельств, которые способны совершенно изменить отраслевыетребования. Партнеры понимают, что лежащие вне их контроля внешние события,такие как технологические изменения или неожиданное появление новыхконкурентов, могут сделать цели союза нереализуемыми, так что совместимостьцелей уйдет в прошлое и партнерам останется либо принять решение о роспускесоюза, либо договориться о новом направлении действий. Быстрота реакции — этоважное качество.
Таблица4.
Сопоставлениедолгосрочных и временных союзов
Характеристика отношений Долгосрочные союзы Временные союзы Переход на стадию создания прибыли Осторожный и длительный Быстрый Ожидаемая длительность жизни Большая Короткая Внешние (отраслевые) условияПостепенные технологические изменения
Довольно предсказуемое развитие рынка и технологий, обострение конкуренции понуждает к снижению издержек и (или) увеличению прибыли
Быстрые технологические изменения
Крайняя нестабильность рынка и технологий
Важно быстро выйти с новой продукцией на рынок
Доверие Развивается со временем По прежнему опыту работы с этим партнером и (или) сообразуясь с его репутацией и (или) в соответствии с прагматической оценкой общих интересов Общие цели Критически важны, формулируются широко Критически важны, ориентированы на проект или на ситуацию НормыПоведение на основе взаимности; базируется на обоюдных интересах
Хорошими качествами считаются хозяйственность и стремление услужить, они способствуют продуктивности отношений
Взаимный «просвещенный эгоизм»; базируются на общем понимании того, что компании будут работать вместе до тех пор, пока в этом будет деловой смысл Взаимозависимость Значительная и устойчивая Существует, но только в рамках стоящей перед союзом задачи Социальные связи Сильные и глубокиеОпределенный уровень связей необходим
Широта связей ограничена узкими рамками проекта
Иногда связи существуют до образования союза
Обязательства ЗначительныеЗначительные, но в рамках проекта или в зависимости от ситуации
Приемлемость результатов Обычные показатели успеха корпорации: получение долговременных преимуществ по цене и (или) по качеству продукции и достижение некоего порогового уровня прибыльности/доли рынка
Менее материальные критерии успеха: участие в установлении отраслевых стандартов, продвижение в разработке технологии, получение стратегических перспектив на будущее, приобретение ноу—хау, подача сигналов партнерам/конкурентам/рынку
Природаи развитие норм во временных союзах иные, чем в долгосрочных. Все понимают, чтопри изменении внешних обстоятельств союз может быстро распасться, а партнеры —обратиться в конкурентов. Соответственно стороны всегда готовы к тому, что ихпартнеры предпримут односторонние действия или поведут себя как конкуренты, апотому меньше рассчитывают на устойчивость союза. Все понимают, что союз будетсуществовать, пока он выгоден участникам. Ключевой особенностью временныхсоюзов является акцентирование конкурентных начал. Например, компании VISA иMasterCard International сотрудничают в таких областях, как установлениестандартов, криптография и базовая технология смарт—карт. Но как только цельдостигнута, они сознательно и решительно вступают в конкуренцию. Эти компаниипонимают, что без согласия по фундаментальным стратегическим вопросам, стоящимперед всеми банками, работающими с кредитными карточками, их деловыевозможности и перспективы ограничены.
Временныесоюзы — это частичное решение деловых проблем, возникающих в ситуации быстрых инепредсказуемых перемен. Поэтому показатели эффективности приходитсяпривязывать к целям, ради которых и был создан союз. К тому же лучше смотретьна временные союзы как на ступеньку, ведущую к будущим союзам или серии союзов.Неудачная работа в рамках одного союза может стать помехой для участия вдругих. Весьма вероятно, что, стремясь к конкурентному превосходству, компаниибудут участвовать во многих союзах.
Приемлемостьрезультатов — это характеристика того, в какой степени результаты совместнойработы соответствуют ожиданиям партнеров. Ученые дебаты о наилучших показателяхуспеха и эффективности окончились безрезультатно. Для временных союзовсоциальные результаты имеют пониженную приоритетность, и для оценки успехаиспользуют показатели, соотносящиеся с проектом. Среди таких показателей могутбыть участие в установлении отраслевых стандартов, продвижение в разработкетехнологии, получение стратегических перспектив на будущее, приобретениеноу—хау, подача сигналов партнерам, конкурентам и потребителям или просто выходна единственный путь, открытый для компании, желающей быть игроком нарасширяющемся рынке. Может быть, лучше рассматривать успех как достижениепромежуточной позиции на пути к будущему конкурентному превосходству. Сторонымогут с успехом сотрудничать на каком—то участке, чтобы позднее с успехомконкурировать друг с другом на более широком рынке. Если союз потерпит неудачу,ни один из партнеров не получит нужных ему умений, знаний или рыночноговлияния, которые позволили бы впоследствии успешно участвовать в конкуренции.Для того чтобы отдельная компания обрела в будущем прибыльность, успех во временномсоюзе необходим, но недостаточен.
