Сочинение: Этика и культура компании

Жизнь убедила, что проблемы этики предпринимательстваневозможно решить без решения вопросов культуры бизнеса в целом и, особенно,культуры корпоративной — конкретной компании. Деловая культура, характернаясвоеобразным восприятием событий, образов, чувств, моделей поведения,становится все более прагматичной и непосредственной, как сама жизнь. Труд,трудовой коллектив — составные элементы нашего бытия, культуры. В свою очередь,они имеют свою собственную культуру и подчиняются ее законам. Прежде чемрассматривать эту проблему в практическом приложении, важно выявить теоретическиеподходы, базовые положения. Этические подходы к бизнесу в значительной мерепредопределяются культурой бизнеса, как общества в целом, так и в рамкахотдельных рыночных хозяйственных единиц. В культуре бизнеса вообще, и особеннов российской практике, в последнее время произошли значительные перемены. Длясовременной российской компании, стремящейся не только выйти на рынок, но изакрепиться на нем, проблемы культуры бизнеса неразрывно связаны скорпоративной культурой. В конце нынешнего тысячелетия культура компании чащевсего определяется термином «механистическая». Организациярассматривается по аналогии с механизмами, действующими элементами которыхявляются своеобразные «винтики». Работники-винтики должны точносоответствовать своему месту, характеру своей работы. Нет возможностипостепенно подстраиваться под деловую культуру организации. В жестких условияхконкуренции на это нет ни свободных денежных средств, ни времени. Нанимаемыйчеловек обязан полностью отвечать существующим принципам организации.

Механистическая модель организации ориентирует на точностьпостановки задач, которая должна быть в полной мере соблюдена при подбореперсонала, что превращается в «подгонку винтиков». Механистическийподход успешно действует в стабильной внешней среде, но начинает давать сбои вситуации многовариантности, изменчивости.

Удачно работает механистическая модель в экстремальныхситуациях, при недостатке времени и ресурсов, когда решения должны приниматьсяв одном месте и беспрекословно исполняться (скажем, в военной обстановке). Некоторыеорганизации способны спокойно использовать этот метод и действовать достаточноуспешно при наличии определенных условий. Особенность нынешней ситуации состоитв том, что, включаясь в отношения, которые задаются механистическим подходом,менеджер требует самостоятельности от исполнителя, причем точно соответствующейего функциональному месту. Такое положение заставило многих пересмотретьмеханистический подход.

Механистический вариант заменяется органическим (от слова«организм»). Развитие любой организации можно уподобить развитиюживого организма со своими жизненными циклами (рождение, рост, стабилизация,спад). Цикл может завершиться распадом организации или ее реанимацией. Проблемаорганизационной или корпоративной культуры появляется обычно в фазе бурногороста организации, когда активно создаются различные новые структуры,подразделения. Люди в организации полны энтузиазма. Они несут с собой даннуюкультуру. И в России часто организации создаются по принципу общности культур,например, когда выпускники одного вуза, подчас одногруппники, разделяющиеединые принципы, имеющие общие цели, организовывают свои фирмы.

На следующем этапе развития организации остро возникаетпроблема целостности. Компания, прошедшая стадию формирования и вышедшая наэтап интенсивного роста, действует эффективно. Она растет, в ней появляютсяновые люди со своими ценностями. Часто организации начинают расти за счетпокупки других компаний: вокруг компании-прародительницы появляются дочерниефирмы. Здесь и встает проблема размывания целостности.

Возможно представление об организации и как о целостнойличности. Известно, что для появления потребностей верхнего уровня прежде всегодолжны быть удовлетворены потребности более низкой ступени. Применительно к организацииситуация аналогична. Она может сосредоточиться на разных этажах подобнойпирамиды, что является показателем уровня развития корпоративной культуры. Еслиорганизация ориентируется на уровень «живи сам, но дай жить другому» — превалируют социальные потребности. Более высокий уровень — когда организацияподдерживает профессионалов. При этом выделяются наиболее успешно действующиесотрудники. Здесь возникают конкурентные ситуации для профессионального ростаработников. Наиболее высокий уровень – когда организация не только обеспечиваетпсихологическую поддержку и стимулирует повышение профессионализма, ноформирует обстановку, при которой просто невозможно не прогрессировать. В этомслучае имеет место максимум самореализации.

Но можно представить организацию как мозг. Последнийспособен работать только как единое целое, как одна система. Задача состоит втом, чтобы сохранять это целое в каждой его части, развивать коммуникации,универсальность специалистов.

Организационная культура представляет собой интегральнуюхарактеристику организации (ее ценностей, основ поведения, способов оценкирезультатов деятельности), представленную в определенной системе, Приоритетнымможет быть принцип подчинения руководству, либо принцип развития инициативыкаждого человека, связь с видами деятельности и т.д. Корпоративная культура — сложныйкомплекс предпосылок, предположений, подходов, бездоказательно принимаемыхвсеми членами организации, определяющих общие рамки поведения для коллектива.

Для формирования и развития корпоративной культуры особоезначение имеет руководитель — человек, который не только обладаетсоответствующими знаниями, но и способностью обучать других, вноситьнеобходимые изменения. Руководитель имеет определенный кредит доверия отколлектива, который зависит от авторитета. Лидер является наиболее яркимприверженцем групповых норм, но ему позволено и выходить за строгие рамки. Когдакредит исчерпан, место лидера занимает другой человек.

При совместно взаимодействующем типе организационнойкультуры наиболее комфортно себя чувствуют эмоциональные,ценностно-ориентированные люди. Главное внимание уделяется поведению, котороеопирается на существующие традиции и ритуалы. Данный тип можно оценить какпатриархальную организационную культуру (или культуру семьи).

На следующем этапе появляется совместно-индивидуальнаядеятельность с частной собственностью, которой соответствует особый типуправленцев. В их задачу входит контроль за ресурсами, их перераспределение,разрешение конфликтов между отдельными членами группы, ориентированными насобственное благополучие и получение прибыли. Подбирая персонал, интересуютсятем, какого типа люди, какие у них цели и ценности, какие виды работ ониспособны выполнять. Важны не взаимоотношения начальника и подчиненного, а конкретныерезультаты. Люди, приходящие в организацию совместно-индивидуального типа,инициативны. Их энергия идет на достижение конкретных результатов, на получениеприбыли под лозунгом: «Победитель всегда прав».

Следующий тип организационной культуры — совместно-последовательный(частная и государственная собственность). Образ, иллюстрирующий подобный типдеятельности, — конвейер. При совместно-последовательной деятельностирезультаты появляются За счет последовательной передачи определенных предметовтруда. Для успешного функционирования организации появляется потребность ворганизаторе. Его задача — сформировать организационную структуру и обеспечитьее деятельность оптимальным образом. Интересно, что более или менее способныеспециалисты в России появились не из экономических вузов, а из МВТУ им. Баумана,МИФИ, МФТИ.

Организатор объективно необходим тогда, когда структуракомпании очень динамична, что зависит не только от деятельности, но и отвнешней ситуации. Если меняется характер деятельности, меняется технология,инфраструктура, в которой живет организация, — соответственно, должнатрансформироваться внутренняя структура. Вначале преобладали структуры линейные.Позже появились функциональные организационные структуры (матричные, проектные).Сейчас особенно актуальны комплексные системы (матричные и частично линейные). Вобязанности организатора входит разработка структур, которые будут эффективноработать в изменившихся условиях. В этом его отличие от администратора, которыйраспределяет ресурсы и отслеживает план выполнения работы.

Очень важны требования, предъявляемые к организатору. К нимотносятся: собственно профессионализм, знание дела, отрасли; узкийпрофессионализм управленца; личностные свойства (воля, целеустремленность),организаторские способности, достаточно высокая работоспособность, умениенаходить общий язык с коллегами. и начальством, способность сформировать и«настроить» команду и плодотворно работать с подчиненными, а такжеопределенное везение в бизнесе и управлении.

В России, когда руководящий аппарат претерпевает постоянныеметаморфозы, на своих позициях остаются лишь профессионалы, живущие поавторитарному принципу и способные четко выполнять свои функции. В основе лежиттехнологическая дисциплина, неуклонное следование правилам. Поскольку именноначальник определяет, какое решение правильное, а какое нет, данный типкультуры называется бюрократическим.