Значение репутации
Посколькуу каждого участника союза свои ожидания и расчеты, им важно следовать правилам,которые в случае временных союзов обладают известным своеобразием. Хотявременные союзы бывают не менее сплоченными и слаженными, чем долгосрочные, ихучастники отличаются более эгоистичным поведением, а их обязательства бываютболее ограниченными. Участникам такого рода союзов приходится заниматьдвойственную, с привкусом оппортунизма позицию. А как себя вести в ситуацииподобной раздвоенности, не подвергая опасности дух сотрудничества, без которогоневозможно быстро достичь результатов? Отчасти решением является известнаятерпимость к определенному уровню эгоизма. Но похоже, что установлению балансамежду общими интересами союза и эгоистическими стремлениями участников большевсего помогает учет репутации партнеров.
Репутациякомпании как честного и компетентного партнера по союзу решительным образомспособствует быстрому установлению рабочих отношений. Репутация можетосновываться на прежнем опыте работы с этой компанией или на общем мненииделового сообщества. Не имеющим общепризнанной надежной репутации участникамсоюза не удастся быстро продвинуться к стадии получения результатов, а именноэто бывает нужно на быстро развивающихся рынках. Репутация честности инадежности как раз та платформа, которая позволяет за короткий срок выстроитьрабочие отношения между партнерами. Такая репутация — залог того, что можно вопределенных границах без опаски доверять партнерам по союзу. Не стоитподдаваться минутному соблазну дополнительной выгоды за счет партнеров.
Другимважным компонентом репутации является компетентность. Можно различить двазначения компетентности. Одно — это умения, ноу—хау и знания партнера. Партнерыценны своими рыночными или техническими возможностями. Например, компании SunMicrosystems и Netscape именно в силу своих знаний и опыта были участникамиряда неэксклюзивных, не нацеленных на получение патентов союзов спотенциальными конкурентами. Каждая из компаний известна как признанный лидер всвоей области. Второе, более расплывчатое значение компетентности связано сумением работать в союзах. Для потенциальных партнеров это репутация компании,имеющей такой опыт. Это привлекательное качество, обещающее быстрый выход союзана рабочий режим и повышающее надежды на успех совместных разработок. Партнер сподобной репутацией выступает в глазах других участников в роли посредника ипроводника, с помощью которого можно достичь целей союза при минимальном непродуктивномрасходе энергии на притирку участников и организацию работ. К тому же укомпаний с репутацией опытных «союзников» шире возможности выбора потенциальныхпартнеров, а потому они могут выбрать наилучших. Лучших участников приглашают всоюзы первыми, а у остальных шансы не столь велики.
Оптимальнымспособом накопить опыт союзной работы и одновременно приобрести репутациюкомпании, компетентной в деле совместных усилий, является активное участие всоюзных проектах. Но накопление такого рода опыта — эволюционный процесс. Нужныпостоянные упражнения. Например, компания Hewlett—Packard не только тратитбольшие деньги и силы на обучение своих менеджеров искусству управлять союзнымипроектами, но и использует работу в союзах для накопления соответствующего опыта.Специалист по развитию деловых проектов из компании Hewlett—Packardрассказывает: «После того как очередной союз сформирован, мы со всемиучастниками (из нашей компании) проводим своего рода посмертное вскрытие. Мыберем первоначальные цели, смотрим, как развивались события, что пошлоправильно, что — неверно». На основании этой информации составляется короткийотчет, который уходит в базу данных союза. Систематически накапливая опытсоздания союзов, компания Hewlett—Packard в режиме реального времени оттачиваетсвое умение управлять союзными проектами. Неудивительно, что у нее превосходнаярепутация в качестве союзного партнера. Компания Corning также обладаеткультурой участия в союзных проектах. Начинающих менеджеров проверяют участиемв таких проектах, и со временем они превращаются в отличных специалистов.
Резюме
Посколькутермин «союз» используется слишком широко и не всегда правильно, я далопределение и сформулировал точные критерии, отличающие союзы от другихорганизационных форм. Более того, я описал процесс формирования и развитиясоюзов, различные стадии жизненного цикла, характеризующиеся своеобразиемцелей, требований и процессов управления. Наконец, я описал концепциювременного союза, весьма недолговечного и встречающегося в новых, быстроформирующихся отраслях. Эти краткосрочные союзы напоминают сети компаний,конкурирующих с другими подобными сетями. Я дал сравнение временных и болеетрадиционных, стабильных и долгосрочных союзов, в применении к которым частоиспользуют метафору супружества.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/