В последнее время управление организациями начинаетбазироваться на ином принципе. Совместно-творческая деятельность, связанная спереходом науки в сферу управления, выходит на передний план. Даннаяорганизационная культура порождает иную роль управленца. Он должен бытьспособен включаться в самые разные типы деятельности, выступая то в качествеменеджера проекта, то в роли генератора идей или порой даже критика. Еслипотребуется, он должен быть и хорошим исполнителем. Наиболее адекватной формойреализации совместно-творческой деятельности является акционерный (кооперативный)тип собственности. В такой организации каждый сотрудник приносит с собойопределенную долю, уходя — забирает с собой то, что было создано коллективнымтрудом. Наемный менеджер в результате успешной работы, принесшей солидныедивиденды, нередко становится собственником.

Руководитель в этих условиях использует в качестве механизмауправления сценирование (совместно-взаимодействующий тип культуры), опираясь насобственный пример и на вдохновение других людей. Если администратор делаетупор на планирование, то организатор занимается оргпроектированием. Инструментарийуправляющего — программирование.

Управленец выбирает необходимое решение из множествавариантов. Он ищет ответы на не всегда точно сформулированные вопросы. Онанализирует то, что происходит сейчас, и прогнозирует то, что может и должнобыть впоследствии. Именно он отвечает за достижение поставленных целейорганизации, так как у него есть точное представление о том, что сейчас дляорганизации нужнее всего, а также, к чему ей необходимо стремиться, формируяобраз желаемого будущего. Управленец просчитывает все возможные вариантыдостижения этих целей. Поэтому для него не должно быть неожиданностей.

В совместно-творческом типе оргкультуры оценка правильностидействий определяется исключительно результатом — достижением цели. Подобнаякультура характеризуется постоянным движением к истине, сетевойпринадлежностью, открытой коммуникативностью, причем не только по отношению квнешней среде, но и внутри самой организации. Переход к. совместно-творческойдеятельности от совместно-взаимодействующей можно сравнить с приобщением кавторскому труду.

Теперь можно сосредоточиться на выяснении самого понятия«корпоративная культура» для организации. Главный вопрос — ради чегоданная конкретная организация вообще существует. Нужна четкая фиксированнаямиссия, определенное место на рынке, продукт, с которым она выходит на рынок. Причемэта миссия должна быть ориентирована и на внешний мир, и на внутреннююинтеграцию. Одна организация приходит на рынок для того, чтобы «сделатьмир меньше» (лозунг одной из телекоммуникационных компаний). Онаобеспечивает вам возможность поговорить по телефону с человеком, находящимся вдругой точке земного шара. Это представление о целях организации, в первуюочередь — для ее клиентов. Иной взгляд на предназначение организации — миссияглазами самих сотрудников. Здесь вопрос следующий: «Что мы будем делатьдля того, чтобы мир стал меньше? В каком направлении нужно двигаться?». Необходимосформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет. Нужночетко определить образ желаемого будущего, причем важно выявить не только местои качество организации, но и внешней среды, которая тоже не останетсянеизменной.

В рамках внешней адаптации важно выявить и как этопроизойдет. Какой путь предстоит пройти? Если удалось прояснить вопросы о миссии,о делаемом будущем, о способах его достижения, — основная часть проблем решена.Задача менеджеров по персоналу — обеспечить сотрудникам организации четкоепредставление: что, когда и зачем будет происходить. Например, стратегическойцелью развития холдинга АО НК «ЮКОС» определено «Формированиекомпании как единого хозяйствующего субъекта».

Представление о партнерах организации также является оченьважным компонентом корпоративной культуры. Организационная структура строитсяпод конкретных людей, и без них она не может быть реализована. Меняяоргструктуру, нужно учесть изменения технологии, наличие кадров, апробированныеспособы организации деятельности, внешнюю инфраструктуру, к которой, вчастности, относятся хозяйственные партнеры, клиенты. Здесь важно максимальноиспользовать внешнюю инфраструктуру.

Следовательно, миссия, представление компании о будущем, обэтапах продвижения к нему и о партнерах — важнейшие параметры корпоративнойкультуры, работающие на внешнюю адаптацию.

Что же влияет на внутреннюю интеграцию в корпоративнойкультуре? Это в первую очередь представление о том, как коллектив будетработать. Каков будет характер его деятельности? Причем выбор технологиидеятельности зависит от ценностей организации. Если мы функционируем впредпринимательской организационной культуре, люди у нас активные,инициативные, ориентированные на конечный результат, они выберут оптимальныйдля себя тип деятельности.

В процессе выбора конкретного типа деятельности определяютсяхарактеристики необходимых в будущем сотрудников. Какие работники требуютсяорганизации? Ориентированные на инновационное развитие или способные долгоевремя только выполнять совершенно конкретные функции. Если организация ещенаходится на стадии формирования, то на первом плане появятся люди активные,творческие, способные выходить за пределы поставленных задач, которые всостоянии сами ставить цели и реализовывать их на деле. Если же организацияразвивается интенсивно, то понадобятся сотрудники, ориентированные прежде всегона распространение существующего опыта. Иное дело — стадия стабилизации. Еслина стадии интенсивного развития нет необходимости изо дня в день заниматьсярутинной работой, то в период стабилизации без этого не обойтись. Подбираяперсонал, важно учитывать характер деятельности, уровня технологий, конкретнуюситуацию в организации. Особенно важно обеспечить в организации добротноекоммуникативное пространство, предоставить сотрудникам возможность эффективноработать, самоактуализироваться. Какие же факторы оказывают влияние наформирование конкретной корпоративной культуры? Нельзя рассчитывать на то, чтопоявятся новые умные люди и станут создавать организацию. Корпоративнаякультура появляется не сразу, а в результате длительного взаимодействия. Средифакторов, влияющих на формирование определенной корпоративной культуры, выделимследующие: происхождение, история создания и основные события в жизниорганизации; технология деятельности, определяющая способ функционированияорганизации; ценности и символы организации как провозглашенные, искусственносозданные для внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторамиповедения для ее членов.

Самый главный вывод: корпоративная культура — не красиваяодежда организации, а очень важный инструмент современного бизнеса, основапреуспевания компании на рынке.

Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием«корпоративная культура», которое во всем мире, а также — во всевозрастающем масштабе — в России становится ключевой предпосылкой успеха вбизнесе.

Корпоративная культура — это система ценностей иубеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение,характер жизнедеятельности организации.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация являетсясложным организмом, основой жизненного потенциала которого являетсяорганизационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членамиэтой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормыи принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнениюхорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям инормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но ипредопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразнорассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важностиформирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людямпредставление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации ифилософии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможностьруководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах,предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок иоблегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративнаякультура обогащает людей чувством — уверенности, гордости за фирму,противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильностьфункционирования.

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организацияхс устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становитсяатрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ееучастников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами иценностями, которые и составляют ее основу.

Возникновение и формирование этики и культуры фирмы можнопродемонстрировать следующей схемой:

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизнипредприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания состороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративнойкультуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказыватьвлияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджерыпризваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ееформирование и изменения в лучшую сторону.

Культура организации — сложная композиция разныхпредположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию),бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередкокорпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллективаорганизации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования,ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействиявнутри организации и за ее пре делами.

При анализе корпоративной культуры следует выделить триосновных момента. Первое — это базовые предположения, которыхпридерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередкосвязаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.)и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второе — это ценности (или ценностные ориентации),которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведениеможно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается,что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента занеудачу в работе. В других — все наоборот. Однако принятая ценность помогаетчеловеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третье — это "символика", посредствомкоторой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторыефирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностныеориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываютсяработникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результатеэтого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности,которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие культуры фирмы включает в себя множествокомпонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ееобщественный авторитет. Если предприниматель, менеджер хочет, чтобы его фирмана рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, какпартнеры, покупатели, все общество ее воспринимают. Репутация фирмы — сложноепонятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от егоконструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Но, естественно, наэтом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важносохранить хорошее отношение клиентов к фирме. Поэтому вся фирма должна бытьориентирована на потребителя. В этих целях надо затратить немало денег,времени, сил на формирование культуры фирмы, соответствующую подготовку ееработников.

1. Э.А. Уткин. Этика бизнеса. М., 2004

2. Малахов В.А. Етика:Курс лекцій: Наш. посібник — К.: Либідь, 2000. — 384 с.